高项4.综合.项目管理常用计算公式、工具、技术、模版-杂项_高级项目经理 软考 亲和图 直方图 鱼骨图 因果图 散点图项目管理图标工具

 第一部分  工具和技术部分

1. 详细设计常用几种技术和工具

程序流程图：程序流程图通过符号和线条直观地描述程序的逻辑流程及其执行的交互。它独立于任何编程语言，更直观，更清晰，更容易学习。但它也有存在一些局限性，例如：符号缺乏标准化，随意性较强等，不利于工程化实现。对于一些更复杂的结构，流程图表现能力有限。

N-S图： Nassi和Shneiderman在与结构化程序设计的原则提出了一种图描述工具，称为N-S图。N-S图基于五种基本控制结构，进行组合和嵌套，用自顶向下的流程，将程序进行分解。 

问题分析图

问题分析图(Problem Analysis Diagram)是一算法描述工具，是软件详细设计中常用的图形工具。 它以二维展开的图形描述方式，展现程序的逻辑结构（或者数据结构）。本经验介绍PAD的绘制及使用方法。

由日本日立公司发明，从程序流程图演变而来的，目前已经被ISO认可。它是一个图表工具，运用结构化设计思想呈现程序逻辑结构。

PAD主要构成和特点

（1）运行原则：从左上方的端点开始执行,按自上而下,从左到右顺序执行。

（2）层次结构：最左边的竖线是程序的主线,即第一层控制结构。增加层次，逐渐向右延伸（每增加一个层次,图形向右扩展一条竖线）.竖线的总条数=程序的层次数

（3）PAD的优势：使逻辑清楚，易读、易记，并且容易将PDA图转换成高级程序语言源程序。

2. 战略风险计分表-风险规划的分析技术

用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。指未加保护的风险,是指对于风险未采取任何防范措施而可能导致出现损失的部分。

3. 关键路径上活动总时差为0；总时差为零的路径，自由时差肯定为0； 反之，不成立。

2. 项目管理常用的计算公式

01 成本绩效指数(CPI)   计算公式：CPI = EV / AC

CPI指的是项目实际完成工作价值的比率，EV表示挣值，AC是实际成本。

如果CPI大于1，说明项目在使用资源方面比预计要更有效；如果小于1，说明项目使用资源不足。

举例说明：

假设项目计划总成本为100000元，进度是40%（即已经耗费40000元），挣值为35000元，实际成本为50000元；

那么CPI =35000/50000= 0.7，说明项目在成本方面的执行效率不如预期。

02 进度绩效指数(SPI)  计算公式：SPI = EV / PV

SPI指的是工作进度的实际绩效与计划绩效之间的比率，EV表示挣值，PV是计划价值。

如果SPI大于1，说明项目在进度方面比预计进展的更快；如果SPI小于1，说明项目的进度落后了预期。

举例说明：

假设项目在5天内完成了2天的实际工作（即挣值为20000元），而计划工作价值总量为30000元。

则SPI = 20000 / 30000 = 0.67，说明项目在进度方面相对于计划落后了。

03 项目风险值计算公式： 项目风险值 = 概率 X 影响 X 成本

风险评估中有两个因素是很重要的：风险概率和风险影响，通常使用1到10的定量值，乘以估算成本后，得到风险值。

风险估计值可用于帮助项目经理进行风险管理和决策。

举例说明：

假设项目有一个恶劣的天气的可能性是5%，如果发生这种情况，它将对设备的运作产生一个25%的影响，预计恢复成本为50000元，那么该风险的值为：0.05X0.25X50000=625元。

04 估算完工时间(EAC)计算公式： EAC = AC + [(BAC - EV) / CPI]

