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如何组建高效的测试团队_测试团队建设

测试团队建设

在不同的企业里,质量团队的阵型也有着比较大的区别。比如有的团队归属于各个业务的研发总监,有的团队则归属于统一的测试总监;再比如有的团队有专门的自动化、性能、平台开发小组,有的团队则是由业务测试兼做专项类的工作。为什么团队阵型要这么设计?这些阵型又存在哪些优缺点?这篇文章就来做个汇总整理。

01. 集中模式

集中模式是指研发与测试在企业层面属于并立的两个大团队,由各自的唯一负责人统一领导。

集中模式有以下优点:

  • 质量团队有较高的独立性,能够站在比较客观的位置上处理问题。

  • 测试资源集中管理,当业务发生变化时可以快速进行调整,提升资源利用率。

  • 便于聚集力量做平台研发或技术攻关,带动整体团队持续向上突破。

它也有以下缺点:

  • 统一制定的政策,无法完美兼容不同业务的差异性,落地效果不如预期。

  • 各个业务的测试诉求,难以被测试负责人全面考虑,资源分配不合理。

  • 各个测试子团队之间容易产生竞争关系,导致大范围普遍内卷。

02. 分散模式

分散模式是指测试分布在不同的业务线内,没有共同的最高负责人,分别向各自的业务研发负责人汇报。

分散模式有以下优点:

  • 研发与测试的结合更为紧密,各个业务可以制定符合自身现状的质量策略。

  • 允许业务自主决策测试资源的分配,双方的目标和预期更为一致。

  • 测试角色的汇报链路较短,在业务上的实际产出和表现评估更为准确。

它也有以下缺点:

  • 质量团队容易让步于研发目标,话语权相对较轻,影响最终质量结果。

  • 测试资源难以跨团队协调,不能根据业务松紧度做出灵活调配。

  • 各个测试子团队采用不同的技术方案,存在重复建设,造成资源浪费。

03. 中台模式

集中模式和分散模式各有一些优缺点,很难说哪个就一定更好,所以我们经常可以看见一些企业的质量团队是分了又合,合了又分。

还有一种解法是质量中台模式,即定义一个中台部门,统一管理测试资源,并提供测试技术支持。测试主管则一般会采用双线汇报方式(一实一虚),以保证在业务领域和专业领域都有比较好的投入。

中台模式可以最大限度地保留测试的独立性,又能很好地与业务结合,因此被很多大企业采用。但是这种模式也不是没有缺点,之前我一直在强调,技术终究是要服务于业务的,但是中台恰恰在对二者进行剥离。

对于业务测试而言,由于缺少技术层面的锻炼,业务质量也难以深入;对于中台测试而言,同样缺少业务层面的接触,技术实现往往脱离业务。长此以往,双方的成长均会比较有限,人员流动性也比较大,因此近几年关于中台模式的质疑声也越来越多。

于是后来又出现了一种基于传统中台模式的演进模式,叫“轻中台”或“薄中台”,将测试开发的职能下放到业务线,移除了单一的业务测试角色(或转移到外包),中台部门只保留项目管理、测试架构等职能。

轻中台是当前比较流行的一种模式,相对也符合敏捷研发团队的调性,所以很多团队都在往这个方向去走。当然,小微型团队也不太需要这么复杂的模型,不管大家当前是什么模式,能够让团队跑得又好又快就行。

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