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PMP备考笔记（第6版）_pmp笔记
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目录
管理质量工具：亲和图/因果图/流程图/直方图/矩阵图/散点图
做题思路
-
锁定领域
-
锁定子过程
-
锁定ITTO
-
结合题目，选择合适的答案
一个是按必杀技，锁定什么锁定什么锁定什么去出招。
二是遇上不要慌，先审查后变更，其他三项都是急于行动。
三是按莫斯科优先矩阵，必需的，应该的，可以的，不可以的。
项目经理是解决问题的，不能随意上报。
先分析再评估。
相关方权力/利益方格
分类：
1.利益高，权利高----甲方领导，乙方领导，对项目有很高的权利，关注结果，左右项目生死（重点管理）
2利益高，权利低------关注项目结果，让相关方满意，如果低估这个，相关方反对可能危险后果，项目期间内有很多麻烦（随时告知）
3.利益低，权力大，对项目结果关注度低，对项目成功至关重要（令其满意）
4.利益低，权力低，这种相关方对项目结果关注度低，例如测试人员，对项目的影响是间接的，（监督即可），但是态度得好些，他如果恶意出问题，可以影响到更有权力的相关方
凸显模型
和权力/利益方格一样，都是属于识别相关方的工具与技术。适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。
沟通技能/沟通技术/沟通方法
沟通技能：沟通胜任力、反馈（指导、辅导、磋商）、非口头技能、演示。
沟通技术：是指物理技术，如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络/视频会议。
沟通方法：互动沟通（面对面，会议、电话）、推式沟通（邮件、报告）、拉式沟通（网站、经验教训数据库或知识库）。
储备分析
储备分析是监督风险的工具。在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
同时，它也是估算成本的工具。为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时成为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。
需求跟踪矩阵
如果相关方对交付成果不认可，觉得不是他想要的东西，我们就可以通过需求跟踪矩阵把产品需求和可交付成果相连接，以确定交付成果符合需求。或者对需求比了解，可以通过这个顺藤摸瓜进行需求了解。包含以下内容：
-
业务需要、机会、目的和目标
-
项目目标
-
项目范围和WBS可交付成果
-
产品设计
-
产品开发
-
测试策略和测试场景
-
高层级需求到详细需求
德尔菲技术(Delphi 技术)
含义：德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一件方法，项目专家匿名参与其中。
步骤：组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。
作用：德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
104、 [单选] 一项目经理正在定量计算其项目的风险。她的几名专家都不在身边，但是她想把他们放进来。这该怎么办？
A project manager is quantifying risk for her project. Several of her experts are offsite, but wish to be included. How can this be done?
-
A：用互联网作为工具，采用蒙特卡罗分析 Use Monte Carlo analysis using the Internet as a tool.
-
B：采用关键路径法 Apply the critical path method.
-
C：决定纠正措施的备选方案 Determine options for recommended corrective action.
-
D：采用 Delphi 技术 Apply the Delphi Technique.
正确答案：D 你的答案：A
解析：Delphi 技术在取得技术问题、项目或产品的范围或风险的专家意见时最为常用。
资源优化：资源平衡/资源平滑
资源优化是制定进度计划的工具，用于调整活动的开始和完成日期。
资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，往往导致关键路径改变。如，一个人同时干几件事，可以通过资源平衡，可以让他分开在几个时间段干这几件事。
资源平滑：不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。如，A正在做一件事，不能按照计划完成，而B刚好闲着，就让B去帮忙A。
风险题目套路
提记评，批更通，行
团队阶段
团队发展模型叫塔克曼阶梯理论，有五个阶段：
形成/发展阶段：团队成员想换认识，了解他们自己的职责和角色，团队成员相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段：开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。团队成员不能合作、持有不同观点，有人离职。
规范阶段：团队成员开始协同工作，支持团队，相互信任。1+1=2。
成熟阶段：团队有序的工作，相互依靠，平稳高效地解决问题。1+1>2。
解散阶段：一般是项目结束。
储备分析
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
控制图
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
七点连续在均值线同侧是典型的失控
标准差计算：
162、 [单选] 一家公司以1公斤每包的价格销售咖啡。在质量管理计划阶段，项目经理发现装包机器的历史标准偏差为1克。控制图应该使用哪一个控制限制？
A company sells coffee in 1 kilogram bags. During the quality management planning phase, the project manager finds that the historical standard deviation of the machine that fills the bags is gram. For the control chart what control limits should be used?