EAC指的是估计项目完成时的总成本，这个公式基于当前的CPI值来估算未来的花费。AC表示实际成本，BAC指的是预计总成本。

举例说明：

假设一个项目的总预算是100000美元，已经完成50%的工作，实际成本是60000美元，挣值是55000美元。

根据这些数据，可以得到CPI=55000 / 60000=0.92。

根据当前的CPI值，可以使用EAC公式来估算项目的完成时间：

EAC=60000+[(100000-55000)/0.92] =143478.26美元；

这个计算结果表明，项目可能会超支，且需要更多的时间来完成，因为EAC大于预算的总成本。

05 预计完工时间(ETC) 计算公式：ETC = EAC - AC

ETC指的是还需要多少成本来完成项目，这个公式是在当前的CPI值下，估算还需要花费多少钱来完成项目。

举例说明：

如果使用上面的示例数据，可以使用ETC公式计算还需要多少成本来完成项目。

ETC=143478.26-60000=83478.26美元；

这个计算结果表明，还需要大约83000美元的成本来完成该项目。

06 进度规划指数(SPI)计算公式：SPI = PV / BAC

SPI指的是当前的计划进度相对于计划进度的比率，PV表示计划挣值，BAC指的是全部计划的成本。

举例说明：

假设一个项目的总预算是100000美元，已经完成50%的进度，计划价值是60000美元。

通过计算，可以得到当前的进度规划指数，SPI= 60000/100000=0.6；

这个计算结果表明，实际进度比计划进度滞后，需要调整进度计划。

07 成本差异(CV)计算公式：CV = EV - AC

CV指的是项目的成本预算与实际成本之间的差异，EV表示挣值，AC是实际成本。

举例说明：

假设一个项目的预算是100000美元，已经完成了60%的工作，实际成本是60000美元，挣值是55000美元。

根据这些数据，可以计算出当前的成本差异，CV=55000-60000 =-5000美元；

这个计算结果表明，实际成本高于预算成本，需要采取措施来纠正偏差。

08 进度差异(SV)计算公式：SV=EV-PV

SV指的是项目的进度预算与实际进度之间的差异，EV表示挣值，PV是计划价值。

举例说明：

假设一个项目的预算是100000美元，已经完成了60%的进度，计划价值是60000美元，挣值是55000美元。

根据这些数据，可以计算出当前的进度差异，SV=55000-60000=-5000美元；

这个计算结果表明，实际进度落后于计划进度，需要调整进度计划。

09 风险处理方案成本(RAC)计算公式：RAC=P/C x A

RAC指的是为应对某个风险所需的成本，P表示风险概率，C表示成本因素，A表示风险影响。

举例说明：

假设一个项目有一个风险事件可能发生，该风险的估计概率是30%，影响是10000美元。为满足这个风险事件可能发生的情况，需要准备一个应对方案，预计成本是5000美元。

根据这些数据，可以计算出风险处理方案的成本，RAC=0.3x10000/5000=0.6；

这个计算结果表明，应对这个风险可能需要花费比在预算中预计的要多60%的成本。

10 估算故障率（RFM） 计算公式：RFM = MTBF / (MTBF + MDT)

其中，RFM是可靠性、MTBF是平均无故障时间，MDT是平均维修时间。这个公式可以用来估计设备或系统在任何时间段内不会出现故障的概率。

举例说明：

假设一个设备的平均无故障时间(MTBF)是10000小时，平均维修时间(MDT)是100小时。

那么使用RFM公式，可以估算出该设备在一个月内不会出现故障的概率为：

RFM=10000/(10000+100) = 0.9901；

因此，该设备在一个月内不会出现故障的概率约为99%。

11 整体风险值（TR）计算公式：TR = P x C

TR是整体风险值、P是风险概率、C是风险影响。

这个公式可以用来计算项目中所有风险事件的整体风险值。

举例说明：

假设一个项目有一个风险事件，该风险的概率是30%，影响是10000美元。

那么使用TR公式，可以计算出该风险事件的整体风险值为：TR = 0.3 x 10000 = 3000；

因此，该风险事件的整体风险值为3000。

12 任务完成时间（EF）计算公式：EF = ES + D

EF是任务的完成时间、ES是任务的开始时间、D是任务的持续时间。这个公式可以用来计算任务的预计完成时间。

举例说明：

假设一个任务开始时间是10:00，预计持续时间是2个小时。

那么使用EF公式，可以计算出该任务的预计完成时间为：EF = 10:00+2 =12:00

因此，该任务的预计完成时间是12:00。

13 预计剩余时间 计算公式：预计剩余时间=未完成工作量 / 完成率

通过这个公式可以估算出项目的预计剩余时间，这个公式基于已经完成的工作和计划的工作量和进度进行计算。

举例说明：

假设一个项目的目标是完成100个任务，已经完成了50个任务，且当前的完成率是60%。

那么使用未完成工作量/完成率公式，可以估算出项目的预计剩余时间为：

未完成工作量 = 100-50=50；

预计剩余时间 = 50/0.6=83.33；

因此，项目预计还需要83.33个单位的时间才能完成。

14 静态指数(SP)  计算公式：SP = PV / AV

SP是静态指数，PV是项目的计划价值，AV是项目的实际成本，这个公式可以用来计算项目成本方面的差异性。

举例说明：

假设一个项目的计划价值(PV)是100000美元，实际成本(AC)是110000美元。

那么使用SP公式，可以计算出该项目的静态指数为：SP=100000/110000=0.9091；

因此，该项目中实际成本高于预算成本，静态指数为0.9091。

15 完工估算(EAC) 计算公式：EAC = AC + [(BAC-EV) / (CPI x SPI)]

EAC是一个已预测的项目理论完成时间，AC是实际成本，BAC是原始预算，EV是挣值，CPI是成本绩效指数，SPI是计划绩效指数。这个公式可以预测项目的预期完成时间和成本绩效。

举例说明：

假设一个项目的原始预算(BAC)是100000美元，已经完成了50%的工作，实际成本(AC)是55000美元，挣值(EV)是50000美元。

成本绩效指数(CPI)是0.91，计划绩效指数(SPI)是0.8。

那么使用BAC(EAC)公式，可以预测该项目的预期完成时间和成本绩效：

EAC=55000+[(100000-50000)/(0.91x0.8)]=136956.52；

因此，该项目预计需要136956.52美元的成本，才能在预期的时间内完成。

16 每项工作的成本(PEC) 计算公式：PEC=(AC-PV)/(EV-PV)

PEC是每项工作的成本，AC是实际成本，PV是计划价值，EV是挣值。这个公式可以用来计算每一项工作的成本，以帮助确定项目的进展。

举例说明：

假设一个项目有100项工作，总实际成本是10万美元，计划价值是8万美元，挣值是7万美元。

那么使用PEC公式，可以计算出每项工作的成本为：PEC = (100000-80000)/(70000-80000)=2

因此，每项工作的成本为2万美元。

17 最短时间(TTM)

