系统集成项目管理工程师（软考中级）—— 第十四章 项目成本管理 笔记分享_软考系统集成学习笔记

前言

现在分享一些笔记给大家，希望能够帮助大家并顺利通过软考。

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概述

成本概念

• 过程

  • 1.制定成本管理计划口一制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
  • 2.成本估算一编制完成项目活动所需资源的大致成本
  • 3.成本预算一合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
  • 4.成本控制 一影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

• 成本失控原因

  • ①对工程项目认识不足
  • ②组织制度不健全
  • ③方法问题
  • ④技术的制约
  • ⑤需求管理不当

• 成本估算和预算的区别

  • 成本估算

    • 输出活动成本估算
    • 用于成本估计
    • 通常是一个数值由项目团队来做

  • 成本预算

    • 输出成本基准
    • 用于成本控制
    • 通常是一条S曲线
    • 需要管理层参与

  • 例子

    • 估算为了向领导拿钱,预算是拿到钱之后,准备怎么花钱。
    • 估算+储备=预算;
    • 比如:申请今年科研经费，我们要打一个'报告估算要800万。经费批下来后，我们要把科研经费用好用足。剩余多了，明年可能只批600万，超支了上级不批，影响自己的工资奖金!

• 成本类型

  • 1.可变成本
    • 随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称变动成本
  • ⒉固定成本
    • 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本
  • 3.直接成本
    • 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本
    • 如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
  • 4.间接成本
    • 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的成本所分摊给本项目的费用
    • 如税金、额外福利和保卫费用等
  • 5.机会成本
    • 是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失 (买股票)
  • 6.沉没成本
    • 由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。是—种历史成本，对现有决策而言是不可控成本
    • 会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰
  • 重点例子
    • 要关注产品全生命周期成本(全局观)不能只想着压缩项目成本项目成本是项目生命期内的成本(如需求、设计、实施、验收等)
    • 如∶限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能大大增加由此带来的产品运营成本。
    • 关注全生命期和多维度的收益，有助于真正了解项目成本投入的价值,用更广阔的视角来看待成本

• 产品全生命周期成本

  • 产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间)、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本

• 储备

  • 应急储备

    • 包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险
    • 通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的已知一未知
    • 详细
      • 应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。
        • 1.应急储备由PM负责管理。
        • 2.PM可支配应急储备。
        • 3.应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。
        • 4.应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。
        • 5.若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例(例如10%)计算。

  • 管理储备

    • 为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
    • 用来应对会影响项目的未知一未知风险
    • 不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更
    • 详细
      • 管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。
        • 1.管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。
        • 2.管理储备由发起人或管理层负责管理。
        • 3.PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请。
        • 4.管理储备是项目预算的一部分。
        • 5.管理储备不是成本基准的一部分。
        • 6.管理储备不纳入挣值计算。
        • 7.管理储备在项目的结束点反映。
        • 8.管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例（例如10%)计算。
  • 重点关注

    

    • 项目经理可以动用应急储备，动用管理储备需要提交变更请求，批准后，动用的管理储备计入成本基准
    • 备注：在相关考试中，储备金如果没有特别指明“管理储备”，应理解为“应急储备”如果经批准后动用了管理储备，则需把动用部分增加到成本基准，导致成本基准变更

1制定成本管理计划

• 概述

  

• 定义

  • 列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

• ITO

  • 输入
    • ①项目管理计划
    • ②项目章程
    • ③事业环境因素
    • ④组织过程资产
  • 工具
    • ①专家判断
    • ②分析技术
    • ③会议
  • 输出
    • 成本管理计划
      • 要求
        • 包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划正式或者非正式的，详细的或者概括性的
      • 内容
        • ①精确等级②测量单位③组织程序链接
        • ④控制临界值⑤挣值规则⑥报告格式⑦过程说明

• 成本管理计划的内容:

  • ①精确等级②测量单位③组织程序链接（用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目）
  • ④控制临界值⑤挣值规则（需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM）规则）⑥报告格式⑦过程说明

成本估算

• 概述

  

• 定义

  • 涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本
  • 估算时需考虑成本估算偏差的可能原因(包括风险)，不需要考虑项目是否盈利
  • 可以用专家判断，让最有经验、对活动最熟悉的人来估算，通常与估算人员的技术和管理经验是相关的，项目估算的准确性随着项目的进展而提高

• 学习曲线

  

  • 如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本
  • 项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线

• 成本估算步骤（会默写）

  • 1.识别并分析成本的构成科目
    • 资源需求/会计科目表/项目资源矩阵
  • 2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
  • 3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

• 曲线

  • 1.经验曲线:当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降
  • 2.学习曲线:理论上适用于花费一定的时间完成一些任务

• 工具

  

  • ①专家判断
    • 可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解
  • ②类比估算
    • 利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时(如在项目的初期阶段)，往往采用这种方法估算项目的成本，是一种专家判断
    • 通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低
    • 可以针对整个项目或项目中的某个部分
  • ③参数估算
    • 利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算
    • 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
    • 可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用
  • ④自下而上估算
    • 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪
    • 准确性及其本身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
  • ⑤三点估算
    • ①活动成本估算一
      • 包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备
  • ⑥储备分析
    • 应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备

3.成本预算

• 定义

  • 将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
  • 成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，
  • 成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊

• 特征

  • 1.计划性
    • 任项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构
  • 2.约束性
    • 预算分配的结果并不能满足所涉及的管理人员的利益要求
  • 3.控制性
    • 项目预算的实质就是一种控制机制

• 编制原则

  • 1.要以项目需求为基础
  • 2.要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标
  • 3.要切实可行
  • 4.应当留有弹性

• 步骤

  • 1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重
  • 2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
  • 3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

• 成本预算

  • ①成本汇总
    • 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次，最终得出整个项目的总成本。
  • ②储备分析
  • ③专家判断
  • ④历史关系
    • 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系
  • ⑤资金限制平衡
    • 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
  • tips
    • 预计支出:预付款，成本未发生，预先付出的款项，资金支出早于成本产生。
    • 预计债务:应付款，成本已发生，在未来要偿还的，资金支出晚于成本产生。
    • 1.项目资金需求--成本基准+管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。
    • 2.成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
    • 3.成本基准包括应急储备，不包括管理储备。
  • 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准,得到一条S曲线。
  • 进度角度追求所有活动最早开始;成本角度追求所有活动最晚开始,形成香蕉图。

• 成本基准

  • 是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本执行（绩效)的基准
  • 它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示
  • 许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准(如每天的混凝土立方米)，来量度项目绩效的不同方面
  • 11

• 成本预算的组成

• 自下而上制定项目预算的过程：

  • 1.用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
  • 2.用“储备分析”、“历史关系”和“专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
  • 3.采用“资金限制平衡”，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证。形成“成本基准”
  • 4.成本基准+管理储备=项目预算

• ito

4成本控制

• 概述

  

• 定义

  • 为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分
  • 成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动

• 内容

  • 1.对造成成本基准变更的因素施加影响
  • ⒉.确保所有变更请求都得到及时处理
  • 3.当变更实际发生时，管理这些变更
  • 4.确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
  • 5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
  • 6.对照资金支出，监督工作绩效
  • 7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
  • 8.向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
  • 9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

• ITO

  

• 挣值分析计算（专题讲）