PMBOK(第六版) PMP笔记——《二，2024吊打面试官系列_最新版pmbok大纲

包括两大类：

• 过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）

• 组织知识库（通常由项目更新）。

3.1 过程、政策与程序

组织用于执行工作的流程与程序。

3.1.1 启动和规划：

1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求

2）特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策）

3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）

4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等）

5） 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）

3.1.2 执行和监控：

1） 变更控制程序

2） 风险控制程序

3） 跟踪矩阵

4） 财务控制程序

5） 问题与缺陷管理程序

6） 资源的可用性控制和分配管理

7） 组织对沟通的要求

8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序

9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）

10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准

11）产品、服务或成果的核实和确认程序

3.1.3 收尾

项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）

3.2 组织知识库

组织用来存取信息的知识库。

包括：

1）配置管理知识库；

2）财务数据库；

3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供

将来的项目参考。这是考点）

4）问题与缺陷管理数据库；

5）测量指标数据库；

6）以往项目的项目档案；

4. 如何区分组织过程资产和事业环境因素？

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第 1，是组织内部的还是外部的，如果是外部的，一定是事业环境因素；如果是组织内部，可能是组织过程资产，也可能是事业环境因素。

第 2，项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。

第 3，以“程序”结尾的词大多是组织过程资产；以“系统”结尾的词大多是事业环境因素

5.组织结构

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组织结构/组织形式定义：人员的职责、权限和相互关系的安排；是一种事业环境因素。可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。

三大类：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型，所以一共是五种组织结构。

五种组织结构我们一个个介绍：

5.1 职能型组织

职能型组织

职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm 是兼职，pm极小或没有权力。

职能型组织 优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。

职能型组织 缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。

5.2 弱矩阵型组织

弱矩阵型组织

pm 权力小于职能经理比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通.pm 是项目联络员或协调员。

项目联络员和协调员有区别：

项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。

项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。

所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm 是兼职

5.3 平衡矩阵组织

平衡矩阵组织

PM 权力几乎等于职能经理

优点：资源使用效率高

缺点：员工要听 2 个领导

pm 和职能经理共同掌握预算，pm 兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。

缺省组织架构：如果 pmp 考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡矩阵。

5.4 强矩阵组织

强矩阵组织

pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM 和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。

PM 的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。

矩阵式组织：

优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好

缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm 和职能经理），沟通复杂。

5.5 项目型组织

项目型组织

Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm 和项目管理行政人员都是全职。

优点：pm 权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。

缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。

三大类组织结构总结如下：

1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；

2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；

3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。

三大类组织结构

项目管理办公室（ Project Management Office ， PMO ）

1、定义：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

2、按照对项目控制权力的大小来分，支持型、控制型、指令型。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

1）支持型：担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。

2）控制型：PMO 权力居中

3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型。

3、PM 和 PMO 角色差异：

PM——Project Manager 项目经理

PMO——Project Management Office 项目管理办公室

1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；

2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；

3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。

6. 练习题

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一个项目经理刚接手一个新项目，该项目和他以前做过的一个项目类似。为了借鉴以前项目的经验，他应该先查看哪份文件？

A、项目章程

B、项目管理计划

C、历史信息

自我介绍一下，小编13年上海交大毕业，曾经在小公司待过，也去过华为、OPPO等大厂，18年进入阿里一直到现在。

深知大多数Java工程师，想要提升技能，往往是自己摸索成长或者是报班学习，但对于培训机构动则几千的学费，着实压力不小。自己不成体系的自学效果低效又漫长，而且极易碰到天花板技术停滞不前！

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