计算公式：TTM = TE - TS

TTM是最短时间，TE是最早结束时间，TS是最早开始时间。这个公式可以用来计算实际上某项任务所需的最短时间。

举例说明：

假设一个项目中有一个任务，需要5天才能完成。如果任务的最早开始时间为6月1日，最早结束时间为6月10日。

那么使用TTM公式，可以计算出任务实际上所需的最短时间为：TTM = 6月10日 - 6月1日 = 9天；

因此，任务实际上所需的最短时间为9天。

18 估算完成时间(EET)  计算公式：EET=TE+(O-T)

EET是估算完成时间，TE是最早完成时间，O是乐观时间，T是实际完成时间。这个公式可以用来预测任务、工作或项目的完成时间。

举例说明：

假设一个任务的最早完成时间是12月1日，实际完成时间是12月15日，乐观时间是10天。

那么使用EET公式，可以估算出任务的预计完成时间为：EET = 12月1日 + (10 - 15) = 12月-4日；

因此，任务的预计完成时间是12月-4日。

19 累计成本（EAC）计算公式：AC = AC1 + AC2 + … + ACn

AC是累计成本，AC1至ACn是项目中各个阶段的实际成本。这个公式可以用来计算整个项目的总成本。

举例说明：

假设一个项目分为三个阶段，第一阶段实际成本为10万美元，第二阶段实际成本为20万美元，第三阶段实际成本为15万美元。

那么使用AC公式，可以计算出累计成本为：AC = 10 + 20 + 15 = 45万美元；

因此，整个项目的总成本为45万美元。

20 累计挣值（EV）,计算公式：EV = EV1 + EV2 + … + EVn

EV是累计挣值，EV1至EVn是项目中各个阶段的挣值。这个公式可以用来计算整个项目的总挣值。

举例说明：

假设一个项目分为三个阶段，第一阶段挣值为12万美元，第二阶段挣值为18万美元，第三阶段挣值为20万美元。

那么使用EV公式，可以计算出累计挣值为：EV = 12 + 18 + 20 = 50万美元；

因此，整个项目的总挣值为50万美元。

21 风险价值（RV）计算公式：RV = P风险概率 x I风险影响

RV是风险价值，P是风险概率，I是风险影响。这个公式可以用来衡量项目面临的风险所产生的价值。

举例说明：

假设一个项目面临一个可能发生的不利事件，该事件的可能性为30%，对项目的影响程度为40万美元。

那么使用RV公式，可以计算出风险价值为：RV = 0.3 x 400000 = 120000；

因此，该风险事件的价值为12万美元。

22 未来时间价值（TV）计算公式：TV = PV x (1 + r)n

TV是时间价值，PV是现值，r是利率，n是时间。这个公式可以用来计算资产或投资的未来价值，从而帮助项目管理者做出决策。

举例说明：

假设一项投资现在价值为10万美元，年利率为5%，持有时间为5年。

那么使用TV公式，可以计算出投资未来的价值为：TV=100000x(1+0.05)5=127628.16；

因此，未来5年后该投资的价值为12.8万美元。

3. 项目管理工具大合集

4. 项目管理过程和工具技术

 5. 项目经理的核心价值观和能力

与IT 项目成功有关的最重要的四个因素是:主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。

6. PMBOK第六版工具与技术131:7类工具与技术

1） 数据收集-9

数据收集技术：

1.头脑风暴：收集关于项目方法的创意和解决方案。

2.焦点小组：召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品服务或成果的期望和态度。主持人引导大家互动式讨论。

3.访谈：通过与相关方直接面谈，来获取信息的正式或非正式的方法。 4.标杆对照：将实际与计划的产品过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践。

5.问卷调查：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。地理位置分散，受众多样化，适合开展统计分析的调查。也可用来收集客户满意度。

6.检查表：又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。用核查表收集属性数据就特别方便。

7.统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。

8.核对单：需要考虑项目，行动或要点的清单。它常被用作提醒。应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时的信息。

9.市场调研：考察行业情况和具体卖方的能力。在规划采购管理中使用。

9个工具中：

1. 有以交谈、记录为主且在多个过程通用的“头脑风暴、访谈、焦点小组”；
2. 有以看为主的“市场调查、问卷调查（含问卷和调查）、统计抽样”；虽然这类工具中，市场调查、问卷调查、统计抽样，都有先做再看过程，但是本类工具，最终还是通过“看文件或者看结果”的方式采集数据，为便于记忆，以主属性分类到“看”；由于这里的数据未经过分析比较，PMP把这几个工具归类在“数据收集”类。这一类有一个需要注意的工具是问卷调查，这个工具包含俩：一个是问卷调查，一个是问卷和调查，前者就是设计问题编制问卷，将问卷发放给受众，受众填写后返回；后者还包含了开会座的意识，这时的会议可以是“一对一调查、焦点小组讨论”；
3. 有暗含做字的“标杆对照、核查表、核对单”。我们常说做标杆，把指标、标准做成“核查表、核对单”以备检查需要，实际工作中，参考标杆，按照“核查表（成果缺陷）、核对单（工作步骤）”去检查该做的工作做了没，成果是否存在缺陷；由此这类选“做”这个字，当然也可以选择其他命名方式。

