董其奇：银行的IT建设与业务创新_董其奇 神州数码

  “2008中国 银行 家论坛”于2008年12月13日至14日在北京举办，本次论坛的主题是“扩张内需下的中国银行业：改革创新与风险控制”。

　　危机过后的中小银行更要发展。如何创新业务、建设银行IT系统，神州数码融信软件有限公司董事长董其奇提出了自己的看法。他指出，把先进的技术转变成银行竞争力的过程中要关注几个关键问题需要解决

　　大家上午好。非常感谢银行家杂志给我这个机会，跟大家做一个交流。我的题目是“银行的IT建设与业务创新”，这个题目是与银行的发展相关联的。

　　只有不断地发展才能转危为机。危机过后存活下来的企业一定是在危机过程中看到未来的企业。

中国的银行业正在经历一场非常大的变化，客户的需求、整个市场在不断地变化，银行不断地推出新的产品和创新的服务，同时我们的监管环境在不断地变化，IT 技术、信息技术也在不断地变化。面对这些变化与银行的IT、信息技术所面临的挑战，实际上是如何把先进的技术、新的技术转变为一个银行真正的竞争力。

　　银行业务和IT宏观的结构。一个银行最高一层的是银行的业务战略，银行如何定位，要做什么事情，目标是什么。在这个业务战略的驱动下，银行业 务组织、业务流程是为战略的落地和执行。当然在业务运转的过程中我们会处理很多信息，这些信息为战略的提供一个决策。银行的IT有几个主要的部分、IT的 组织，整个银行所有的应用系统，银行IT的基础设施和银行所有的数据，他们之间的关系IT的组织和业务的组织是对立的。银行的数据和应用都是跑在整个IT 技术设施之上。

　　对于一个银行的IT来讲，在把先进的技术转变成银行竞争力的过程中几个关键的问题。第一，银行的IT能不能快速地响应业务的变化。第二，银行的 数据能不能提供完整的信息（业务流程、业务战略决策所需要的信息）。银行整个IT基础设施能否安全的运行，银行的IT组织能否有效的管理整个银行的信息系 统，整个银行的IT组织能否跟业务保持一致，使IT真正支撑业务的运转。从目前我们看到的很多银行，特别是中国的很多银行整个IT的现状，很多银行的IT 架构已经不再能适应银行业务发展的需求。我想很多大型银行、中型银行、小型银行都有这个问题存在。这个问题最关键的，一个银行里面有很多应用系统，大的银 行可能有几百个、上千个，中小型银行十几个、几十个，这些系统都是在不同的时期按照不同的业务需求以不同的技术构建的，他们互相之间不相连，每一个系统处 理一部分数据。当市场和业务发生变化的时候，银行的业务流程需要整合，这些整合的流程是跨系统的，在改善客户的体验、推出新的产品和服务的时候，提高运营 效率的时候，银行目前的运营系统不支持这些业务的整合，这是很多银行碰到的最大问题。

　　我们常听说SOA面向服务的架构，这是很时髦的一个词。SOA能够帮助一个银行解决架构的问题，架构不再适应业务发展的问题，因为通过SOA的 架构，我们在应用系统和流程之间增加了一个层次，服务的层次。服务层实际上是把银行所有的应用系统以服务的形式重新整合组合以后呈现出来。在整个服务的层 次上，银行所有的应用可以互联互通，整个银行的业务架构就变得更为灵活，银行的业务流程可以随时随地按照市场的变化、业务的需求进行重组，使得银行具有非 常好的敏捷性。同时在整个新的SOA的架构下，IT能够真正成为银行业务的一个附能者。在整个新的架构之下，银行IT业务的五个关键支撑点（客户、产品、 流程、绩效、风险）都能很好地联系在一起，使整个银行能够非常和谐地运转，同时能够非常快速地响应各个市场的变化。

