项目管理复习_项目立项之后,项目负责人会进行

项目管理概述
.项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
关系：各个过程组通过其结果进行连接，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。其中，计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。

项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
项目特征：目标性、相关性、独特性、临时性、资源约束性、不确定性
知识领域有（PMBOK）：项目集成管理、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人
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项目确立（项目初始）
项目立项之后，项目负责人会进行（自造-购买）决策
PMI（项目经理）人才三角重点关注（技术项目管理）、（领导力）、（战略和商务管理）3个关键技能。
在（立项）阶段，应该明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费，而且得到项目发起人的认可。
项目章程：项目章程是一份正式批准项目并且授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
项目建议书或报价单：这两种都是乙方编写的投标书
题目

生存期模型（项目初始）
（瀑布模型）生存期模型中，要求项目所有的活动都严格按照顺序进行，一个阶段的输出时下一个阶段的输入
生存期模型
适应型：迭代型、增量型（需求分段）、敏捷型等，需求都是变化的
预测型：瀑布模型（活动都是自上而下执行）、V模型，需求固定，需求要明确
增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险。
V模型适合的项目类型是需求很明确、解决方案很明确，而且对系统的性能要求比较严格的项目。
瀑布模型：适用于软件需求很明确的软件项目，即一般适用于功能明确、完成、无重大变化的软件系统的开发，
快速原型模型：适用于项目的需求在项目开始前不明确，需要减少项目的不确定性的时候。
混合模型是什么模型：把几种不同模型组合成一种混合模型，它允许一个项目能沿着最有效的路径发展，这就是过程开发模型（或混合模型）
Scrum模型、XP模型、DevOps模型等都属于敏捷模型

范围计划——需求管理（项目计划）
软件需求：业务需求、用户需求、功能需求三个层次
需求基线：建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后（用户参与评审），可以建立第一个需求基线。此后每次变更经过评审后，都要重新确定新的需求基线。
需求管理过程包括（需求获取）、（需求分析）、（需求规格编写）、（需求验证（可行性、正确性、一致性、必要性，最后签字））、（需求变更） 5个过程。
.敏捷项目主要采用（用户故事）描述需求
数据流分析方法是一种自顶向下逐步求精的分析方法。
.数据字典：数据项、数据流、数据文件等
需求变更是是软件项目的的一个突出特点
需求是与技术无关的

范围计划——任务分解（项目计划）
任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者（子项目），是项目变得更小、更易管理、更易操作。
任务分解的结果是WBS（任务分解结构Work Breakdown Structure）。
WBS最底层次可交付成果是（工作包work package）。
.WBS提供了项目范围基线。
任务分解方法：模板参照方法、类比方法、自上而下、自下而上
自顶向下：如果开发人员对项目比较熟悉或者对项目大局有把握
对于一个没有做过的项目，开发WBS时可以采用自底向上方法。
在任务分解结果中，最底层的要素必须是实现项目目标的充分必要条件。

范围计划——成本计划（项目计划）
软件项目规模即工作量
成本估算方法：代码行、功能点、用例点、类比（自顶向下）、自下而上、三点、参数模型、专家、猜测
功能点：公式FP=UFC（未调整的功能点技数）TCF，TCF=0.650.01*（n个通用特性的和）
敏捷项目一般采用（故事点）估算方法。
COCOMO81有3个等级的模型：基本模型（信息极少使用）、中等模型（需求确定使用）、高级模型（设计完成后使用）
三点估算法选择的3种估算值：最可能成本、最乐观成本、最悲观成本
Fibonacci ：0,1,2,3,5,8,13（前一个和自己本身的和是后一个的值）
.规模是成本的主要因素，是成本估算的基础。
.功能点方法中UFC的功能计数项：外部输出（Eo）、外部输入(EI)、外部查询(EQ)、外部接口文件(ELF)，内部逻辑文件(ILF)
在成本管理过程中，每个时间段中等各个工作单元的成本是预算
题目