数据收集9个工具，分3类，分别用“看、谈、做”统领，每类3个工具。“看、谈、做”是按照收集数据按照实际工作中收集数据的步骤提炼的：

1. 看：这个阶段以看为主。常规动作看文件、看结果，在PMP中未分类的看的工具主要有“市场调研、问卷调查、统计抽样”3个工具，看结果得出第一版方案草稿；
2. 谈：这个阶段以谈为主。一般发生在看之后，有方案草稿了，这时会找项目组成员、专家、职能经理、客户等相关方一起碰撞，对方案初稿进行交流，丰富完善方案，形成准正式方案；PMP中未分类工具主要是“头脑风暴、访谈、焦点小组”3个工具；
3. 做：这个阶段以做为主。谈完后，形成大致方案，还需再谨慎，参考一下公司做的好的类似项目或者行业里面的做的好的项目，进一步修正方案，这个工具是“标杆对照”；同时为了追求完美，将人家做的好的地方、我们自己认为需要注意的地方，全部列出来，制作成2张表格---核对单与核查表，以备后续工作中用，这个阶段称为做。

​一句话总结“看结果谈认知；仿标杆核两表，收集太简单”。有完整需要的朋友，可以扫下面二维码，查看原文。

2）数据分析-27

 1.备选方案分析：用于比较不同的资源能力，进度压缩，不同工具，这有助于团队权衡资源，成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。

2.储备分析：用于确定项目所需应急储备量和管理储备。应对进度方面的不确定时，或用来应对已经接受的已识别风险。应该在项目进度文件中清楚的列出应急储备。

3.假设情景分析；各种情景的评估，预测他们对项目目标的影响。基于已有的计划，考虑各种各样的情景。

4.模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法。以评估他们对项目目标的潜在影响。它利用风险和其他不确定性资源计算整个项目可能的进度结果。

5.挣值分析：进度绩效测量指标，用于评价偏离初始进度基准的程度。

6.迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图之间的偏差。

7.绩效审查：根据进度基准测量，对比和分析进度绩效。如实际开始与完成日期，已完成百分比，以及当前工作剩余持续时间。

8.趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以及确定绩效是在改善还是在恶化。并于未来绩效目标进行对比。

9.偏差分析：关注实际开始与完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异。评估这些偏差对未来的影响。以及确定是否需要采取纠正或预防措施。

10.质量成本：包括预防成本，评估成本，失败成本（内部外部）。最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的平衡点，以避免失败成本。

11.根本原因分析（RCA）：用于识别缺陷成因。

12.成本绩效分析：在项目成本出现差异时，确定最佳的纠正措施。

13.相关方分析：产生相关方清单和关注相关方的各种信息，确定项目相关方的风险偏好。

14.SWOT分析：对项目优势劣势，机会和威胁进行逐个检查 15.文件分析：通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。包括：计划，假设条件，制约因素，以往项目档案，合同，协议和技术文件。项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部不一致，都可能是风险信号。

16.假设条件和制约因素分析：每个项目及其管理计划的构思都是基于一系列假设条件，并受一系列制约因素的限制。

17.风险数据质量评估：开展定性风险分析的基础。 18.风险概率和影响评估：考虑的是特定风险发生的可能性。

19.其他风险参数评估：为了方便未来分析和行动，对单个项目风险进行优先级排序。

20.敏感性分析：哪些风险或不确定因素对项目结果有最大的影响。敏感性分析通常用龙卷风图来表示。在龙卷风图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与能影响的项目结果之间的关联系数。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状

21.决策树分析：在若干方案中选择一个最佳方案，它用不同分支代表不同决策或事件。通过计算每条分支的预期货币价值，来选出最优的路径。 22.影响图：不确定条件下决策制定的辅助图形工具 23.成本效益分析：用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具。比较其可能的成本与预期收益率。

24.技术绩效分析：把项目期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的，量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。它包括重量，处理时间，缺陷数量，存储容量等。

25.自制或外购分析：可以使用回收期，投资回报率，现金流贴现，净现值，收益成本来确定货物或服务是应该在项目内部自制还是从外部购买。

26.建议书评估：在实施采购中，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件，采购说明书，供方选择标准，都做出完整且充分的响应。

27.挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及成本和进度的绩效指数，以确定偏离目标的程度。

28.绩效审查：对照协议，对质量资源进度和成本绩效进行测量，比较和分析，以审查合同工作的绩效。确定工作包提前或落后于进度计划，超出或低于预算，是否存在资源或质量问题。

29.回归分析：作用于项目结果的不同变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。在结束项目或阶段时使用。

30.过程分析：在质量管理中，识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题，制约因素和非增值活动。

3）数据表现-15

1.层级型：组织结构图，自上而下显示各种职位以及相互关系。

2.责任分配矩阵：项目成员在各个工作包中的任务分配。

3.文本型：详细描述团队成员的职责 4.相关方参与度评估矩阵：个体相关方当前与期望参与度之间的差距

5.概率和影响矩阵：每个风险发生的概率和一旦发生对项目的影响映射起来的表格。用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较，对相关方参与水平进行分类的原因。

6.层级图：使用两个以上的参数对风险进行分类，使用的数据表现。常见的有气泡图。

7.相关方映射分析/表现：利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立联系。

8.亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

9.思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反应创意之间的共性与差异。

10.流程图：一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。

11.逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。可用于识别出现数据完整性或其他质量问题的地方。

12.矩阵图：行列交叉的位置展示因素原因，目标之间的关系强弱。

13.因果图：将原因分散为离散的分支。

• 亲和图。见 5.2.2.5 节。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
• 因果图。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。图 8-9 是因果图的一个例子。
• 流程图。见 8.1.2.5 节。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
• 直方图。直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
• 矩阵图。见 8.1.2.5 节。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
• 散点图。散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