 我们看到国内很多银行特别是中小银行，在发展的过程中需要建立的一个很关键的部分就是 金融 产 品。以前我们的IT系统是不支撑产品这个概念，以前银行的核心业务系统基本上是以帐务为主的交易性系统。随着银行整个市场不断地发展，整个业务不断地发 展，银行的产品和产品的管理，包括产品的创新变成一个非常重要的话题。目前银行很多的产品，一些基本的产品，比如存款、贷款等等，基本上是趋于同质化，所 有的银行提供的产品基本上是一样的。未来银行整个竞争力的体现是体现在如何把各种产品和服务进行组合来实现创新。在基本的产品层次上，围绕基本的产品我们 可以提供很多增值服务。我们可以把产品和服务组合起来，最高一个层次是组合的产品，对产品和服务经过有机组合以后形成一个组合的产品，比较典型是像整合型 帐户产品。银行的竞争力是随着从基本产品到组合产品往上走的，因为银行在组合产品这一层的能力越强，它的竞争能力就会越高。但是目前大多数银行碰到的问题 是银行的业务系统、IT系统，特别是核心业务系统对于这些产品的支持在基础产品层比较强，越往上越弱，我想这是大多数银行目前都在考虑更换现有核心业务系 统的一个最主要的理由。也是任何一个银行在启动这样项目的时候需要考虑的，我在这方面有什么收获。这是一个整合性帐户产品的例子，存款（ 储蓄 、 结算）、贷款都可以在一个整合性帐户下组合起来。很多的银行有不同的名称，叫一户通、一本通。在整合性帐户下你可以做很多的创新，最多的一个例子就是存底 贷，你可以把一个客户所有的产品加在一起，经过综合平衡以后的余额来收息。整合性帐户产品是银行的未来，中国的银行慢慢进入零售市场以后，整合性帐户产品 是一个发展方向。

　　一个银行要发展这些整合性帐户产品，一定涉及到非常多其他方面的创新。整合性产品首先要实行统一签约，客户一次性签约可以接受所有的产品、所有 的服务。银行要经过一个统一的客户视图，同时整合性帐户产品和银行的积分管理、统一对帐单、银行卡都有密切的关系，所以银行的创新不是在一个点上，是一个 体系。这些整合性帐户、整合性的产品最终体现在提高客户的忠诚度上，客户的忠诚度有两种，一种叫行为忠诚，一种是态度忠诚。行为忠诚的客户并不一定是银行 真正需要的忠诚客户，比如我是某一个公司的雇员，这个公司发工资的帐户是在你这个银行里，所以他每个月在银行的结算账户上会有钱存进来，如果简单地看，这 是一个重复的顾客，但是这是一种行为忠诚，他是被逼的。他是不是使用你这个银行所有的产品和服务，他是不是向周围的人推荐你这个银行的产品和服务，不一 定。如果他更喜欢另一个银行的产品和服务，他每月15号发工资16号转走，银行在这个客户身上的收益是很少的。态度忠诚的客户，举一个例子，非银行的例 子，比如苹果，苹果的用户就是态度忠诚，你有再好的东西，在任何情况下他都会使用别人的东西，他一定用苹果的产品。而且用了苹果的产品，就不光是电话、 MP3、笔记本等等。所以银行最关键的是要提升客户的忠诚度，获取更多的态度忠诚的客户。

　　在这方面，整个IT对提升客户对银行忠诚度的支撑，首先银行必须有一个单一的客户视图，所以的客户信息必须在一点集中，不然你没法对客户信息进 行分析。最基本的，统一签约、整合的对帐单，使得客户跟银行打交道的时候认为我是跟一个银行在打交道，我跟银行的关系是一个全面的关系，不是在一个点、一 个账户上。在这个基础上，通过积分系统提高客户的忠诚度，不一定是单一产品，是以客户为中心的，和刚才的整合性帐户是有相应关系的。这个客户在银行所有的 帐户、所有的产品、所有使用的服务全部加起来在一个整体的关系上，这个客户应该有多少积分，你的积分可以怎么使用，可以用来抵扣服务费，甚至降低一些利息 的支出等等，一直到全面的客户管理。我们可以计算每一个客户给银行带来的收益，一个客户或者一个客户群体实行关系定价，不同的客户有不同的定价。给客户提 供个性化的服务，比如在网银上，我的银行我做主，我可以设置很多个性化的东西。

