一人企业：一个人也能赚钱的商业模式读书笔记

一人企业：一个人也能赚钱的商业模式

哈佛大学攻读MBA时，汤姆就给漫画投稿，虽然毕业之后在商界打拼，但从小喜欢画漫画的汤姆2010年还是毅然辞去一家大型食品公司营销副总裁这一光鲜的职位。他并非一时兴起，也没有变成反资本主义的嬉皮士。和其他人一样，他认真地规划并将他的决定付诸实践，努力确保自己不会失败。

在离职后的7年里，汤姆的薪水涨到了之前做企业高管时的2到3倍，但他并没有开办事处，雇佣更多员工，或者在全球范围内开设代表处。他的企业Marketoon还是只有他和他妻子，以及一些自由职业者，他们分别负责不同的项目。汤姆和妻子在家里工作。

一般来说，在商业领域，成功总会带来发展，但汤姆不太关心如何经营管理。他从世界上最顶尖的大学之一毕业，当然知道商业规则，也知道如何将这些理论用到大型企业的管理中，他只是对执行这些规则不感兴趣。

通常，一家企业如果经营得好就会雇佣更多员工，完善基础设施，不断提升水准。这里的一个假定条件是发展壮大总是好的，总是无限的，也是成功所必需的，其他事项都要为优先发展事项让路。如果汤姆把注意力放在不断壮大自己的企业上，那么即使客户排着队来请他，他也没有时间画漫画（因为他要忙于管理漫画家），更没有时间跟他的家人在工作室里共享天伦。对汤姆来说，这样的发展不明智也不合逻辑，这与他的生活观和职业观相悖。

消费文化所体现的也是同样的意思——越多越好。我们通过广告购买一些商品，但当新产品或更新的版本面世时，我们又会去购买更新、更好的商品。我们追求更大的房子、更快的车，我们的储物间、车库都被塞得满满的。有时候，我们需要的是“足够”甚至是“更少”，因为“更多”常常等同于在生活和商业领域面临更大压力、更多问题以及更多的责任。

我们可以以精简的方式去经营商业，尽管这对很多人来说是不正常的。

汤姆成功创建了一个稳定的长期经营的企业，它虽然小，但足以应对任何经济环境；它足够灵活，不会过多依赖单一项目或任何一个客户；它足够自主，可以让汤姆做到工作生活两不误。他可以安心赚钱，而无须牵扯进与之相关的琐碎之中。他是个聪明的商人，他每天和家人在一起，和他的女儿们一起为跨国公司画漫画，并且他的薪酬比大多数插画师要高。

简言之，汤姆是“一人企业”的完美典范。

1、一人企业的定义

“一人企业”是一个质疑发展问题的商业单位。

“一人企业”抵制或质疑某种形式的传统意义上的增长，原因并不是依据某种原则，而是增长不一定是最有利的或者从金融角度来说切实可行的举措。

当我遇到问题时，能够灵活地思考解决方案，而无须机械地按照传统企业解决问题的方式去做（雇佣更多人、花更多钱去解决问题，或者修建复杂的基础设施来为额外雇佣的员工提供保障），我就感受到了最大的成功。

一般来说，投入“更多”意味着把问题变得更复杂、需要更多成本、承担更多责任、产生更多花销。“更多”往往是最简单的解决方案，但不是最明智的。

从技术角度来说，每个人都应该成为“一人企业”。就算是在大公司里，你也是唯一一个关心你自己的最大利益和生计的人。

“内部创业者”这个词指的是在较大的组织架构中的“一人企业”，他们是有自己的目标并付诸实践的企业领袖。他们不需要太多指导、微管理或者监督，因为他们实现了完全的自主工作。他们知道自己该干什么，知道企业的需求，也知道如何发挥他们的聪明才智，然后就去付诸实践。

内部创业者与“一人企业”的区别之处在于内部创业者一般负责创造新产品和营销——也就是用企业现有的资源打造新产品。一个组织中的“一人企业”不一定是管理者或者创造新产品的人——他们只需要寻找合适的方式，让工作变得更好、更高产，不需要更多资源，也不需要团队的其他成员协助。他们可以是管理者或者创造新产品的人，但这不是必须的。

戈尔公司主要生产戈尔特斯面料，这家企业给了戴夫·迈尔斯一些“猎奇”时间去思考新点子，最终他想到了用企业当时正在生产的一种涂装材料来做吉他琴弦涂料，从而创造出了最畅销的吉他琴弦品牌——伊利克斯琴弦。

有时候，“一人企业”的出现纯属偶然。在3M公司供职的科学家斯宾塞·西尔沃博士曾试图创造一种适用于航空航天的粘合剂，在调制配方的过程中，他无意中创造出了一种无残留的轻质粘合剂。这种粘合剂不适用于飞机，但是对纸质产品来说效果绝佳，便利贴因此应运而生。