-
A：1,000-1,006克 1,000-1,006 grams
-
B：994-1,0001克 994-1,0001grams
-
C：996-1,006克 996-1,006 grams
-
D：997-1,003克 997-1,003 grams
正确答案：D 你的答案：D
解析：控制图。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是 根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限 根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经 理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内 的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复 性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮 助确定项目管理过程是否受控。
控制线±3标准差，规格线：±4标准差。
精益六西格玛方法
质量改进方法-六西格玛。精益六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的质量改进工具。它要解决的问题不仅是控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期 。项目经理要改造类似项目中遵循的业务流程才能使项目取得成功，可使用精益六西格玛方法。
质量成本
预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。像采购一些测试设备但它还没正式用，也算是预防成本，不能归为评估成本。
评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
另外，质量成本，也可以按照一致性/不一致性成本来划分：
一致性成本：项目花费资金规避失败。
预防成本：打造某种高质量产品。培训、文件过程、设备、完成时间。
评估成本：评估质量。测试、破坏性试验损失、检查。
不一致性成本：项目前后花费的资金（由于失败）
内部失败成本：项目中发现的失败。返工、报废。
外部失败成本：客户发现的失败。债务、保修工作、失去业务。
责任分配矩阵
展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队之间的关系。
RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。
| RACI矩阵 | 人员 | |||
| 活动 | 张三 | 李四 | 小红 | 小花 |
| 创建章程 | A | R | A | R |
| 收集需求 | I | C | R | A |
| 提交变更请求 | I | I | R | C |
| 制定测试计划 | A | C | R | C |
| R=负责 A=问责 C=咨询 I=通知 | ||||
过程与计划之间的关系
各子过程，都要在它的母计划指导下进行，即各子过程，必输入自己的母计划。
规划质量管理工具：流程图/逻辑数据模型/矩阵图/思维导图
流程图：有助于了解和估算一个过程的质量成本。也可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
逻辑数据模型：可用于识别会出现完整性或其他质量问题的地方。
矩阵图：可用来比较因素的数量，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
思维导图：有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
管理质量工具：亲和图/因果图/流程图/直方图/矩阵图/散点图
亲和图：可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
因果图：鱼骨图、why-why分析图、石川图，用于识别问题的主要原因或根本原因。
流程图：展示了引发缺陷的一系列步骤。
直方图：展示每个交付成果的缺陷数量。
矩阵图：展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
散点图：展示两个变量之间的关系的图形。
质量审计
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
做五件事：
-
识别好的
-
识别不好的
-
改正不好的
-
分享好的
-
沉淀经验教训
激励/奖励/团队建设
激励：主要偏向某人工作不积极，需要激励一下。如我上班不积极，给我打打鸡血。
奖励：工作不积极，给点奖励，做得好久有奖励。
团队建设：主要偏向人与人之间的关系，通过团建强化团队的社交关系，提高工作效率。
定性风险分析/定量风险分析
实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其它特征，对风险进行优先级排序。
实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和其它不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。（具体损失多少）
一般都是先做定性风险分析，再做定量风险分析，而且一般都是大项目才需要做定量风险分析，定量风险分析不是必须的。但定量风险分析就成为评估整体项目风险的唯一可靠的方法。
风险管理计划/风险登记册
