如何处理领导安排的工作

公司新签订了一个信息化系统的合同，领导安排你作为此项目的负责人负责项目的交付，你接下来如何安排？

先分析后抉择，可以从多个角度进行分析。

项目的角度：是不是公司的重点项目，跟公司的战略是不是匹配？

人物视角：领导对这个项目的期望是多少，给出的支持能到什么程度，下放的权力能给多高？团队成员的想法是怎么样的，能在项目中下多大的力气，是否能在项目中持续投入？甲方对这个项目的期望是怎么样的，对我们的要求是什么，重点关注的是什么？个人做这个项目对自己来说有什么意义，自己有什么不足的地方需要提升？

时间视角：项目启动应该做什么，执行过程中应该做什么，需要注意什么，怎么来监控，收尾阶段应该做什么？

处理方案：

表明态度：感谢领导的信任与支持，让自己能够管理项目的交付工作。以争取领导对于项目的重视。

了解项目的背景和信息，了解是否是公司主营的项目，还是边缘项目。是否跟公司的长期战略匹配。这有助于确定项目的优先级和资源分配。

沟通获取各干系人的期望，包含公司领导、甲方、团队成员、本人等。根据每个人的不同需求和要求，制定合适的计划和执行方法。特别是对于关键利益干系人，要做重点关注。因为没有完美的项目，只有更完美的项目。但是因为成本、质量、进度等方面的制约，每个方面做完美是不可能的。对于成功项目的追求不一样，导致交付的程度会不一样。所以现在倡导交付的意义是干系人的满意度。并且需要对各干系人进行管理，争取各方面的支持。特别是对于有抵制情绪的，需要经常沟通相处，至少要争取到中立。否则带来的破坏性可能会极大的影响项目的成功交付。俗话说君子好见，小人难缠。

制定有效可执行的计划，凡是预则立，不预则废。前期尽量考虑全面，参考公司知识经验库、听取领导的建议和想法。做好范围、进度、成本、质量、沟通、采购、干系人、风险、资源等方面的计划管理。对于考虑不到的事物，留有余地，随机应变。

保障项目的有序执行，做好沟通管理，保障信息的交互能够在正确的时间在正确的地方通过正确的渠道传到正确的人，并且能够被正确的接受及反馈。做好团队建设及管理，磨合团队早日进度状态并且引导冲突的合理解决。做好干系人参与的管理，及时反馈项目情况和关注干系人的需求。参与采购及合同、技术协议的制定，保障采购工作的顺利执行。做好质量管理，优化管理流程，不断循环改进质量。做好风险的处理，确保按照计划执行商定的风险应对措施，当风险发生的时候，鼓励风险责任人采取必要的行动。

在项目的执行过程中，各重要干系人可能会对项目有所干预，特别是对于公司领导来说，需要表现谦虚和谨慎的态度，尊重领导的建议和决定。

还有特别重要的一点是，遇到问题，首先应该主动，尽可能的找出各种解决办法，并且汇报给领导，确保问题得到有效的处理。千万别一遇到比较难解决的问题，就找领导。马斯克说过，做任何一件事情，都愿意尝试10次，那么至少有一次是成功的。

监控项目的状态，通过对需求、进度、成本、质量、沟通、资源、干系人、采购、风险、变更等范围的监控，保障项目的状态是可控的。对于一些超出预期的或者偏离轨道的，需要进行及时的纠偏或变更。在这个阶段，需要经常和重要干系人汇报，使其了解项目状态及增强他们对于项目的信心。

重视项目的收尾，项目忌讳虎头蛇尾，一个好的收尾可以为公司带来更多的潜在利益。调试好产品、准备好资料，做好项目的验收工作。在这个阶段稳定好团队，对于项目结束后的去留，尽早交流和安排，避免团队人员情绪不稳。最后做好项目经验教训、成果的总结与复盘工作。

总结：关于如何处理领导安排的工作，不仅要从做事上全盘考虑，还要考虑到人的因素，做好向上向下管理的工作。相信通过以上的策略，能把项目做成功。