像谷歌这样的大企业会给员工“自主时间”来将常规工作范畴之外的点子付诸实践。脸书会发起持续数日的“编程马拉松”，让程序员们在相对较短的时间里共同完成一个大项目。也正是“编程马拉松”造就了脸书的“推文”按钮，从而使脸书的生态系统与互联网中的其他内容连接起来。

达特茅斯学院的教授维贾伊·戈文达拉扬在最近的一次调研中发现，每5000个员工中就有至少250人是真正的创造者，其中25人将成为伟大的内部创业者（或者“一人企业”）。

很多大企业中都藏着“一人企业”。如果企业能够有效培养员工创新和自主工作的技术和热情，将使整个企业受益匪浅。但如果员工的创造性和自由思考的能力被扼杀，他们会迅速转向其他企业或其他企业家。能够激励这样的员工的往往不是金钱或工资待遇，他们更倾向于以一种最适合自己的方式重新打造自己的工作和角色定位。

如果你是这样的人，你的思维方式就是围绕着你的生活来工作，而不是相反。对我来说，成为“一人企业”意味着无须受到无限增长的需求的困扰，我只会专注于以一种适合我的方式最好地完成工作，很多时候这意味着我需要做得更少。

我们所生活的社会让我们对商业成功有了一个根深蒂固的刻板印象，那就是要尽可能地增加工作时间，你的企业只要开始出现运行良好的迹象，就要尽可能地扩张。这个战略一直被视为商业成功所必须的——通过投入“更多”来解决问题。

但是如果我们向这种商业理念发起挑战会怎样呢？一个企业如果找到无须投入“更多”就可以解决问题的方法，从而保持小规模经营又会怎样呢？

增长，尤其是盲目的增长并不是一个企业在面临问题时的最佳解决方案。更进一步说，盲目扩张可能是最有损于企业长期运营的决定。

因此“一人企业”并不是反增长，或者反盈利，也不是一个人的业务（虽然也可以这样）。“一人企业”也不是以技术为中心的或者依循创业的思维模式，虽然依靠技术、自动化和互联网的互联性会更容易成为“一人企业”。“一人企业”首先向增长发出质疑，如果能够找到更好、更智慧的发展道路就一定会拒绝增长。

2、一人企业的四个典型特征

1、适应力

成为“一人企业”与适应力密切相关：比如遭遇不断变换的职场或者面临解雇时，面临企业的重心转移时，需要适应新的颠覆性科技甚至有被机器人取代的风险时，你需要有迅速从困境中崛起的能力和勇气。

自适应学习系统的CEO迪安·比克发现一个人能否在商业上取得成就，起决定作用的是其所表现出来的适应力，而不是教育、培训水平或者经历等。

适应力可以后天习得的三个特点

第一个特点是具备接受现实的能力。适应力强的人无须一切按部就班，也不会有一厢情愿的想法。而是知道生活中所发生的事情大多数是完全超出我们的控制的，我们能做的最好的事就是尽量把好舵，不让自己偏航。

一般来说，用一点黑色幽默可以让我们更容易接受现实。

具有适应力的人的第二个特点是拥有目的意识——受使命感驱动而不仅仅是金钱驱动。尽管目的和报酬并不矛盾。这种目的意识来自不可改变的、对个人和企业都至关重要的价值观。

“一人企业”中适应力强的人的最后一个特点是具备适应变化的能力。那些做体力活儿的工人可以被机器人或者其他工人取代，而具有创造性地解决问题的能力的人是不可被替代的。抛掉所谓的机器人霸主的崛起不谈，始终创造性地解决问题的能力才是“一人企业”的实力所在。

2、自主性和控制力

作为“一人企业”，要实现自主性就必须成为你所掌握的核心技能的行家里手。

通常情况下，在一个职业生涯开始之初，我们按照更高一级的领导的意志开展工作，无法全面自主地掌控自己的工作，也不需要太多的适应力，这个时候，我们就无法精通各项技能。

在开始的时候，在成为“一人企业”之前，我们要像海绵一样，尽可能地吸收你所在职业、行业、你的客户的一切信息，然后我们需要掌握我们所需的必要技能。

善于为优秀员工提供自主性空间的企业会常常鼓励这些员工成为“一人企业”。一般这种员工工作效率更高、更灵活，能用更少资源实现更大收益。比如，谷歌公司给工程师“20%的时间”，这意味着员工可以用工作时间的20%来研究任何他们希望达成的项目。谷歌公司发布的产品和项目有半数以上都是在这20%的时间中完成的。

实现对“一人企业”的控制需要的不仅仅是你在所服务的企业里学到的核心技能，还需要熟练掌握销售、营销、项目管理、留住客户等能力。企业里的大多数普通员工可能只注重对一个技能的培养，而“一人企业”，尤其是大企业中的“一人企业”必须是多面手。