14.直方图：展示数字数据的条形图。

15. 干系人参与度评估矩阵

• 

• 定义：个人干系人的当前和期望参与度之间的差距

• 类型：不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型。（C：当前参与水平；D：期望参与水平；N：新的参与水平）

• 应用过程：规划沟通管理、监督沟通、规划干系人参与、监督干系人参与

4) 决策技术-2

在项目活动中，时常会遇到各种各样的问题需要解决或决策，作为项目经理或项目团队成员，除了各自运用自身丰富经验能独立解决的问题外，许多"难题"往往需要通过广泛征求意见或集体讨论方式来解决，通常采纳集体智慧来进行项目决策的常用技术包括头脑风暴法(Brainstorming) 和德尔菲(Delphi) 技术。

• (1)头脑风暴法:即通过人们面对面座谈的方式，扩泛征求意见，并最终形成统- -认识或思想而进行项目决策的常用方法。一般参加人员既可以来自于项目执行组织内部,也可以来自项目的外部。
• (2)德尔菲技术:所谓德尔菲技术，实是一-种预测技术。它同样也是通过广泛收集与征求希赛网的集体意见，以形成统一认识而进行项目决策的另一种常用方法。 它与头脑风暴法的主要区别是,参加项目决策的希赛网一般来自于项目执行组织的外部。采用德尔菲分析技术的优点是可以最大限度地减少人为偏见。使用德尔菲技术-般有两项基本原则:参加决策的希赛网反馈意见均采用匿名形式;经过多次意见反馈所形成的预测或评估结果最终要求达到- -致。
• 1. 多标准决策分析：先对选择标准加权，然后计算备选项的分数。
• 2. 投票：如名字。

在PMBOK中描述制定决策似乎就是在几个备选方案中进行选择就可以了，但是这个实际上是过于简单的描述了，制定决策应该是一个过程而不应该是一个简单的选择行为。PMBOK中的定义：

备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种
方案或使用何种方法来执行项目工作。

在CMMI中给出了较为合理的特定目标和特定实践：

SG 1 评价备选方案
SP 1.1 建立决策分析指南
SP 1.2 建立评价准则
SP 1.3 识别备选解决方案
SP 1.4 选择评价方法
SP 1.5 评价备选解决方案
SP 1.6 选择解决方案

实际上无论作为哪一层的管理者，制定决策应当是管理者做的最重要的事，毕竟做计划，执行，监控都是有章可循的，然而一旦方向性错了，那么损失就会非常巨大。PMBOK在数据分析做决策时通常使用备选方案分析，CMMI也单独划分了DAR过程域，但是很多理论体系的讲师毕竟只停留在理论，没有实际经验，讲解该部分时通常被带过，但是作为项目经理，不应该错过这个部分。

举个实际的例子，去年我参与的某个城市商业银行的项目，当时我公司作为软件厂商之一，甲方同时将数据库、大型机、压力测试等服务分包给不同厂商，在项目进行压测的时候，发现TPS上不去，此时项目已经快上线了，A说是B的问题，B说是C的问题，任何一个厂商都不肯承认是自己的问题，那么假如你作为甲方的项目经理你怎么做？

当时甲方项目经理召集各方开了一个会，会议及后续执行基本按照决策的方式来进行的（使用的《管理学》中的决策流程）。

1. 首轮压力测试结果是各位数，肯定是有问题了。
2. 那么既然有问题了，达到多少算合格？100？500？
3. 你们认为都是哪方面影响了TPS？大型机虚拟化性能问题，数据库有问题，应用问题，网络问题？
4. IBM厂商你怎么证明你的大型机没问题？Oracle厂商你怎么证明你自身没问题？应用厂商怎么证明自己没问题？。。。。各自给出方案
5. 分析方案，是否合理，其他各方是否认同？--大家一致表示不懂对方领域（呵呵）。
6. 甲方自行确认方案
7. 甲方协调执行方案
8. 解决问题，继续测试。

上述是一个很经典的决策实例，然而做决策并不是每次都要经过如此繁琐的步骤，这只是提供了一个思考的方法。

5） 沟通技巧-2

《PMBOK》指出沟通技巧主要有二种，即反馈和演示。

1.反馈：反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通，重点是理解且运用反馈机制（参阅沟通模型），为互动和参与提供机会，并消除有效沟通的障碍。也包括教练、辅导和谈判。

2.演示： 了解肢体语言和视觉辅助设计作用。演示是信息或文档的正式交付，包括向干系人报告项目进度和信息更新，提供信息以提升对项目工作和目标的理解和支持力度等。为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑受众及其期望和需求，项目和团队的需求和目标。

6）人际关系与团队技能--17

1.领导力
关键词:沟通愿景、鼓舞团队。根据团队成熟度不同，项目经理需要采取灵活的领导风格。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。

2.情商
关键词:包括内在能力(如自我管理和自我意识)和外在能力(如同理心和关系管理)。项目经理需要提高管理自己/他人/团体情绪的能力。提高自己的情商有助于理解成员的焦虑，帮助他们解决问题，减缓紧张，增进合作。提高团队情商可提高团队效率，降低离职率。

3.激励
关键词:为人们的行动提供强有力的理由。让团队参与决策并鼓励他们独立工作可以给成员带来激励。当人们感受到自己在组织中的价值时会受到激励。金钱是有形奖励，得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战也会给人带来激励。参考马斯洛需求层级理论、双因素理论、期望理论。