风险登记册，记录有具体的应对措施，和应急计划等。但题目说了，是低影响的风险，这类风险，通常会记录在风险登记册中观察清单里，而且，通常是接受的，没有应对方案的。所以，接着启动应急计划，如没有，就直接变更，进行权变。
风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法。
蒙特卡洛分析
属于实施定量风险分析的工具种的模拟，模拟通常采用蒙特卡洛分析，对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。
蒙特卡洛模拟是一种计算机模型分析技术，基于概率分布和概率分支进行许多次迭代，每次迭代都随机抽取输入数据，最终输出的是可能的项目结果的概率分布区间。
潜在沟通渠道数计算公式
n(n-1)/2，n代表相关方，而且项目经理也算是相关方，不要把项目经理漏了。
沟通计划里一般不包含项目经理。
责任分配矩阵（RAM）/RACI
RACI是RAM的一种例子，如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
三点估算和专家判断的区别
如果同时出现三点估算和专家判断，我们首先要确定题意是否有提到风险信息，不确定信息，如果有，我们就用三点估算。不然我们以专家的意见为主，专家的判断会相对可靠一些。
数据收集技术/RACI/PDCA/SWOT
数据收集：分析相关方的工具，还有专家判断、收据分析、数据表现；
RACI：通常用于资源管理领域；
PDCA：通常用于质量管理领域；
SWOT：通常用于识别风险。
范标果，除假因
范围描述，验收标准，可交付成果，除外责任，假设条件，制约因素，构成范围说明书的六字真言
概率和影响矩阵
实施定性风险分析的工具，是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。
工作绩效信息
工作绩效信息相对挣值分析和偏差分析更适宜于汇报。
112、 [单选] 一家组织的管理委员会希望看到偏离进度计划的任何关键里程碑，项目经理应该在项目状态 报告中包含
的最关键工作是什么？
An organization’s management board wants to see any key milestones that have deviated from the schedule. What
is the most critical fact that the project manager should include in the project status report?
A：进度基准 Schedule baseline
B：偏差分析 Variance analysis
C：工作绩效信息 Work performance information
D：挣值分析（EVA） Earned value analysis(EVA)
答案：C
相关方登记册和相关方参与计划
相关方登记册：身份信息，评估信息，相关分类。
相关方参与计划：记录已识别相关方的商定的沟通策略。
活动属性/活动清单/假设日志/里程碑清单
活动属性：描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
活动清单：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
假设日志：假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
里程碑清单：里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这有可能影响火丁排序的方式。
3、项目经理在制定项目进度计划时，希望按照符合逻辑的方式排列任务顺序，并使用至少有高级的承包商。项目经理应该查阅哪份文件？
The project manager wants to arrange the task order in a logical way and use at least a noble contractor while developing the project schedule. Which document should the project manager check?
A：里程碑清单 List of milestones
B：项目范围说明书 Project scope statement
C：活动清单 Activity list
D：活动属性 Activity attributes
正确答案：D
解析：PMBOK（6）P186-6.2.3.2定义活动-活动属性。包括唯一标识和活动标签或名称；活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系等。
关键链法
关键链法是考虑资源制约和风险的关键路径法。
进度网络分析法比关键链会更综合一点，多了模拟分析。是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进 度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期。
59、 [单选] 一名项目团队成员被要求支持另一个职能部门三天时间。项目经理识别到这将会让项目延期五天。项目经理应使用什么技术来确定这一点？
A project team member is required to support another functional department for three days. The project manager identifies that this will delay the project by five days. What technique did the project manager use to determine this?
