it项目管理案例_外贸行业项目经理没有实权如何开展项目管理？

序言

关于如何应对职场问题、调整工作状态的文章已经发过不少了，本次的大咖们结合了自己的工作经验来谈这个问题，至此理论上的、实战上的方法论都已经讲清楚了。

如果这些文章对你的工作有帮助，欢迎随时给我们投稿~

一、本期案例

案例情况

本人今年跳槽到外贸行业，新来这家公司的时候大领导谈的是PM但是他分管几个地方，我现在在的地方有个小领导。最初和大领导谈的时候给绩效考核权，但是在实际中，各个工程师归小领导管，对PM的节点要求置之不理，甚至对项目要不要做都是看心情，同时小领导对项目管理认可但不重视。 在公司，PM的职责更多的是明确项目的确切需求，进而降低产品开发过程中的变更，同时在项目各环节存在流程卡滞时，作为沟通员与其他部门进行沟通、督促流程签署。公司目前项目按照项目计划节点完成的很少，大部分项目都是延期状态。 结合受诊人目前的情况，你认为他目前面临的问题是哪些？并给出一些解决方案。

二、主治医生

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个人看法

根据案例描述，可知如下问题： 1、项目经理未正式授权，从而无法正常开展相关工作。大区领导为辖内小地区招聘项目经理，并授予绩效考核权，而项目经理到岗后发现实际绩效考核权在小地区领导手里。且项目经理在团队中的实际作用目前只体现在变更控制和流程推进。 2、团队成员缺乏工作积极性、职业素养。工程师对项目节点置之不理，看心情执行项目任务，导致项目实际进度大部分滞后。 3、小地区领导对项目管理的认识浅薄。小地区领导认可项目管理理念，但不重视。

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解决方法

针对各个问题，参考方案如下： 针对问题1： 向大区领导反馈绩效考核权的实际归属情况，并在编制项目章程时明确项目经理的职权并获得高层授权，在项目启动会上颁布项目章程和任命项目经理。 针对问题2： 很显然工程师们不拿项目经理当项目经理，在问题1解决后再组织相关培训和团建该问题便可迎刃而解。 如果万一，万一问题1“短期内”未能解决，那么这段时间内，项目经理可以发挥交际软技能，组织团建，拉拢团队内的核心成员和具有影响力的成员以及小地区领导，并在公开场合让团队成员知道空降的你和小地区领导之间的交情不浅，让团队成员心里清楚项目经理能影响项目团队成员的绩效考核结果。适当组织职业素养培训。在项目执行过程中做好风险管理。      

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总结

一切皆项目，一切皆有坑。良好的人际关系技能和风险管理，是项目经理们的保驾护航的必备法宝。

     

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个人看法

首先，分析案例，来进行问题梳理：  A 新到一家公司任职PM  B 不甘心被分公司小领导做上司，即心里不愿意被领导  C 面试时候高级领导承诺了绩效考核权利，实际上没多大作用  D 项目成员对项目价值不认可(做不做看心情)  E 分公司小领导不重视项目管理  F 项目延期  G 需求不明确，导致变更繁多  H 各部门环节沟通和信息传递不畅通  从以上描述可以看得出这位PM是把自己当做项目型组织的PM了，而实际这个组织是矩阵型组织，而且还是弱矩阵型组织，虽然也是顶着PM的title，实际上这个角色更倾向于一个项目协调人员或联络员。 PM的权力影响力相对于职能经理都是很弱的，尤其是对于项目成员的绩效、薪酬、晋升这些关键方面几乎是没有什么重要影响力的，这是这种弱矩阵项目组织结构普遍的问题，也是很多国内公司的普遍现状； 公司大环境是没法一朝一夕能改变的，所以问题归根结底还是 PM如何在弱矩阵组织中做好项目管理 。