4.团队建设
关键词:举办各种活动，强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。团队建设是非正式的沟通。虚拟团队更需要有效的团队建设策略。需要持续不断地开展团队建设，因为团队内部在变化,环境也在变化。

5.制定决策

关键词:是指制定决策的能力，需要通过谈判能力和影响力，来影响组织与项目管理团队，从而制定出最为合适的决策，并保证相关方对决策的接受度。

制定决策的6个注意点: 1、着眼于所要达到的目标; 2、遵循决策流程; 3.研究环境因素; 4、分析可用信息; 5、激发团队创造力; 6理解风险。

6.冲突管理
关键词:建设性冲突有利于团队找到更好的解决方案,因此应该予以鼓励。破坏性冲突可能导致人际紧张，破坏团队协作，因此要妥善处理。

处理冲突的原则包括: 1 .直接与当事人沟通; 2. 直面解决问题; 3.尽 量私下解决,解决不成则升级处理; 4.冲突各方要开诚布公。

冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

假如创造意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲团升级,项目经理应提供协助，促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。影响冲突解决方法的因素包括:
■冲突的重要性与激烈程度;
■解决冲突的紧迫性;
■涉及冲突的人员的相对权利;
■维持良好关系的重要性; .
■永久或暂时解决冲突的动机。
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。

• 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
• 缓和/包容。强调-致而非差异;为维持和谐与关系而退让一-步，考虑其他方的需要。
• 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一 -定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
• 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某- 方的观点;只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。.
• 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
   

7.沟通风格评估
关键词:沟通风格指个体或群体所偏好的沟通方法、形式、内容、场景等,常针对不支持项目的相关方展开沟通风格评估，目的是规划有效的沟通，使得相关方从不支持转为支持。

8.会议管理
关键词:采取步骤确保会议有效并高效。步骤主要包括: 1、准备并发布会议议程(其中包含会议目标) ; 2、确保会议在规定的时间开始和结束; 3、确保适当参与者受邀并出席; 4、切题; 5、处理会议中的期望、问题和冲突;6、记录所有行动项及分配的责任人。

9.引导
关键词:团队活动和团队会议经常需要一位成熟的引导者 ,他的角色是引|导团队达成决定、形成解决方案或结论。

引导研讨会确保参与者有效参与。有助于达成决定、解决方案、结论。适用情境包括

1）联合应用设计或开发（JAD）；
2）质量功能展开（QFD）；
3）用户故事(用户故事描述角色、目标、动机)；协调具有不同期望或不同专业背景的关键相关方，使他们就项目可交付成果及项目和产品边界达成跨职能共识，第六版PMBOK新加内容，重点。

10.名义小组技术
关键词:结构化的头脑风暴形式，四个步骤: 1、 主持人提出问题，每个人沉思后写出自己的想法。2、主持人在活动挂图.上记录所有人的想法。3、 逐个讨论观点直到所有人都完全清楚每个观点的意思。4、匿名对各个观点的优先级进行投票(1-5分) 。最后按得分排列观点的优先顺序。

11.观察/交谈

关键词:收集需求时当对方不能或不愿清晰地说出需求时，通过观察来了解他们的工作细节。观察也叫"工作跟随”。

在监督沟通时，项目经理通过观察和交谈,发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。

在管理相关方参与时,通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度。

12.积极倾听
关键词:通过积极倾听,促进知识分享;面对面沟通时,要与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。远程沟通时,要告知已收到信息、澄清与确认信息、消除妨碍理解的障碍。通过积极倾听可以减少理解错误和沟通错误。

13.谈判
关键词:为了获得项目资源，需要和职能经理、外部供应商、其他项目经理谈判。实施过程中如需增加资源、变更资源，需要与资源拥有者谈判。建设团队时，团队成员之间可以通过谈判达成共识，建立融洽互信的关系。管理相关方参与时,通过谈判来获得相关方对项目的支持。采购过程通过谈判签署合同,但项目经理一般不是主谈人。

14.文化意识
关键词:文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，需要据此调整项目的沟通策略。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划，从而实现有效沟通。
 

15.政治意识
关键词:政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，了解谁能行使权力和施加影响，建立与这些相关方沟通和协作。

16.人际交往

关键词:人际交往，指与组织内外的人员建立联系和关系。

有利于项目经理通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，提高相关方对项目的支持。通过人际交往可以了解相关方参与项目的真实态度;可以促进隐形知识的分享和传递。

17.影响力
关键词:在矩阵组织结构环境中，项目经理对团队成员的命令权很小，所以需要利用非职位权力来影响相关方。影响力主要体现在: 1、说服他人; 2、清晰表达观点和立场; 3、积极且有效的倾听; 4、了解并综合考虑各种观点; 5、在维护关系的同时，就问题解决方案达成一致。
 

7）未分类工具与技术(PMP之十五矩阵工具总结_pmp工具-CSDN博客)

1. 广告：如名字。

2. 敏捷发布规划：敏捷里的规划模式。

3. 类比估算：参考其他的。

4. 审计：质量来查。

质量审计
定义：确定项目活动是否遵循组织和项目的政策、过程、程序的一种结构化且独立的过程。
特点：由项目外部团队开展（如组织内部审计部门、PMO、组织外部的审计师）
应用过程：管理质量