A：进度网络分析 Schedule network analysis
B：关键路径法（CPM） Critical path method (CPM)
C：关键链法（CCM） Critical chain method (CCM)
D：资源平衡 Resource leveling
正确答案：A 你的答案：B
独立估算/加权系统
独立估算：用于决定采购还是不采购--规划采购
加权系统：用于决定选用哪个供应商--实施采购
问卷调查
识别相关方-工具与技术-数据收集-问卷调查，特别是识别大量相关方，可以类似发个信息表来收集
工料合同
工料合同：适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
单代号网络图
| ES（最早开始） | DUU（活动历时） | EF（结束） |
| 活动名称或代号 | ||
| LS（最晚开始） | TF（总浮动时间） | LF（最晚结束） |
自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某
进度活动可以推迟的时间量。所以如果自由浮动时间，不影响后面活动的最早开始时间，自由浮动时间和总浮动时间是相等的。
沟通管理计划
沟通管理计划包含了相关方的沟通需求，即他需要什么信息，正确的信息。
项目收尾流程
先解决外的，再解决内的，最后到团队。先成果验收，没问题就关闭合同。公司财务算账，看赚不赚钱，大家满不满意，没问题就收集文档，记录经验教训，最后ktv走起，然后散队回家。
概率和影响矩阵/决策树分析/影响图/成本效益分析
概率和影响矩阵：基于风险发生的概率和影响进行排序。
决策树分析：预期货币价值分析技术常用于风险定量分析。
影响图：是识别风险的工具，图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。
成本效益分析：泳衣测算投入和产出之间的关系，例如质量管理领域中资源投入和质量水平提升之间的关系。
影响图：
72、 [单选] 在识别和了解项目风险过程中,项目团队希望通过图形化方式表现风险。这些关键元素包括决策、不确定元素、因果关系和目标。团队应使用哪种类型的风险图解技术？
While working to identify and understand risk in the project, the project team would like to graphically represent risks by displaying essential including decisions, uncertainties, causality and objectives. The team should use what type of risk diagramming technique?
-
A：章程图 Charter diagram
-
B：帕累托图 Pareto diagram
-
C：德尔菲图 Delphi diagram
-
D：影响图 Influence diagram
正确答案：D 你的答案：C
解析：11.4.2.5 数据分析之影响图，作为风险定量分析的工具：用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。另外，四个选项中只有影响图可显示因果关系。
事业环境因素
如果题目有‘’必须符合什么要求，或者安全元素，环境因素‘’，这些都是属于事业环境因素，必须加入到范围说明书里。
储备分析
用于监督风险
S曲线
挣值分析，需要提交报告，S曲线能够展示成本、进度和基准的偏离情况。
趋势分析和挣值分析的区别
相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，分类如下：
不了解型：不知道项目及其潜在影响。
抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关
方不会支持项目工作或项目成果。
中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
资源分解结构
风险应对策略
-
上报：超出自己的权力范围，而且重大事故，或者涉及到环境因素这些。
-
规避：消除风险，让这件事发生概率为零。尤其是一些严重负面影响，像有毒气体这些，就需要采取规避措施来规避这个风险。
-
转移：将风险转移给第三方，像买保险，转给外包供应商。
-
减轻/妥协：采取其它措施来降低风险发生概率，或者损失。
-
接受：就是接受这个风险发生，不管它。
规避：
56、 [单选] 你是建设一个生猪养殖厂项目的经理。当地居民和环保团体反对该项目。他们已经提供了一系列数据显示厂里焚烧的内脏和猪尸体将产生有害的甚至有毒的气体，对当地居民有危害。他们威胁要将公司告上法庭。你发现你的大量时间花费在平息他们的担忧。在花费大量时间和精力之后，你说服管理层同意将项目迁至一个新的镇外的厂址。这是以下哪种风险反应的例子：
You are the project manager for the construction of a hog rendering plant. Local residents and environmental groups are opposed to this project. They have produced reams of data showing that the volume of entrails and carcasses burned at the site will cause noxious-and possibly toxic-fumes to which the residents will be exposed. They have threatened to take your company to court. You find you are spending most of your time trying to work with these groups to alleviate their concerns. After so much time and effort in these meetings, you convince management to move this project to a different site outside town. This is an example of which of the following risk responses?
-
A：被动接受 Passive acceptance
-
B：主动接受 Active acceptance
-
C：缓解风险 Mitigation
-
D：回避风险 Avoidance
正确答案：D 你的答案：B
解析：解析：注意：你需要明确风险是什么？是居民将公司告上法庭？是工厂产生有毒气体，危害了当地居民？出处：PMBOK第6版 中11.5.2.1 规避 解析： 1. 题干表明，风险为公司很可能因有毒气体危害居民而被告上法庭； 2. 规避是指采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。 出处：11.5.2.4
臭味只是风险诱因，居民告状才是事件，才是威胁，我搬走了，离开他们的地盘，不影响他们了，他们告不了。
80H原则
80小时内完成，也就是两周，每个工作包最长执行时间不超过2周。
问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括问题类型、问题提出者和提出时间，问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。
控制图
按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。
控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
91、 [单选] 在项目上，项目经理带领团队运用头脑风暴法完成了风险识别工作。其中有一个风险，大家都认为发生的可能性很小，但万一发生会有很严重的影响。对这个风险，应该采用什么方法加以监控?
