《管理学》第五章 组织（MOOC+思维导图）_管理学第五章思维导图

《管理学》第五章 组织（MOOC+思维导图）

前言

9月28号写了课本上的组织部分（《管理学》第五章 组织）。今天写一下MOOC上的笔记。

组织（课本）思维导图

课本上从组织定义、组织设计、组织结构的类型、组织变革四个部分介绍。

MOOC笔记

碳原子、雁群和组织

碳原子：石墨与金刚石。

同样一群人，结构不同，所产生的的效果和效率不同。

结构决定功能/价格。

雁群：群居性动物，组织结构很重要。

何为组织？

《经理人员的职能》：共同目标、协作意愿、信息沟通。

真实的组织结构图：中化集团。

资源一：巴纳德的《经理人员的职能》

资源二：小米史上最大组织结构变革，把一线阵地交给80后。

资源三：科层制及其挑战

资料四：万科二十年组织架构变迁史

问答：组织结构的作用

请就一个自己熟悉的公司，简单谈一谈该公司当前组织结构在承载组织目标、信息沟通和共同协作中所发挥的作用。

诺地思维公司，是一个2018年开始的初创公司，老板是深圳大学的博导，做GIS，经常接触时空大数据，于是一个人成立一个公司，拉团队进行开发。

项目根据人脉获得，项目开发由老板规划方向方向，组织内部有三个开发组，一个数据挖掘组、一个数据分析组、一个前端可视化组。

该公司的组织结构的组织目标就是老板做时空大数据，员工分工协作。沟通和协作是老板安排的。

组织结构设计的工具箱

纵向：职权；横向：部门化；

感觉和软件工程所说的高内聚、低耦合一样。减少命令冲突。

细化六要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正式化（员工手册）。

组织结构设计的基本原则

• 符合战略目标
• 事事有人做，人人尽其能
• 责权利对等均衡
• 相对稳定与动态调整
• 命令清晰统一原则

资料：企业管理中的集权与分权问题

部门从何而来

部门化的前提：术业有专攻。

工作专门化越高越好？摩登时代，卓别林的拧螺丝。

部门化：教育部、财政部。人力资源部。

职能部门化（常见的）

产品部门化（适合多元化的）

地区部门化（跨国）

顾客部门化

流程部门化（生产）

研发部门很常见。都是从策划、到设计、到研发、到测试、到部署运维。

资料一：部门划分的原则

资料二：电子商务公司典型组织结构分析（市场销售、运营部、采购部、技术部、物流部、客服部、后勤部门如行政财务人力）

资源三：常用的部门划分方法

资料四：组织部门化的基本形式及其优缺点

问答：假如你是校园超市的老板，你会如何设置你的部门？

同学们，假如你是校园超市的老板，你会如何设置你的组织结构呢？你将设置几个部门呢?为什么要设置这几个部门呢？每个部门要发挥什么功能呢？每个部门配置多少个员工呢？同学们不妨可以走到实地去调查一下，然后再发表你的观点哦

销售部（5）、物资采购部（2）、后勤部（2）、市场和策划部（1）。

前提是有收入能给工资。

销售部负责销售和客服：一方面收银，一方面接受学生的反馈。

物资采购部：采购物资

后勤部负责行政财务人力。支持组织运作。

市场和策划部：根据销售部给的学生反馈，后勤部给的货物反馈，财务给的利润反馈，分析商品下一期的购买偏向。条件允许可以配合节日或事件开展有意思的促销活动打开销路。如地摊经济可以在宿舍楼下推个小推车卖麻辣和水，小广场上开展活动填表打折扣。

管多少人合适

纵向职权。

职权：直线职权、参谋职权

职责：权责对等。

管理的幅度：有效管理的员工数量。

古代就有百夫长、千夫长。现代有军师旅团营。

越扁平沟通越方便，成本越低。但是由于各方面因素的原因，每个人水平不一样，所以管理幅度也有差异。

管理幅度大小：取决管理者因素、员工因素、工作特征、组织特征。

集权和分权

• 集权：决策由高层制定
• 分权：由一线制定。

集权有助于控制，分权有助于快速反应。

素材一：洛克希德法（变量依据法）与管理幅度的确定

素材二：互联网技术变革，如何影响管理幅度

莫名想到了教育，互联网教育，一个人教育在线所有人。

素材三：透过管理幅度改造流程，共享+统筹+一体化思维

问答：管理者能力越强管理幅度应该越大吗

通常我们认为管理者能力越强，能够管理的人员越多，管理幅度应该越大，但是有人提出质疑说，管理者能力越强，其所处的管理层级会越高，那么管理幅度应该越小。你认同哪一种观点？或者你认为他们的观点都有失偏颇，那么请谈谈你的观点和想法。