风险审计
定义：确定项目活动是否遵循来组织和项目的政策、过程、程序的一种结构化且独立的过程。
作用：评估风险管理过程的有效性
实施：
1.按照项目风险管理计划所规定的频率进行审计
2.可以在日常项目审查会上开展
3.实施审计前，明确定义风险审计的程序和目标（规划结构化的审计过程）
应用过程：监督风险
 

5. 投标人会议：定点前客户和供应商开会。

6. 自下而上估算：自上而下逐层汇总WBS的时间或成本。

7. 变更控制工具：如名字。

8. 索赔管理：按合同赔钱。

9. 集中办公：在一起办公。

10. 沟通方法：互动（电话）、推式（邮件）、拉式（网页）。

11. 沟通模型：发送、接受、反馈，以及包含人性在内的复杂性。

12. 沟通需求分析：分析各方想了解什么。

13. 沟通技术：Skype, E-mail, 网盘……

14. 系统交互图：如名字。

15. 应急应对策略。

• 定义：某个特定触发条件发生时，启动的应对措施。
• 特点：
  • 1.应急计划是已制定好的。
  • 2.权变措施：针对未知-未知的风险 发生时，采取的未经计划的应对措施（可以理解为临时措施）
  • 3.弹回计划：在风险发生并且主要应对措施无效时使用的计划。

16. 成本汇总：按照WBS逐层汇总。

17. 关键路径法：最短工期路径。

18. 分解：WBS。

19. 确定和整合依赖关系：强制或选择的，内部或外部的。

20. 面向 X 的设计：Design for X，如考虑制造性。

21. 专家判断：。

22. 融资：为项目获取资金。

23. 资金限制平衡：涉及财务，跳过。

24. 基本规则：提前定义好团队的规则。

• 定义：根据团队章程中定义的基本规则，明确团队成员和其他干系人应该采取什么行为去引导干系人参与。
• 团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
  • 团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。
• 应用过程：管理干系人参与。

25. 历史信息审核：看看以前咋做的。

26. 个人和团队评估：了解人。

27. 信息管理：就公司那些系统。

28. 检查：如名字。

29. 知识管理：管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。

30. 提前量和滞后量：项目活动前后开始或完成点的时间间隔。

32. 组织理论：个人、团队和组织部门的行为方式。

33. 参数估算：基于已有数据和某种算法进行估算。

34. 预分派：提前确认好某人或某物将用于项目。

35. 紧前关系绘图法：四种依赖关系，完成到开始、完成到完成、开始到开始、开始到完成。

36. 问题解决：如名字。

37. 产品分析：分析产品的方方面面。

38. 项目管理信息系统：项目管理的那些系统。

39. 项目报告：如名字。

40. 提示清单：如风险提示清单。

41. 原型法：提前展示一个粗略的样子。

42. 质量改进方法：如PDCA和6西格玛。

43. 奖励与表彰：如名字。

44. 不确定性表现方式：用概率。

45. 资源优化：往往是人或设备不够用了，进行重新安排。

定义：根据资源的供求情况来调整活动开始和完成日期
资源平衡：资源需求和资源供给之间取得平衡
1.往往导致关键路径延长。
2.适用情况：共享资源或关键资源只在特定时间可用；资源数量有限或过度分配；保持资源使用量处于均衡水平

资源平滑：对进度模型的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制。
1.活动只在其自由和总浮动时间内延迟，不改变关键路径。
2.适用情况：非关键路径资源充足，将其资源调整到关键路径活动中。
 

46. 风险分类：如名字。

47. 滚动式规划：近期计划细，远期计划粗。

48. 进度压缩：赶工（加资源做快点-成本高）和快速跟进（并行，风险高）。

49. 进度网络分析：多路径计划。

50. 供方选择分析：根据成本、技术、资质、质量等选择供应商。

51. 机会应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受。

52. 整体项目风险应对策略：规避、开拓、转移或分享、提高或减轻、接受。

53. 威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受。

54. 测试与检查的规划：如名字。

55. 测试/产品评估：如名字。

56. 三点式估算：取乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。

57. 完工尚需绩效指数：有点复杂，跳过。

58. 培训：。

59. 虚拟团队：线上。

7. 项目管理几个重要思维导图

1）五组十域表--131个工具技术

2）立项建立项目章程--6w3h分析，

明确项目的目标（What），理解项目背后的动机（Why），确定项目的执行者（Who），选择合适的工具和方式（Which），制定项目的时间线（When），考虑项目的地理位置和环境（Where），明确项目的执行方案（How），分配项目的预算和资源（How much），确定任务数量或迭代次数（How many）。

 

3）制定项目管理计划--项目管理计划的作用是让所有相关人员了解项目概况、自身职责、风险和成本管控。

项目管理计划就是项目的总计划，项目管理计划其中就包含了：项目的周期、执行过程、阶段划分、监控流程、验收方式和考核指标等等。

• 项目管理计划至少要包含以下元素

1. 项目概况，这一部分是要介绍项目的基本情况，让执行者了解项目最终将要呈现的状态。建设内部（约束、假设、）

2. 项目成员，要写明项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员。

3. 职责分配，列出团队成员的各自的任务和角色，企业组织和阶层。说明项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系。

4. 项目时间表，在项目管理计划中，最重要的部分就是规划时间。列出项目中所有产品的时间节点，期限以及其他决定因素。最好是将每一个时间点的物料都罗列清楚。

5. 成本计划。在确定了项目所需的物料之后，就要开始制定每一个环节所需的成本预算、必要的费用支出等等。成本应该是力求以在保证项目效果的前提下，以最低的成本获取最大效果。