　　整个区域性银行在今后的三五年会通过各种各样的方式进行地域扩张，区域性银行在进行地域扩张的时候，它的IT支撑手段必须要跟上。因为在整个扩 张的过程中，特别是区域性银行，如果你要快速扩张的话，你要考虑很多问题，尤其是如果你的网点拓展出去了，每一个网点有一套完整的班子，对人力资源的需求 是很高的。这样的方式可能对于中小银行的拓展是不可能很快形成规模的，在这时候，银行业务流程的改造，集中的作业处理就变成一个非常有效的手段。因为目前 很多银行整个作业处理是分散在各个网点上，很多银行都在考虑网点的转型，我们的网点更多的是要做营销，为客户服务，通过这个增加改善客户的体验，而不是用 来做作业处理，我们的作业处理可以集中起来在不同的作业中心进行处理。这种方式对地域的扩展有好处，因为在集中处理得模式下，任何一个地域不需要整套班 子，只要有一个客户经理就可以了。整个IT系统对这方面的支持，从渠道开始，到渠道的整合，一直到所有的作业中心，整个业务流程的管理平台是由银行IT系 统做的。包括网点的转型，整个电子银行的策略，都是需要银行考虑的。

 一个银行必须有一个数据整合平台，它能够把银行各个应用系统的数据整合在一起，通过分析把他们变成信息，为业务流程和决策提供依据。这 个数据平台从IT的角度来讲，就是我们经常说的ODS数据仓库。所有这些IT数据整合的基础是数据模型，因为我们采集什么样的数据，数据和数据之间是什么 样的关系，反映整个银行业务的实质，数据模型是一个非常重要的基础。在整合的数据基础之上，银行必须统一的规划和设计银行信息架构和模型，最底层是银行所 有应用系统里面整合起来的数据，在数据的基础上，银行有三大类的信息，风险管理（市场风险、信用风险）、 资产 负 债、财务信息，还有高层的战略决策，包括银行的资产分配。我们认为对一个银行来讲，特别是中国的银行，今后的立足之本是在新巴塞尔资本协议下的风险管理， 这个风险管理实际上是构建在数据整合，包括信息整合的基础上。银行每一个业务的条线、数据经过整合以后，变成风险管理的过程，所以IT对这个要进行支持。

 借这个机会，我想给大家介绍一下神州数码。神州数码能够为银行的IT建设和业务创新做什么？神州数码在中国的金融行业已经有20年服务 的历史。最早从87年开始，主要是卖硬件，从硬件集成一直到93年进入整个金融行业的软件开发，98年推出了第一个金融行业软件产品ACE综合柜员系统。 从03年开始神州数码进入一个新的发展阶段，成立了咨询公司，引进了一大批国际资深专家和中国银行业一起开始我们自身的国际化道路。03年我们帮助国开行 引进了国外的 核心 系 统，这在中国是首例。04年神州数码的业务模式发生了非常大的变化，接下来的一系列举动实际上是我们开始走一条不断地用各种方式，特别是资本的方式，引进 国外在金融行业先进的技术，然后在本地加以消化、吸收以后服务于中国的银行业。05年我们推出了全面的银行解决方案Model bank，07年第二版发布，在这当中，我们跟很多国际著名厂商进行深层次的战略合作，包括源代码核心技术的引进。神州数码国峰，是我们跟新加坡 ASA（全球第三大金融行业的公司）进行合作。我们跟Fiserv合作，07年我们跟全球第二大金融行业公司Misys合作。台湾的景华是台湾最大的、最 有名的金融行业公司，四条产品线，我们在06年把它买进来。