看情况

管理幅度和管理者能力的关系不是管理者决定的。而是实际需求决定的。

决策层的管理者更多是偏向决策，管理过多的人会分散精力，所以他们会安排小组长或者代表来帮助他们管理。这个时候管理者哪怕管理者能力再强，事事亲力亲为会牵扯他们过多的精力，反而得不偿失。

执行层的管理者偏向沟通。对上有回应，对下有启发。他们的本职工作就是管理人员、安排人员，这个时候管理者能力越强管理幅度应该越大。

业务层的管理需要安排好操作者，同时自己带队。他们的本质工作有一部分是工作，有一部分是管理人，这时候管理者能力越强管理幅度也应该越大。管理能力强晋升执行层，管理能力弱就晋升研发层。

金字塔与扁平化

两种典型的组织结构

有机式的组织分权更大一些。

机械式的组织集权更大一些。

机械式

有机式

各有优势。看需求调整。

今天的外部环境更加动荡，有机式更多。但是传统的行业，大企业病就是机械式不适合动荡的外部变化。

素材一：机械式组织和有机式组织的差异

素材二：宝洁的大企业病诊断书

素材三：技术型企业中如何应用扁平化组织结构？

问答：中层管理者或将消失嘛？

企业一般由基层、中层和高层组成，基层是企业的双腿、实现计划落地；中层是企业的腰、起到承上启下作用；高层是企业大脑，负责战略方向。企业内部同样有句话叫“赢在中层”，为什么中层这么重要？因为中层决定了执行的力度和速度。

但是，近年来张瑞敏却说“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来”。在张瑞敏看来，未来公司都是互联网公司，坚持用户思维，海尔提出了企业平台化、用户个性化，对企业进行全面改革转型，是千亿级别公司转型的成功代表，包括去中间层，内部中层干部和渠道中间商。裁掉了1万多名中层干部。

由于信息化网络化，未来一个管理者的管理半径会大很多，一个高层可能会管理几百甚至上千个人。在以前的时候，中层干的大多是信息传递，数据分析和发号施令，相对机械化和重复化，未来这些工作都要被人工智能所取代，高层的战略思维和基层的双腿功能是最难被取代的。

那么，从“赢在中层”到 “干掉中层”，你是如何看待这一现象的？请亮出观点并阐述理由。

答：与时俱进。中层不会消失，不过中层会更加精简，管理幅度远大于传统管理幅度。

如同传统的人力被机械代替，古代的搬运工演变成现在的挖掘机司机，以前搬山需要子子孙孙无穷尽也，现在搬山就是几台挖机和卡车，效率大幅度提高。只要搬运的需求存在，搬运的人就存在。

中层管理者也同样如此，未来以及现在的中层管理者将借助计算机和互联网工具，将机械傻瓜的事情让机器做，自己处理非程序化的管理事情。

简而言之，需求不变，中层管理者就不会消失。

素材四：什么是无边界组织结构？

组织结构设计的影响因素

环境因素：动荡（有机）、稳定（机械）

规模因素：小（有机）、大（机械）

战略影响结构：防守战略（机械）、进攻战略（有机）、成本优先战略（机械）、创新战略（有机）。

技术与结构：任务可变性、问题可分析性；

素材一：战略决定结构，华为的拧麻花组织设置

素材二：如何设计一个有效的组织结构（陈春花）

素材三：Google是如何做组织结构设计的

素材四：高成长企业选择组织架构必须考虑四个因素（陈春花）

问答：组织结构设计或者组织结构变革时都会考虑哪些因素呢?

管理大师哈罗德·孔茨说：“为使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”一般来说，很少有企业在成立之初就设计一个完美的组织体系，企业一般都是从小到大的发展过程，其组织结构也是不断变化、不断完善的。企业不断调整和完善自己的内部组织结构的过程中，都会考虑哪些因素呢?

