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第一章 人力资源管理概述（6学时）

作者：Li_阴宅 | 2024-07-18 16:39:24

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创新和时间有关吗
人力资源管理讲稿
第一章 人力资源管理概述（ 6 学时）
第一节 人力资源的概念
一、 人力资源的定义
1. 资源
“ 资财的来源 ” （《辞海》）。
在经济学上资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。
当代经济学家把资源分为以下几类：
自然资源 （一般用于生产活动的一切未经过加工的自然物）
资本资源 （一般指用于生产活动的一切经过人加工改造的自然物 ( 资金、厂房、设备、机器等）
信息资源 （从狭义角度来说，信息资源是指人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累后的有用信息的集合，如科学技术信息、政策法规信息、社会发展信息、市场信息、金融信息等，都是信息资源的 重要构成要素。从广义角度来说，信息资源是信息和它的生产者及信息技术的集合）
人力资源（第一资源）
2. 人力资源Human Resources
最一般含义：智力正常的人都是人力资源。
宏观 定义：人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
微观 定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
3. 人力资源的特征
" 以人为本 " 的思想越来越受到企业家的关注 , 人是个性的人 , 要让我们的雇员成为我们高效充实快乐的人是我的管理目标。我们的雇员对于公司来说是一种高级资源 , 不同于电脑 , 他们有着自己的个性 . 共产主义说 :" 要让社会中的人成会把劳动当做享受的事情 !" 这真让人向往和费解 , 就我们现在的生产力水平 , 还看不到共产主义的希望 , 但我们可以塌实地建设我们现今这个社会 . 合理的处理好人的关系 ! 那就需要我们了解人力资源的特点：
n 能动性 ：能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特征，唯一能起到创造作用的因素。自然资源的载体是物质，而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。劳动者在劳动过程中，能够有目的、有意识地进行各种活动，能对自身行为做出抉择，并能主动调节自身与外部的关系。
° 自我强化
° 选择职业
° 积极劳动
n 两重性
° 既是生产者，又是消费者。它具有高增值性：在现代社会中，人力资源的智力价值，即掌握了知识、技能和经验的人所带来的投资收益率，已远远超过了其他形态的资本的收益率。因此，近几十年以来，人力资本理论、知识资本的提法，已脍炙人口。过去视人力为成本的观念，正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代，这是人力资本论的实质所在。
Ex: 挪威 1900 年到 1995 年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加 1% ，则与其相对应的社会生产量分别增加 0.2% 、 0.76% 和 1.8%
n 时效性 ：人是人力资源的载体，人力资源属于自身所有，具有不可剥夺性。人的生命周期各阶段体能和智能不同，人能从事劳动，能被开发利用的时间要受到个体生命周期的限制，人力资源如果不被及时开发利用，其价值会随着时间的流逝而降低。因此对人力资源必须适时开发，及时利用，讲究时效性。
n 再生性
° ? 有形磨损和无形磨损
° 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
n 社会性 ：受民族文化和社会环境影响。
二、 人力资源对经济活动的作用。
1. 人力资源在经济增长中的作用
现代经济理论认为 ，经济增长主要取决于四个方面的因素：
① 新 的资本资源的投入；
② 新的可利用 的自然资源的发现；
③ 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；
④ 科学的、技术的和社会 的知识储备的增加。显然，后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济增长。
2. 人力资源对企业生存和发展的重要意义
⑴ 人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
⑵ 人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。
⑶ 人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
⑷ 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。

第二节 人力管理概述
一、 管理的本质就是管人
二、 人力资源管理的定义
人力资源管理宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源微观管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
三、 人力资源管理的任务
人力资源管理的基本任务就是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
四、 人力资源管理的职能工作
职能
具 体 活 动 内 容
选人
人力资源规划、工作分析、员工素质模型、招聘和选拔等
用人
人员配置、人员调配、人员晋升淘汰等
留人
员工沟通、绩效管理、薪酬管理、士气调查、制度建设与调整等
育人
培训管理、职业生涯规划、知识管理等

人力资源规划
甄选
招聘
解聘
定向
培训
绩效考评
职业发展
满意的劳资关系
确定和选聘有能力的员工
能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
环 境
环 境
五、 人力资源管理职能的执行者
1. 人力资源管理职能的机构
2. 人力资源管理责任的承担者与执行者
主管口诀：
小功赏之，则大功不断；有功有赏，做到董事长；有钱大家赚，职位不会降。
雇员口诀：
能改变的改变；不能改变的改善；不能改善的接受；不能接受，只有离开
主管没有错，如果主管犯错，肯定是我看错，如果我没有看错，那就是因为我的错才使主管犯错，总之，主管没有错，这句话绝对不会错。
六、 人力资源管理的重要性
真知灼见：
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
—— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 —— （美） IBM 公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 —— （美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
—— （美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本 。 —— 李世民
间于天地之间，莫贵于人。 —— 孙膑
附： ? 黄金台招贤的故事
1. 企业管理发展的必然