In a project, the project manager leads the team to complete the risk identification by using brainstorming method. In which, one risk is believed by all members to be unlikely, but it will have a material impact if happened. Which method should be used to monitor this risk?
-
A：帕累托图 Pareto chart
-
B：控制图 Control diagram
-
C：散点图 Scatter chart
-
D：鱼骨图 fishbone diagram
正确答案：B 你的答案：C
解析：PMBOK（6）P729-术语表-控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。
权变措施
对于已经发生的未知-未知风险采用权变措施。
129、 [单选] 项目经理正在管理一个软件开发项目的执行工作。在执行过程中，发生了一个风险应对计划中没有包括的风险。项目经理应该怎么做？
The project manager is managing the execution of a software development project. During the execution process, a risk that is not included in the risk response plan happens. What should the project manager do?
-
A：使用应急储备来解决风险的后果 To solve the risk consequence with emergency reserves
-
B：把风险的实际情况报告给管理层 To report the actual situation of the risk to the management
-
C：召开团队会议讨论权变措施 To hold a team meeting to discuss workaround
-
D：不理会这个风险，既然计划中没有包括 To ignore this risk, because this risk is not included in the plan.
正确答案：C 你的答案：B
解析：PMBOK（6）P453-11.7监督风险。监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，评估风险管理有效性。对于已经发生的未知-未知风险采用权变措施。
项目经理不能动不动就上报问题！问题的解决者
凡接受的风险，可以主动接受，做一个应急计划，在出现某些预警或征兆时，启动应急。如不主动接受，那只有被动接受，没有应急，只能发生时，随机应变，见招拆招，是为权变。本题已经疯狂疯狂暗示，并托梦给你，说没有应急计划，送一分给你，不接就算了。
权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险，或者被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。
赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论认为，工作条件、工作环境、福利待遇等卫生保健因素基本没有激励作用，而富有挑战性的工作、更多责任、更高的职位才有激励作用。
137、 [单选] 有一种激励理论认为，真正能激励人的是工作本身。包括工作中的责任感、职业发展和自我实现等，而不是工作所带来的经济收人。这种激励理论是？
A motivation theory argues that what really motivates is the work itself, including the sense of responsibility at work, career development and self-actualization, rather than the economic income from work. What is this incentive theory?
-
A：戴明的PDCA循环理论 Deming's PDCA Cycle Theory
-
B：麦克利兰的成就动机理论 McClelland's Achievement Motivation Theory
-
C：马斯洛的需求层次理论 Maslow's Hierarchy of Needs
-
D：赫兹伯格的双因素理论 Herzberg's Two-factor Theory
B：成就动机（achievement motivation）是人们希望从事对他有重要意义、有一定困难的、具有挑战性的活动，在活动中能取得完满的优异的结果和成绩，并能超越他人的动机。
C：人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。
END
项目集（项目群）/项目组合
项目集：其内部各项目有一定的逻辑关系。做正确的事，强调方向。如一个路政项目集里包含了路面、排水、路灯。
项目组合：只为了实现战略目标，对没有逻辑的项目或项目集，拍优先级，选最有价值的做。正确的做事，强调方法。如格力的空调、格力的手机。
项目生命周期的类型
工作绩效数据/工作绩效信息/工作绩效报告
举例：小明考试96分（工作绩效数据，最原始的数据）；但全班平均分99分，最低高分100,分，最低分95分（工作绩效信息，要结合全班的数据来做分析），小明的排名倒数第二（工作绩效报告）。
数据流程：
项目管理办公室（PMO）
风险/问题/变更之间的关系
风险与问题：
风险流程
-
上报：超出自己的权力范围，而且重大事故，或者涉及到环境因素这些。
-
规避：消除风险，让这件事发生概率为零。尤其是一些严重负面影响，像有毒气体这些，就需要采取规避措施来规避这个风险。
-
转移：将风险转移给第三方，像买保险，转给外包供应商。
