谷歌为什么放弃 OKR 转向 GRAD 考核系统_谷歌grad绩效考核
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谷歌为什么放弃 OKR 转向 GRAD 考核系统
最近谷歌放弃OKR转向了全新的 GRAD 系统，估计国内又将掀起一波跟进浪潮。
东西方绩效考核目标是完全不同的，西方考核的是员工的「创新力」和「影响力」，而中国企业考核员工的是「执行力」即工作「完成度」和「完成量」。从谷歌放弃OKR专项GRAD就可以看出端倪。
在我看来基于自邓巴数的理论，少于150人公司，员工根本不需要管理，也不需要做绩效考核。
下面我就用我自己的实践告诉大家如何去KPI绩效考核并且打造一个自我运行的团队？
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为什么总是强调「管理」二字？
人们对管理有误区，就如同“物业管理”四个字一样，业主需要物业来管理吗？怎么管理业主？
同理员工需要管理吗？管理员工管的究竟是什么？
管理混乱的根源是因为没有带领公司前进的火车头，火车不知道开向哪里，也不知道下一站是哪里，没有统一调度图，没有目标的火车是不敢冒然前进的，必须等待上面的指示。
最终，火车只能推着走，推就是所谓的「管理」。
“管理”管的是什么？
- 管人：合理化利用人力资源
- 管事：优化流程，高效做事
- 管钱：最大化利用现金流
为结果负责
在我还未成为管理层的时候，我常常听到我的上司说这句话【要为结果负责】，当我成功做到管理层后，开始反思这句话。
如果只为结果负责，可以招聘一个助理和秘书干这个工作。
管理应该为过程负责，设计，制定，可重复执行的过程，而不是结果。如果为结果负责的，那不叫管理，只能称为“管”，而“理” 所代表的就是过程。
我认为管理需要做的四件事，计划，执行，检查，改进。“结果”是其中的一个环节，即第三个环节。
管理层的工作这样进行的，首先做计划（包括战略层面和执行层面的计划），接着是分解任务到执行层并执行，然后检查执行层的汇报结果，最后发现问题，提出问题，解决问题，改进之前工作，不断迭代，不断优化（包括流程，工艺，技术，成本，管理等等......）。
以结果为导向，为结果负责会产生什么问题呢？
我先说说以流程导向，以流程导向可以为企业打造一个平台，做到任何一个岗位流程化，标准化，经过规范的培训后，任何人都能胜任这项工作。
以结果为导向，忽视中间的过程，会产生对人的依赖，我们常常发现一旦管理层发生变动，下面所有的流程都要调整，很多岗位甚至出现了不可替代性，或是替代成本过高。
审批的陷阱
企业需要购买一个设备，于是就填写申请单，找你签字审批，作为老板，你并不知道该买还是不该买，于是出现了层层把关，层层审批。
首先让申请人的直属领导先审批，然后再依次向上提交并审批，最后提交到你这里，你认为这样应该没有问题了。
结果各种申请单如雪片一般提交到你这里，并且在你之前审批，大家都签了字（同意），与此前相比，只多不少。
你会发现你下面的管理层对于下面提出的申请，来者不拒，大笔一挥“同意”。
这些人比你更懂这个设备吗？恐怕他们跟你一样不知道要买的设备能做什么，如果拒绝审批，误了事怎么办？
他们比你更有责任心吗？前面的人已经审批通过，我干嘛拒绝呢，这不是讨人嫌吗？
最后大家都签了字，请老板定夺。如果出了错，谁都不负责。
在互联网企业也是如此，程序猿写完程序，测试通过，产品觉得没有问题，一路绿灯，就上线了。
推动企业前行的三种动力
汽车的驱动方式有三种，即