3、速度

“一人企业”在压力下表现最好，原因是压力能更好地激发创造力。速度不仅仅是指疯狂的快速工作，而是用最好的、新颖而高效的方式来完成一项任务。

有关“一人企业”的速度的另一个方面是当客户群或市场发生变化时迅速调整的能力。

4、精简

一般来说，一个企业发展得很好或者面临困难时都会选择增加。这些增加的内容会淡化一个企业最初的重点，导致成本增加，时间和金钱投入增多。

对任何规模的“一人企业”来说，简单的规则、简单的流程和简单的解决方案常常会让自己胜出。

复杂常常是好意为之的，尤其是在大企业中。大企业一般会在复杂的程序和流程中增加更复杂的程序，完成任何任务都需要做很多工作，而不是直截了当地完成任务。这就是滑坡效应：在一个流程中增加一小步不会让整个流程变得太复杂，但像这样在一个流程中不断增加不同的步骤，几年下来，曾经只需要几步就能完成的任务就可能需要六个部门的领导签字同意、一次法律审查和多次股东会议才能实现。

“一人企业”要想取得成功，简化战略不仅仅是正确的目标，还是必要的选择。如果一个企业有太多的产品或服务、太多的管理层级或者太多的规定和流程，它就会走向衰落。精简是必不可少的。

如果你想要开办一个需要大量金钱、时间或资源的企业，那很有可能是你想得太宏大了。你完全可以从最基础的做起，一开始的时候，不要去想自动化、基础设施或者经费的问题，而是应该从为一位客户解决问题开始，然后是下一位，这样，你就会把注意力放在以你现有的条件立即为客户提供服务上。当以让人惊奇和愉悦的方式去创新你与客户的沟通方式不再有意义时，你就要考虑销售漏斗系统和自动化体系了。

我们增加更多工具、更多软件、更多设备，希望这样会让事情变简单，而并没有去检验增加的这些东西在每天的使用中会让事情变得简单多少。

一开始要尽量轻装上阵，在增加新的内容、让企业变得更复杂时要保持警觉。

3、一人企业的目标

肖恩（某个公司 CEO）认为，作为一个企业的所有者，他的工作目标不是不断增加收益或者打败竞争对手，而是创造越来越好的产品和服务，让其消费者在生活和工作中受益。

他发现执行力是留住客户、让他们继续购买自己的产品或服务的关键，也就是说如果消费者正在用他的企业的产品，他们看到了这些产品对自己的企业经营的帮助，那么他们就会购买更多。

肖恩只关注达到他的目标极限。这个目标听起来很反常，与我们所熟知的商业和成功理论相悖。一般来说，企业的经营目标都是不断增加收益。收益增加了，其他的一切也应该随之增加，要雇佣更多员工，增加投入，实现更大的增长。但是和很多人一样，肖恩认为成功是可以被主观判定的，对一个企业来说，收益和可持续发展确实很重要，但是不是企业成功的唯一驱动力、衡量指标或者要素。

肖恩为自己设定的实现目标利润但不超过这个利润的目标源自他对平衡工作和生活的愿望。

肖恩能很轻松地实现每年50万美元的利润目标，不是通过营销和促销手段，而是通过密切关注现有的客户群。他的客户缓慢而稳定地增长，原因是他的听众会与各自的客户和联系人分享肖恩的工作，他现有的客户很愿意成为他的（免费）促销员。

企业常常会忘记自己现有的客户，也就是那些正在倾听、购买、参与你的企业事务的人。我们最应该重视的是这些人，而不是那些我们曾经希望去吸引的人。不论你的客户是10个人，100个人，还是1000个人，如果你没有维护住他们，那么你为企业发展和营销所做的一切都是白费功夫。一定要倾听他们的心声，与他们沟通，为他们提供帮助。

肖恩见过很多在线教育领域的人把注意力都放在营销上，但是肖恩没有这样做，他把关注点放在依据现有客户的需要完善产品上，这样现有客户就会继续购买他的产品——已有的产品和新产品。他把自己的企业比喻成“加州旅馆”——人们可以随时办理入住，但永远不舍得离去。

肖恩将维持小规模作为长期发展战略，从而既实现了收益最大化，又平衡了工作与生活的关系。

塞氏企业的CEO里卡多·塞姆勒把重点放在确定让他所经营的每一个企业达到享有全球竞争优势所需要的规模上，一旦企业达到这个规模，他就不会再盲目扩大规模，而是把关注点从让企业变大转换到让企业变得更好。

基因组计划（Startup Genome Project）所进行的一项研究对3200多个高速发展的技术型初创企业进行了分析，发现其中74%的企业以失败告终。这不是因为它们的竞争力不足或者商业计划出现偏差，而是因为它们扩张得太快了。

考夫曼基金会和Inc.杂志对5000个增长最快的企业进行5到8年的跟踪研究后发现，其中三分之二的企业都已倒闭、大规模裁员或者以低于市值的价格卖出，这个结果再次印证了基因组计划的调查结果。这些企业没有持续经营下去的原因是它们在它们所认为的利润允许的范围内增长，或者说它们的增长是建立在注入的风险投资上的，而不是以实际利润为基础的。

一人企业”关注稳定、简单、独立、长期适应力、维持小规模、在可能的范围内盈利，而且它们不需要外部投资。“一人企业”关注当下可以实现的事&#x