PM中的挣值管理

整理项目管理中的挣值管理相关计算 AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算

 

挣值常用名词：

AC [Actual Cost]                实际成本：完成工作的实际成本是多少？ [96版的ACWP]

PV [Planned Value]              计划值：  应该完成多少工作？ [96版的BCWS]

EV [Earned Value]               挣值：    完成了多少预算工作？ [96版的BCWP]

BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化

 

CV [Cost Variance]              成本偏差

SV [Schedule Variance]          进度偏差

 

CPI [Cost Performance Index]     成本执行指数

SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数

 

ETC [Estimate (or Estimated) To Complete]  完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本

EAC [Estimate at completion]               完成预估：          全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

 

挣值计算的常用公式：

    AC=∑各项实际发生费用

    EV=∑各项挣得值

    PV=∑各项计划值

   

     BAC= ∑完工时各项 PV

    CV=EV-AC        费用偏差      CV>0代表成本节约，好

    SV=EV-PV        进度偏差      SV>0代表进度提前，好

   

    CPI=EV/AC       费用指数      CPI>1代表工作价值高，好

    SPI=EV/PV       效率指数      SPI>1代表实际进度快，好

 

预测EAC 与 ETC：

   由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:

    典型偏差：

        EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI

        ETC=EAC-AC

       

    非典型偏差：

        ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份

        EAC=ETC+AC

 

成本计算例子：

2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容

试题一（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：

活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。

活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。

活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。

活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。

活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。

活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。

项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。

【问题1】（12分）

请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况

【问题2】

分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【问题3】

在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？

 

信管网考友参考答案：

【问题1参考答案】

PV=30+70+60*2/8+135+0+0=250(万元)

          AC=35.5+83+17.5+159+0+0=295(万元)

          EV=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(万元)

          SV=EV-PV=247-250=-3

          CV=EV-AC=247-295=-48

          SPI=EV/PV=247/250=0.988

          CPI=EV/AC=247/295=0.837

          因为SPI=0.988<1，CPI=0.837<1所以项目目前的进展情况是成本超支，进度落后。

【问题2参考答案】

13周末，活动A、B、D全部完成，活动C、E进行了部分，活动F还没开始，因此，13周的周末预算为：

         BAC=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5万元

         典型偏差：EAC=BAC/CPI=267.5*295/247=319.48万元

              ETC=EAC-AC=319.48-295=24.48万元

         非典型偏差：ETC=BAC-EV=267.5-247=20.5万元

               EAC=ETC+AC=20.5+295=315.5万元

【问题3参考答案】

可以通过赶工或并行做法，关注和监控风险，缩短工期，并对成本进行考核，节省成本，也可使用有经验开发人员替换现在开发人员，提高工作效率及资源利用率。

参考：wiki 的 Earned value management  ：http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management

转载自http://blog.csdn.net/namesliu/article/details/18901831

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转载自http://blog.sina.com.cn/s/blog_7908f2d70101cl8b.html

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。 
挣值分析原理 

挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值： 

计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分 
实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额） 
挣值（EV）实际完成工作的价值 

这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是： 
成本偏差（CV）=EV-AC 
进度偏差（SV）=EV-PV 

CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度 
计划绩效。 

成本绩效指数（CPI）=EV/AC 
进度绩效指数（SPI）=EV/PV 

CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项 
目完工估算。 

完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： 

EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI 

下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理 

【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一 

 

1、建立成本基准计划（即确定计划值PV） 

成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。 

【例子】 中 
工作包1的任务发生在第1、2周 
工作包2的任务发生在第3-9周 
工作包3的任务发生在第10周 
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一 

计划值（PV）的计算情况如下： 

第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万 
 

2、记录和计算实际成本 

在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二 
实际成本（AC）计算情况如下： 
第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万 

 

3、记录和计算挣值 

在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三 

 

4、绩效分析 

在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。 
根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）； 
进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV） 
算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为： 
CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差) 
SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差) 

转换为成本、进度绩效指数为： 
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913 
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955 
根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是： 
EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or本文转自项目管理者联盟 
EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元) 

挣值的概念 

挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。 

认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。 
成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。项目管理者联盟，项目管理问题。 
需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。前者是产出和投 
入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。通常情况下经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。 
 

挣值分析应用 

在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。这是一种什么情况呢？这是成本绩效差的情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。 

挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。假定这些企业已建立了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。一旦发现成本偏差为负值时，就及时采取纠正措施。那么，就可能避免在年终决算时才发现亏本的情况出现。项目管理者联盟，项目管理问题。 
对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进度绩效的有效技术方法。 

挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。 

1996年美国国防部建立了称作EVMS的“挣值管理系统”。1998年美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。日本则规定公共工程将于2004年以前全面采用这套管理方法。 
那么，什么是挣值管理体系呢？ 

把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之前，经过了30多年上千个项目的验证。 
引进和借鉴国外的经验，结合我国国情，建立我们自己的挣值管理体系，是本文最后要给出的建议。 

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 

　　1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。 

　　挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。 

　　挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 

挣得值方法的基本参数 
　　计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。 有的资料也称PV（计划值）。 

　　BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。 

已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 
　　BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在 项目预算s曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。 

　　已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。 

　　ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。 

　　已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。或称EV（挣值Earned Value）、盈值和挣得值。 

　　BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 

　　bcwp的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。 

挣得值方法的四个评价指标 
　　费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。 

　　进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 

　　费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP／ACWP，当 CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 

　　进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS，当 SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。 

挣值法评价曲线 
　　挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。 

 

挣值度量方法 
　　尽管挣值法的计算关系相对简单，准确度量作业的挣值却是不容易的，并成为成功应用挣值法的关键。这是由于一方面项目的作业内容是多种多样的，挣值的度量应根据作业的内容精心设计。另一方面，与项目相关的人员已习惯于通常的费用和日程度量概念和方法，改变人们的固有概念需要耐心的培训和讲解。下面是几种度量挣值的方法： 

　　1.线性增长计量：费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。 

　　2.50-50规则：作业开始计入50%费用，作业结束计入剩余的50%。当作业具有多个子作业时采用. 

　　3.工程量计量：例如全部桩基300根，150万元。每完成一根，挣值0。5万元。 

　　4.节点计量：将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。



挣值分析应用 
　　例：某土方工程挣值分析 

　　某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。 

　　开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。 

　　项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 

　　BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元 

　　接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。 

　　进一步计算得： 

　　费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。 

　　进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。 

　　另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 

　　CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. 

　　SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. 

　　CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。 

转载自http://caoyanbao.iteye.com/blog/483326