答：考虑性价比。不同阶段、不同环境、不同战略、不同技术的组织有不同的组织结构。

组织结构的选择需要根据自身情况，目的和动力是更高地提高效率和质量。如就十个人，就没必要弄很多的规定，那样太影响效率的，这时候就选直线制组织结构。如果有八千多人，如果还是一对一交流，那样不便于管理，这时候就需要规范化，规范化可以在人多的时候显著提高效率，这时候就可以选直线职能制。

好吧，就是环境因素、规模因素、战略因素、技术因素。

经典的组织结构

简单直线制（初创、简单的组织）

职能制（更专业化，有不同部门）

事业部制（更多元）

缺点是容易冗余和浪费。

矩阵制（项目和部门）

确保了灵活能力。对管理者提高了要求。

真实例子：银行分行

直线制与职能部的结合。

素材一：警惕多头领导，矩阵式组织结构中的致命陷阱

素材二：美的集团的内驱源泉——事业部制

素材三：解构腾讯的组织结构

素材四：企业组织结构的演变进化

问答：直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构分别适用于哪些企业呢？

通过对组织结构类型的学习，我们知道了常见的组织结构类型有直线职能制、事业部制、矩阵制。

那么请回答：

（1）以上三种常用的组织结构的适用条件是什么？

（2）举例说明哪些企业应用了直线职能制？哪些企业应用了事业部制？哪些企业应用了矩阵制？

直线职能制的适用条件是四五十人的团队，组织规模小，分工细密，职责分明。如连锁超市。

事业部制的适用条件是八千人的组织，组织规模中等，如学校、医院、传统企业。

矩阵制的适用条件是业务经常变的组织，经常组成小组应对特殊的外部环境。如互联网公司。缉毒警察组织。

三者的共同性都是有部门，差异性在于是否有业务，是固定业务还是临时业务。选择的要点就是人员规模大小和外部环境变化的快慢。

组织结构发展的新趋势

倒三角与去中心化。

以领导为中心变为以用户为中心

平台型组织（以用户需求为中心）

跨职能协作组织（以用户需求为中心）

如医疗

虚拟组织

当前组织结构演变的趋势：活力创新、不拘一格、技术赋能、动态模糊（处理变化的外部环境）

素材一：互联网+时代下的组织结构变革方向

素材二：基于海尔的服务型制造企业“平台+小微企业”型组织结构案例研究

素材三：韩都衣舍”小组制“

素材四：平台化将引领未来组织变革

素材五：平台型组织的中国进化，64字关键特征与12大案例深度剖析

素材六：阿米巴组织与海尔倒三角组织的对比思考

问答：你认为未来最具发展潜力的组织结构是哪种？

同学们，组织结构发展呈现新趋势，新型组织结构不断涌现，如平台型组织，跨职能团队组织等，那么你认为未来最具发展潜力的组织结构是哪种呢？请简要谈谈理由。如果能权变地展开分析，你的分析将会更加精彩哦。

各有偏重，初创团队可以借鸡生蛋，虚拟组织和平台型组织可以各取所需，让专业的团队做专业的事情。

不过不能永远依靠其他组织，适当让自己的组织形成生态是十分有必要，有利益的事。靠山山倒，四两拨千斤的取巧的方法秒在奇，但不能永远兵行险招，到后期足够强大的时候，四平八稳是需要的。

MOOC思维导图

测试

感受

不由让我想到：

牺牲效率，提高可维护性。可维护性推动更高的效率

不光企业的组织结构如此。写代码也同样如此。特别是团队写代码的时候，每个人对各自的代码十分熟悉，但是如果去调动别人的代码就会十分难受，每次修改还需要通读一遍。所以代码规范在团队中尤为关键。有了代码规范，可以让其他人更好的接手和使用代码，后期二次开发也能提高很大效率。

当然在一开始改动的时候会特别难受，代码规范只是二次开发会更便捷，有些项目就没有二次开发的必要，自然爱怎么写就怎么写，这样效率更高些。不过如果考虑到维护，无论是自己还是他人，都有必要有一定的代码规范。

MOOC上的视频挺不错的，举的例子十分恰当。

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