-
减轻/妥协：采取其它措施来降低风险发生概率，或者损失。
-
接受：就是接受这个风险发生，不管它。主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源
如果在监督风险过程中，发现新风险，有可能需要走变更。
答案D。
如果新添加的风险，一般都需要先准备好风险应对措施，再更新风险登记册。
机会应对策略
上报：某机会不在项目范围内，超出项目经理权限。
开拓：把握住高优先级机会，派出组织中最有能力的资源，采用新技术或技术升级来节约成本。
分享：把对应的机会转移给第三方。
提高：提高机会出现概率或影响，增加资源来早日完成活动。
接受：接受机会存在，不主动采取措施。
问题流程
记得先记录问题，更新到问题日志。而且问题解决之后也许记录到问题日志。
冲突，一般按照问题来处理。
变更流程
七字口诀：提记评，批更通，行。
提：提出变更（口头或书面，或者项目管理软件）
记：记录，用变更请求记录，用变更日志登记。
评：评估变更影响。
批：提交CCB审批（非基准变更有项目经理批）
更：更新项目组件（计划、文件、变更日志）
通：通知相关方
行：执行变更
验收不通过，一般都要走变更。
变更措施：
纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容
变更管理服务于配置管理，所以变更管理是配置管理的一部分。
如果是其他人提出变更建议，我们一般是先评估，然后才提交。如果是项目经理自己发现的问题，表示已经评估过了。项目经理提交变更请求，一般指提给CCB审批。
113、 [单选] —个软件升级项目的首席开发人员提出一些增强功能建议，认为这些增强功能会改进项目整体实施和最终用户体验。项目经理应该怎么做？
A lead developer on a software upgrade project suggests enhancements they believe will improve the project’s overall implementation and end-user experience. What should the project manager do?
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A：提交变更请求 Submit a change request.
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B：确定对进度计划和成本的影响，评估该变更的可行性 Determine the impact on the schedule and cost to assess the change’s feasibility.
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C：与项目相关方开会，确定是否应该包含这些增强功能 Meet with stakeholders to determine if the enhancements should be include
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D：批准建议的增强功能 Approve the suggested enhancements.
正确答案：B 你的答案：A
解析：解析：PMBOK(6)4.6 实施整体变更控制 "开发人员”是内部人员， 团队内部提出变更（发现问题），现分析影响，然后再提交变更 其他选项：先B再A，然后考虑C，D。
采购流程
招：招标广告
投：投标会议。释疑，三公。
评：评估建议书。评分、决策。
授：授予合同。
估算方法
类比估算：成本低、好事小、准确性低。一个人拍脑袋，-25%~+75%。
三点估算：不确定性、风险，强调要考虑风险，无法与其他估算方法比较准确度。
参数估算：准确性取决于：参数模型成熟度、基础数据可靠性。如过往项目的统计值和历史数据。
自下而上估算：准确、好事。
龙卷风
定量风险分析的敏感性分析工具。
1. 确定最有影响的个风险
2. 分析单个风险对目标的影响
3. 每个要素之间没有关系
4. 每个要素按关联强度降序排列
5. 也叫龙卷风图
决策树分析
1. 也叫预期货币价值分析（EMV)。
2. 在备选方案中选最佳方案。
3. 每个决策点都有成本和风险。
4. 每个方案的成本与风险值，相
乘，相加，相比较，取最大
“烂题”秒选套路
第一种问法：事先应该做什么？---意思是还有后悔的机会，你会怎样做？
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穿越回过去找答案，识别风险。
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找做错、漏做事情
第二种问法：现在应该做什么？---按照问题解决7步骤出招。先审查后变更。
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审查（定义问题，分析原因）
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变更请求--纠正，缺陷不就，权变
第三种问法：以后要做什么？回顾什么？遵循什么？--回顾总结经验教训。
规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。
管理质量
是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
管理质量和控制质量的区别：
因果图和根本原因分析的区别
因果图偏向因果关系的展示，根本原因分析偏向原因分析。
答案B。
PUDA
计划-实施-检查-行动
持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改进的基础。
控制质量
规划沟通管理
沟通八正确
弹回计划、权变措施和应急计划的区别
1、弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