6. 考核标准，制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。这个部分重点放在保证最终产品/服务的质量，满足客户需求上。

7. 计划变更控制，当项目的数据放生偏差的时候，在一定的程度和范围内，是可以接受的，这时只需采取一定的纠偏措施;但是当数据发生超过范围之后，就要按照变更计划去执行，也可以理解为我们常说的planB。

8. 应急预案，其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并为某些意外情况制定应急的行动方案。在此环节中，尽可能的将应对风险的识别、分析、管理、控制、和报告机制做出清晰的描述。

以上就是项目管理计划中应该具备的元素，当然啦，并不是说要完全一样，可以项目的进行，随时更新项目管理计划，以减少项目搁浅的风险。

04 执行阶段：指导与管理项目工作

05 监控项目进度--甘特图

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，发现偏差，及时纠偏，实现我们之前计划中确定的绩效目标。可以让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测了解未来项目状态。这个阶段，我们最常用的就是用甘特图监控项目进度。

 第二部分  相关过程输出模版

1. 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

举例以去健身房为例

1）工作绩效数据：A来到某健身房，前台小姐姐B带A去测量体重和身高，体重100KG，身高180CM；

2）工作绩效信息：小姐姐B通过BMI计算公式，得到A的BMI=30；

3）工作绩效报告：小姐姐B根据A的BMI结果得出结论：A目前是“肥胖”易患高血压，高胆固醇，高血脂........需要办卡，锻炼，最好安排私教，进行专业指导

IT信息化项目状况报告

一、项目概述

1. 项目名称：XXXX信息化项目
2. 项目启动日期：XXXX年XX月XX日
3. 项目目标：

二、项目现状

1. 进度：

   • 已完成XX%的开发工作，其中XX%已完成测试并已投入使用

2. 预算：项目实际支出与预算基本符合，仍在预算范围内。

3. 团队成员：团队现有成员XX人，包括项目经理、开发人员、测试人员、运维人员等。

4. 技术栈：项目主要使用XX语言，数据库采用XX。

5. 主要风险：目前项目面临的主要风险包括XX、XX和XX。为应对这些风险，我们已制定详细的应对策略。

三、项目挑战与问题

1. 遇到的主要挑战：在项目开发过程中，我们遇到了一些技术难题，如XX、XX等。但通过团队的努力和外部支持，我们已成功解决这些问题。
2. 需要解决的问题：目前项目仍存在一些问题，如XX、XX等。我们正在积极寻求解决方案，并计划在未来几周内解决这些问题。

四、下一步计划

1. 开发计划：计划在未来两个月内完成所有功能模块的开发工作，并进行全面的测试。
2. 培训计划：计划在项目上线前，对用户进行全面的培训，确保用户能够熟练使用新系统。
3. 风险应对计划：针对可能出现的风险，我们已经制定了详细的应对计划，包括应急预案和风险管理计划。

五、结论与建议

1. 结论：项目整体进展顺利，团队成员表现出色。尽管遇到了一些挑战，但我们已经找到了有效的解决方案。
2. 建议：继续保持团队的沟通和协作，确保项目的顺利进行；同时加强风险管理，提前应对可能出现的各种情况。

IT信息化项目绩效报告

一、项目概述

1. 项目名称：XXXX信息化项目
2. 项目启动日期：XXXX年XX月XX日
3. 项目目标：通过引入先进的IT技术，增强企业的竞争力。

二、项目绩效评估

1. 进度绩效：

   • 项目实际进度达到XX%，超出预期进度XX%。主要原因是团队高效提高
   • 主要功能模块如XX、XX、XX的完成时间均在预期范围内。

2. 成本绩效：

   • 项目实际支出为XX元，预算为XX元，成本控制在预算范围内。
   • 通过对需求的精细管理和有效的成本控制，我们成功地降低了项目的额外支出。

3. 质量绩效：

   • 所有已完成的功能模块都已通过详细的测试，性能良好，用户满意度高。
   • 项目整体的质量符合预期要求，未出现重大质量问题。

4. 团队绩效：

   • 团队成员积极参与，协作良好，高效率地完成了各项任务。
   • 团队成员的技能和专业知识得到了充分的发挥和提升。

5. 客户满意度：

   • 通过对用户反馈的收集和分析，用户对项目的满意度达到了XX%。
   • 主要原因是项目满足了用户的期望，并提供了高效、便捷的使用体验。

三、项目亮点与成功因素

1. 成功亮点：

   • 项目高效地整合了公司的业务流程，提升了工作效率。

2. 成功因素：

   • 有效的风险管理：我们制定了详细的风险管理计划，并成功地规避或应对了可能出现的问题。
   • 良好的团队沟通：团队成员之间保持良好的沟通，确保了信息的及时传递和问题的有效解决。

四、问题和改进建议

1. 问题：在项目开发过程中，我们发现部分用户对新的操作方式需要较长时间适应。
2. 改进建议：在项目上线后，我们将为用户提供更详细的培训材料和使用指南，以帮助用户更快地适应新系统。

五、结论与展望

1. 结论：项目整体绩效优秀，达到了预期的目标和效果。
2. 展望：我们也计划在未来对系统进行持续的优化和改进，以满足用户日益增长的需求。