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方法建议

先回到这位PM的具体问题，问题BC主要原因还是属于角色定位不对，解决办法首先要摆正自己在这个环境中的位置，先当好这个项目协调员，接受这是一个弱矩阵型项目组织的事实，接受地方小领导的领导，否则他随便一下子都能使你在协调项目过程中遭遇难以想象的阻力甚至项目失败； 所以不要期待太多，在没有权限时要学会借用他人之权，只有名义上的绩效考核权，但这是一把双刃剑，现在在职能经理手里其实对你更有利，你不必因此背更多的考核压力。 问题D对项目做不做看心情终归于两方面： 1是他们可能要接受双重领导，无所适从，毕竟绩效实际是职能经理在掌握，所以干脆只接受职能经理领导。 2是是否真的了解项目的价值，这个项目到底有没有价值去做，这个你需要弄清楚之后再传递给项目组成员，也可能他们知道这个项目有价值，但是你缺乏影响力，这个就需要你提升自己的影响力了，初期可以通过先搞定产品经理和职能经理去达成，后面还是得考自己的软实力硬实力去影响； 问题E：地方公司小领导不重视项目管理这个直接关系到资源的投入是否有保障，所以你需要使用软技能搞定他，具体操作还请结合社会主义特色根据实际操作，这又回到问题AB，要接受地方分公司领导的领导； 只要问题D和E搞定了，那自然项目延期也就能有很大的改观了，毕竟从这位PM的描述看延期产生的根源还是因为团队成员的不重视； 对于问题G需求的明确，这也是项目经理应该做的事情，产生原因1是：可能项目章程没有明确目标和接收标准； 2是可能项目成员没有理解需求或技能不足；如果是1那就把相关方拉拢重新开个会明确需求和执行要求；如果是2那就寻找资源针对成员进行技能培训；再建立需求跟踪矩阵进行跟踪，同时建立问题日志与经验教训册，避免同类问题重复发生； 对于问题H：各部门环节沟通和信息传递不畅通。流程卡壳先分析原因为啥会卡？是否与问题B和E相关？毕竟如果你在弱矩阵型组织中以项目型组织PM自居，那别人势必会对你设置一些障碍的； 如果是因为流程本身确实有问题，那么可以在项目会上或者高层会议上提请针对当前项目进行流程优化方案，同时为自己争取更多的授权利于项目的开展，再通过后续逐步提升各方面的影响力，也就是PMP中所说的领导力。 因为新入职而且暂时还没法去改变组织架构、流程制度，只能用软技能去达成目标，所有项目型组织都是由职能型和矩阵型组织成长起来的。

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总结

在当前环境下，你的PM之路就只有一个“借字诀”，在这个组织中所有资源都是借来的，不要对借来的资源有过高的期待，但是要凝聚这些资源，PM更多的意义在于沟通，可以说90%的时间都是用来沟通的，对项目成员适当的激励，借职能经理之手适当鞭策。

三、我有话说 Ella-江苏-IT： 首先，找老板谈，明确职责！ PM需要做的工作： 1.明确需求； 2.控制变更； 3.进度控制； 4.绩效考核

PM需明确问题：1.职责明确；2.增加参与感；3.获取领导支持

创造-沟通-IT：

1.首先需要明确PM权限，最好让大领导、PM、小领导都参加。

2.其次刚进入公司必须了公司的组织架构，个人理解目前公司组织架构感觉像是弱矩阵或更小，PM需要协调各个部门领导，才能推动项目。

3.运用PM的沟通等各种软技能能力，协调好公司资源(即内部相关方)，如非必要不要动别人的蛋糕。

4.捋顺自己在公司的位置后，向自己的直属领导汇报工作，与其他部门搞好关系，项目协调员也不好当。

四、讨论内容整理

[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@江阳-成都-汽车制造@whuer–成都–导航定位@陈新府--西安--IT@kaly-上海-软件@深圳-山水-制造业@胖子-深圳-信息安全、通信工程@山东-阿飞-IT@小雨-北京-AI@王金陽−杭州−IT@王金陽−杭州−IT@大树-东莞-互联网@苏裕辉-佛山-软件@我—上海—IT@㊧佚名氏㊨-上海-IT@艾吖-西安-制造@自由贤惠的石头-成都-资金管理@张艳萍-长春-IT@天涯-海南-地产@追星骑士-深圳-运维IT@Will-上海-房地产@云淡风清꧂-大连-电控@Jack-南京-it

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