范围计划——进度计划（项目计划）
计算项目历时：定额估算法T=Q/(RS) T活动持续时间、Q为任务的规模（工作量）、R为人力数量、S为效率（贡献率）
经验导出模型：D=aE^b；D表示月进度；E表示人月工作量；a是2~4之间的参数；b为1/3左右。
PERT： PERT=（O+4M+P）/6； O是活动最小，P最大，M最优
关键路径：最早开始ES，最晚开始LS，最早完成EF，最晚完成LF，duration：任务历时时间 TF：浮动时间 lag:延长项目的进度
（关键路径）决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间
（时间）是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。
ADM网络图中，箭线表示（活动/任务），节点表示一个任务的结束。PDM中箭线表示各任务（活动）之间的逻辑关系，节点表示任务（活动）
浮动是在不影响项目完成的情况下，一个活动可以延迟的时间量。
甘特图可以显示任务的基本信息，使用该类图能方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。
进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目后期
题目

范围计划——质量计划（项目计划）
审计是对过程或产品的一次独立质量评估。
质量成本包括预防成本和缺陷成本。
软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。质量是满足要求的程度，包括符合规定的要求和客户隐含的需求。
McCall质量模型关注的3个方面是（产品运行）、（产品转移）、（产品修改）。
质量保证的主要活动是（项目执行过程审计）和（项目产品审计）。
质量管理总是围绕着质量保证和（质量控制）过程两个方面进行。
质量计划：质量成本分析 、因果分析图（各种分析图示）、基准对照、试验设计、测试与检查的规划
质量模型： Boehm质量模型、McCall 质量模型、 ISO/IEC 9216质量模型
质量控制使用抽样统计可以降低质量控制的成本。

范围计划——配置计划（项目计划）
（完整性和可跟踪性）是软件配置管理的核心功能。（版本管理）、（变更管理）是配置管理的主要功能。
（基线）标志开发过程中一个阶段的结束和里程碑。
基线变更控制包括（变更请求）、（变更控制）、（变更批准/拒绝）、（变更实现）等步骤。
SCCB的全称是（软件配置控制委员会）。基线变更时，需要经过（SCCB）授权。
配置项应该被唯一标识
写出配置管理的基本过程：（1）配置项标识、跟踪；（2）配置管理环境建立；（3）基线变更管理；（4）配置管理审计；（5）配置状态统计；（6）配置管理计划。
SCCB职责：评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通。
软件配置项：软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码清单、测试规格说明书、测试计划、测试用例与实验结果、可执行程序、用户手册、维护文档。

范围计划——团队计划（项目计划）
项目组织结构OBS
组织结构的主要类型（职能型（以部门为为主体）、（项目型（部门是临时组织的，解散了也就没了））、（矩阵型（是前两种 的混合体））
（会议形式）沟通最有可能协助解决复杂的问题。
项目沟通的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性
对于紧急的信息，应该通过口头的方式沟通；对于重要的信息，应采用书面的方式沟通
项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系这样可以减少沟通渠道，减少成本
敏捷角色主要有三类产品负责人、团队促进者、跨职能团队成员
项目经理80%以上的时间用于沟通管理（n*(n-1)/2）
编制沟通计划的基础是沟通需求分析
沟通方式：书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通等

范围计划——风险计划（项目计划）
风险评估的方法包括定性和定量风险分析。
决策树分析是一种形象化的图表分析方法
风险应对策略：回避风险、转移风险、损失控制、自留风险
定量风险评估主要包括（访谈）、（盈亏平衡分析）、（决策树分析）、（模拟法）、（敏感性分析）等方法。
风险管理的4个过程：风险识别、风险评估、风险规划、风险控制
项目风险的三要素：风险事件、事件的产生原因、事件的影响
题目

范围计划——合同计划（项目计划）
合同类型：总价合同包括（固定总价合同FFP、总价加激励费用合同FPIF、总价加经济价格调整合同FPEPA）；成本补偿合同（成本加固定费用合同CPFF、成本加激励费CPIF、成本加奖励费CPAF）；工料合同
一个CPFF（成本加固定费）合同类型，估计成本是10万元，固定费用是成本1.5万元，当成本提高至20万元是，合同金额为：（21.5万元）
成本高了甲方买回去也就贵了，总价的话，甲方给了钱就不管成本高了，超出去的钱乙方出

集成计划执行控制
软件项目管理最终要得四个要素：范围、进度、质量、成本
项目执行控制的基本步骤：建立计划标准、观察项目得性能、测量分析与结果、采取必要措施、 做好计划修订工作，控制反馈

核心计划执行控制
题目
范围控制的重点就是避免需求的变更
SV<0,表示项目进度落后
当项目进展到20%的时候，cpI处于稳定

15章
项目周例会就是正式沟通方式
项目结束过程：制定结束计划、完成收尾工作、项目最后评审