系统集成项目管理工程师（项目管理知识[一]）_系统集成项目管理工程师 项目需求管理

第四章项目管理一般知识

1、项目目标包括成果性目标和约束性目标。
2、项目的目标要求遵守SMART 原厕，即项目的目标要求 Specific(具体的)Measurable（可测量的)、Attainable (可以达到的)、Relevant(有相关性的)、Time-bound (有明确时限的）
3、项目的特点： 临时性、 独特性、渐进明细
4、信息系统集成项目有以下几个显著的特点：
(1)信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
(2)客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险
(3)系统集成不目苗洲早经而是要选择 (或开发) 适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
(4)高技术与高技术的集成
(5)系统工程
(6)项目团队的成员年起，流动率高。
(7)强调沟通的重要性
5、一个合格的项目经理：
(1)足够的知识
(2)丰富的项目管理经验
(3)良好的协调和沟通能力
(4)良好的职业道德
(5)一定的领导和管理能力
6、做好一个优秀的项目经理：
(1)真正理解项目经理的角色
(2)领导并管理项目团队
(3)依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
(4)真正理解“一把手工程”
(5)注重客户和用户的参与
7、组织结构对项目的影响


8、可以为一个项目设立一个 PMO，可以为一个部门设立一个 PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级 PMO 可以在一个组织内可以同时存在。
9、PMMO 有支持型，控制型和指令型等3种
10、项目生命周期模型
(1)瀑布模型的特点（需求明确）
上一项开发活动的成果作为本次活动的输入，本次活动的工作成果输出传给下一项开发活动
优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用
缺点：需求不明确会导致产品出现严重的后果
弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
(2)V模型的特点
需求分析 验收测试
概要设计 系统测试
详细设计 集成测试
编码 单元测试
优点:明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系
缺点:需求不明确会导致产品出现严重后果
(3)迭代模型（RUP）
组织需要管理不断变化的目标和范围组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。
大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。
11、敏捷方法：是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。（敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与）
12、原型化模型 ：充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品（需求不明确）
13、螺旋模型：对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减小开发风险，在瀑布模型和原型化模型的其础上的演进，出现了螺旋模型以及大大量使用的RUP
14、项目管理过程组**：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组（贯穿项目整个过程）、收尾过程组**

第五章项目立项管理

1、项目建议书 (Requcst for Proposal，RFP) 是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申诸文件，是对拟建项目提出的总体设想。在项目建议阶段，项目要依次完成项目建议书的编写、申报、审批等环节，然后才能进入后续的项目可行性分析阶段的工作。
2、项目建议书，又称立项申请，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人。
3、项目建议书内容：


4、项目可行性研究内容：
(1)投资必要性
(2)技术可行行性
(3)财务可行性
(4)组织可行性
(5)经济可行性
(6)社会可行性
(7)风险因素及对策
5、项目可行性研究阶段：
(1)机会可行性研究
(2)初步可行性研究
(3)详细可行性研究
(4)项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
(5)项目评估
6、招投标中主要经历招标、投标、开标、评标、中标5个过程.
7、下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。
(1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目。
(2)全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。
(3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。任何单位和个人不得将依法
(4)须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或其他组织参加投标。
(5)招标分为公开招标和邀请招标。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
(6)国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。
8、招标资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于 5 日 。
9、未通过资格预审的申请人不具有投标资格。通过资格预审的申请人少于 *3 个的 *，应当重新招标。
10、招标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标促证超过招标城目估算价的 2%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致
11、招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少~~15日~~ 前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。
12、招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于 *20日 *。
13、招标人可以自行决定是否编制标底。一个招标项目只能有一个标底。标底必须保密.
14、投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。
15、评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的 三分之二 。
16、招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
17、评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。依法必须进行招标的项目的所有投标被否决的，招标人应当重新招标。
18、中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。
19、招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
20、投标文件包括：
(1)投标书、极标报价–览表、分顶一览表
(2)投标资格证明文件(公司的营业执照副本复印件加盖公章及其他相关证件)。
(3)公司与制造商代理协议和授权书。
(4)公司有关技术资料及客户反馈意见。
21、投标文件签署规定
(1)投标文件正本和副本须打印并由投标方法人代表成委托代理人签署
(2)除投标方对错处作必要修改外，投标文件中不许有加行、涂抹或改写
(3)电报、电话、传真形式的投标概不接受
22、系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括的内容有项目资源估算、项目分配、准备项目任条书和任命项目经理等。