　　在实践的过程中，神州数码本身形成了一个创新的体系，我们从知识产权，也就是产品的研发入手，非常注重我们自有的知识产权。通过国际化的咨询和 解决方案对比，通过本地化服务的交付能力，为客户创造价值。在这个创新体系之下，我们真正做到了几个国内的首例。神州数码是国内首例从国外核心业务系统成 功实施的案例，03年我们为国家开发银行引进和实施了Symbols核心系统。05我们跟ASA成立了一个合资公司，是神州数码投资的，ASA把它的技 术、知识产权放进来，面向中国市场发展。到08年，我们收回了这个合资公司，从盛大买回了这个合资公司所有的股权，变成我们自主的知识产权。在这个基础 上，我们推出了自主的核心业务系统。05年到08年之间，我们开展了两个非常大的合作，一个是跟Fiserv建立了战略合作关系，这也是在技术引进的一个 非常典型的例子。我们投入资本，Fiserv把它的核心业务系统、整个核心技术，包括源代码交给我们，由我们进行本地化以后在中国市场上提供给银行客户。 另外一个典型的引进战略是Misys，我们在07年跟Misys进行合作，双方投资建立一个合资公司，在合资公司当中引进Misys所有的技术，然后我们 进行本地化，和我们其他的产品结合以后，为中国的客户，特别是中小银行和中小型外资银行客户提供ASP服务。实际上在这个核心系统方面，从03年选型到 05年国家开发银行系统上线，07年中亚银行系统上线，到08年摩根银行上线。接下来有三个系统，济南商行、太原商行、深圳商行都会相继上线。所以我们在 这方面取得了非常大的发展，同时是在国内目前还没有如此成功的引进国外系统在中国落地生根的成功案例。

　　神州数码07年发布了国内首部金融数据模型，神州数码的技术总监著书，介绍神州数码经过多年研发成功的金融数据模型，这是一个完整的金融数据模 型，这在中国属于空白，国际上只有为数不多的三四家大型公司有这样的模型。同时我们发布了国内首部金融服务标准。刚才我们谈到SOA，SOA技术如果要得 到非常好的应用、发展，对每一个运营商来讲最关键的是要标准的服务，流程建筑在服务之上，我们每一个银行应该具有什么样的服务，这个服务能够支撑银行目前 和未来三到五年的业务流程和服务，这是金融服务的标准。我们发布了国内第一部标准，这个标准已经落地，在两个星期前，平安银行使用这个标准开发的总线已经 上线。同时在这些数据模型、服务标准的基础上，我们推出了国内首例SOA全面的银行解决方案，这是一个完整的银行解决方案Model Bank2.0。企业服务总线和金融服务标准，这是整个新银行解决方案的基础，同时整个数据整合平台和数据模型是信息结构的基础。在这个基础上，我们对银 行的渠道、客户、金融产品和服务，以及整个管理等不同的领域、不同的功能、不同的市场进行整合。当然也包括非常重要的核心业务系统。Model Bank2.0目前已经有了很多应用客户，建行、中行、交行、国开行、华夏、光大、摩根、兴业、平安、北京银行、天津银行、重庆、济南、太原、深圳、宁 夏，这都是我们主要的客户。

　　我们特别面向中小银行推出了解决方案MB Expres和MB ASP，整个Model Bank在三个月我们能够为任何一家使用这个服务的银行进行快速实施，而且银行可以按使用量支付应用软件的费用，不需要一次性有大的投入在硬件软件上。在 MB Expres可以实行购买系统软件和硬件设备，包括请第三方维护。我们另外一个面向中小银行的解决方案是MB ASP，我们可以做到为中小型银行最短一个月的实施时间，一到三个月的实施时间，而且同时银行也是按使用量支付费用。在ASP的模式下，银行没有任何的前 期投入，可以把银行的风险降到最低，不需要购买任何的系统软件和硬件，神州数码提供维护服务。中小银行和大型银行相比，它的IT发展，包括整个预算的模式 是不一样的，它不可能像建行、中行每年有十几亿甚至几十亿的IT投入。但是在市场竞争上，中小银行仍然要面向这些大型银行、外资银行进行竞争。在这个时 候，如何能够用最少的IT投入、最低的风险把中小银行自身的竞争能力提高，能够应对市场的竞争，这是一个非常关键的问题。我们面向中小银行的解决方案是专 门针对这方面的。