2、应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对
3、权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。纠正措施包括应急计划和权变措施。
合同
总价合同：有明确的需求，有SOW，不会出现重大变更。
固定总价：一口价，范围不易发生变更。对于买方，风险最低，反之卖方，风险最高。
总价+激励：有一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，按绩效基于奖励。
总价+经济调整：合同执行期长，以不同货币支付价款，考虑通货膨胀、经济指数。
工料合同：无法快速编制出准确的工作说明书（此刻手上并没有SOW），扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
成本补偿合同：不明确，但有SOW，但工作范围预计会发生重大变更。报销合法成本，根据绩效支付利润。
成本+固定费用：具体数额，初始成本的某一百分比，非最终成本。
成本+激励：激励费用按比例分摊。
成本+奖励：奖励由卖方主管判断，卖方不许申诉。
合同与风险
相对于甲方/买方
相对于乙方/卖方
相关方和沟通
一般都是现有相关方，再有沟通。
如果相关方有改变（新增、组织重组），就需要更新相关方登记册。
如果涉及到信息传输，则选沟通。
119、 [单选] 项目经理正在为一个项目工作，该项目的相关方分布在多个国家，为确保有效沟通并获得相关方批准项目管理计划，项目经理应该怎么做？
A project manager is working on a project with stakeholders distributed across multiple multiple countries. What should the project manager do to ensure effective communication and to obtain stakeholder approval of the project management plan?
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A：提供有关该项目的详细信息，包括风险、升级上报途径、进度计划、成本和所有可交付成果 Provide detailed information about the project, including risk, escalation approach, schedule, cost and all deliverables.
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B：请求项目发起人协助 Request assistance from the project sponsor.
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C：准备相关方参与计划和相关方登记册 Prepare stakeholder participation plan and stakeholder register.
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D：沟通PMO (项目管理办公室)的项目知识和期望，已取得相关方的支持 Communicate the project instructions and expectations of the PMO (office of project management) to obtain the relevant parties' support.
正确答案：C 你的答案：A
解析：PMBOK(6)13.1.3.1-相关方登记册&13.2.3.1 相关方参与计划。识别完相关方以后，要完成相关方参与计划，从而更好的管理相关方。 其他选项：AD都是具体措施，被纳入到C相关方参与计划里。B不正确。
相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一。相关方参与水平可分为如下：
不了解型。不知道项目及其潜在影响。
抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
冲突方法
撤退/回避。
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给
其他人员解决。
缓和/包容。
强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 （求同存异）
妥协/调解。
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这
种方法有时会导致“双输”局面。 （解决问题）
强迫/命令。
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用
权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。
成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达。（解决问题）
例如：
桌子上只有一个橘子，两个人都想要，那么一人半个是妥协/调解。求同存异。
让给对方是缓和/包容。
橘子先放那儿，等忙完工作再议是撤退/回避。
滚动式规划（渐进明细）
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
流程题
敏捷
Scrum三个工件
Scrum会议
冲刺计划会议：所有成员出席，识别当前冲刺开发交付的产品待办事项中的故事。（一个月一次）
每日站会：昨天做了什么？今天将做深？遇到了什么问题？
冲刺评审会议：开发团队将可交付物开发特性演示给干系人和项目发起人。
冲刺回顾会议：会议的焦点是对整个迭代进行回顾。什么进行顺利，缺少什么，改变什么。
待办事项梳理：梳理或细分是一种逐步完善待办事项。