第六章项目整体管理

1、项目整体管理包括一下6个过程：
(1)制定项目章程
(2)制定项目管理计划
(3)指导与管理项目工作
(4)监控项目工作
(5)实施整体变更控制
(6)项目结束或阶段
2、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目竟程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
3、项目章程的作用
(1)确定项目经理，规定项目经理的权力。
(2)正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
(3)规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
(4)通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
4、制定项目章程的输入
(1)项目工作说明书（业务需求、产品范围描述、战略计划）
(2)商业论证
(3)协议
5、制定项目章程的输出
(1)概括性的项目描述和项目产品描述。
(2)项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
(3)项目的片体重业包括项目的总体范围和总体质量要求。
(4)可测量的项目目标和相关的成功标准
(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算
(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
(9)委派的项目经理及其职责和职权。
(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
6、制定项目管理计划的主要用途：
(1)指导项目执行、监控和收尾
(2)为项目绩效考核和项目控制提供基准
(3)记录制订项目计划所依据的假设条件。
(4)记录制订项目计划过程中的有关方案选择。
(5)促进项目干系人之间的沟通。
(6)规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
7、项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划）
8、三个基准：范围基准、进度基准、成本基准
9、实施批准变更：
(1)纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
(2)预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
(3)缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
10、基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算(ETC)、也可以用进度偏差(SV)和进度绩效指数 (SPI)来预测。（进度预测）
11、基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算(ETC)，也可以用成本偏差(CV) 和成本绩效指(CPI) 来进行成本预测。通过比较完工估算(EAC) 与完工预算(BAC)，可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。(成本预测)
12、项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入重管理以及配置管理系统中。

第七章项目范围管理

1、项目范围管理通过一下六个过程来实现：
(1)编制范围管理计划过程
(2)收集需求
(3)定义范围
(4)创建工作分解结构
(5)确认范围
(6)范围控制
2、工作管理过程
(1)制定详细顶目范围说明书
(2)根据详细项目范围说明书创建 WBS
(3)维护和批准工作分解结构 (WBS)
(4)正式验收已完成的项目可交付成果
(5)处理对详细项目范围说明书或 WBS 的变更。该工作与实施整体变更控制过程直接相联。
3、范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
4、项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
5、创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构(WBS) 是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。
6、工作分解结构是逐层向下分解的（3~6层）
7、作为一种经验法则，8/80 规则(80 小时原则)建议工作包的大小应该至少需要8 个小时来完成，而总完成时间也不应该大于 80 小时。
8、把整个项目工作分解成工作包
①识别和分析可交付成果及相关工作。
②确定 WBS 的结构和编排方法。
③自上而下逐层细化分解。
④为 WBS 组件制定和分配标识编码。
⑤核实可交付成果分解过程是否恰当
9、工作结构分解原则如下
①在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
②个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
③相同层次的工作单元应用相同性质
④工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
⑤便于项目管理计创和项日控制的需要最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
⑥应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
10、经过批准的范围说明书、工作解结构(WBS)和相应的 WBS 词典组成了范围基准。
11、范围确认步骤
①确定需要进行确认范围的时间
②识别确认范围需要哪些投入
③确定范围正式被接受的标准和要素。
④确定确认范围会议的组织步骤
⑤组织确认范围会议。
12、群体决策技术：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
13、工作包是定义项目范围、定义项目组织、设定项目产品质量和规格、估算和控制项目费用、估算项目时间周期和进度安排的基础

上一章
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