1. 所有权与经营权合一
2. 缺乏合理的规章制度
3. 缺乏合理的分工
4. 靠经验、直觉决策
5. 缺乏科学的管理手段
6. 管理稳定性差
7. 管理效果：效率低下、士气低落
1. 所有权与经营权分开
2. 建立科学的规章制度
3. 控制方式 —— 严格的外部监督
4. 管理的人性假设前提 —— 以经济人为主的多种人性假设
5. 管理特色 —— 纯理性管理，排除感情因素
6. 依靠科学手段进行决策
7. 管理稳定性好
8. 管理效果 —— 高效率，低士气
1. 管理中心：以物为中心 à 以人为中心
2. 管理特色：理性管理 à 非理性管理
3. 管理重点：直接管理行为 à 管理思想，靠思想影响行为
4. 管理的人性假设前提：经济人 à 观念人
5. 控制方法：外部控制为主 à 自我控制为主
6. 管理手段：硬管理为主 à 软硬结合，以软管理为主
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
经验管理阶段
（ 1769 — 1910 ）
科学管理阶段
（ 1911 — 1980 ）
文化管理阶段
（ 1981 — ）
管理新实践：
金字塔形组织正被其它组织形态取代；员工被授权作更多的决策， “ 金字塔 ” 颠倒
组织扁平化；工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织；权力的基础发生了变化；管理人员不再 “ 管理 ” ；今天的经理必须建立承诺。
2. 做长寿企业
杰出企业

关注生产环节的管理
重视市场销售的管理
偏向资产运营的管理
强调以发挥人的潜力为主的 人力资源管理
60 年代
70 年代
80 年代
90 年代以及未来很长一段时间
成功企业的特质 ：
以人为本、尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
平均寿命：

n 中国人
n 全球 500 强
n 全球 1000 强集团
n 跨国公司
n 中国集团公司
n 中国企业
71 岁
3.5 岁
30 岁
11-12 岁
7-8 岁
40-50 岁
长寿公司：

1. 斯多拉 (stora) 公司 1288
2. 苏米托莫公司 1590
3. 杜邦公司 伊雷内 • 杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利 • 雷蒙 1851
5. 李威 • 施特劳斯公司 李威 • 施特劳斯 1853
6. 摩根财团 约翰 • 爱尔 1861
庞特 • 摩根
7. 西尔斯 • 罗巴克公司 西尔斯 • 罗巴克 1866
8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9. 标准石油公司 约翰 •D • 洛克菲勒 1870
( 洛克菲勒石油公司 )
10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉 • 塔塔 1877
11. 华盛顿邮报 尤金 • 麦耶 1877
12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886
13. 壳牌公司 小马科斯 • 萨缪尔 1890
14. 施乐公司 理查德 • 施乐 1893
15. 百事可乐公司 1899
16. 福特汽车公司 亨利 • 福特 1903
17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
18. 通用汽车公司 William Durant 1908
19. 住友集团 吉左卫门 1912
20.IBM 公司 托马斯 • 沃森 1912
21. 波音公司 波音 1916
22. 盖蒂石油公司 保罗 • 盖蒂 1916
23. 松下电器公司 松下幸之助 1917
24. 西方石油公司 哈默 1866
25. 时代华纳公司 戈莱德 • 雷文 1918
26. 迪斯尼公司 沃尔特 • 迪斯尼 1919
27. 希尔顿公司 唐拉德 • 希尔顿 1919
28. 西屋企业集团 堤义明 1920
29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920
30. 克莱斯勒汽车公司 1923
31. 肯德基 桑德士 1930
32. 三星集团 李秉哲 1938
33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34. 麦当劳公司 雷 • 克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间
排行 公司名称 创始人 创立时间
长寿公司的关键要素：
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。
长寿公司是宽容的。
长寿公司在财政上是比较保守的
3. 提高职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉：
劳动报酬、福利、 工作的安全性、灵活的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享、退休金权利、 能力的提高、工作时间的缩短、 舒适的工作环境、 融洽的人际关系、 开明的上司、 工作的挑战性、 良好的培训、公平的对待
4. 提高企业竞争力
就业安全感 (Employment Security) ；
招聘时的挑选 (Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高；
高工资 (High Wages)
吸引更加合格的求职者，减少流动
发出信息：公司珍视它的雇员；
激励工资 (Incentive Pay) ；
雇员所有权 (Employee Ownership) ；
信息分享 (Information Sharing) ；
参与和授权 (Participation and Employment) ；
团队和工作再设计 (Teams and Job Redesign) ；
培训和技能开发 (Training and Skill Development) ；
交叉使用和交叉培训 (Cross-utilization and Cross-training) ；
象征性的平等主义 (Symbolic Egalitarianism) ；
工资浓缩 (Wage Compression) ；
内部晋升 (Promotion From Within) ；
长期观点 (Long-term Perspective) ；
对实践的测量 (Measurement of Practices) ；
贯穿性的哲学 (Overarching Philosophy) ；
例： “ 持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。 ”

第三节 以人为中心的管理——现代管理的共同发展趋势
一、 现代管理思潮的演进历程
（一）现代企业管理制度的出现
作为整个现代管理系统的一个重要的子系统，人力资源管理的演进历程自然是与现代管理思潮的演进密不可分的。什么叫管理思潮，是指对管理的实质的哲学性思考、认识和理念。管理思潮是以当时的管理实践为基础的，但一旦形成，却会反过来影响管理实践。管理思潮作为社会上层建筑的一个组成部份，是反映了当时社会的生产力水平的。
产业革命之前的英国存在的是以手工技术为基础的简单的家庭手工作坊式的生产，手工作坊主自己纺线织布，家里人帮忙；人手不够的时候，还会收一名学徒，或者请两名妇女来帮忙。之后，进入到了手工工场阶段，买了上百架织机，雇佣上千名工人，按日付给工人工资，自己不再亲自参加生产，集中精力管理生产和销售产品。但总体来说无论是手工作坊还是手工工场其管理分工不细，所有权和管理权集于厂主一身，规模不大，被称为经验式管理。被雇用的工匠手艺的高低，对生产影响很大，工匠们所采用的工艺和工具不是标准化的，而是视工匠们个人爱好习惯而定。这种落后而低效的生产制度愈加不能满足日益扩大的市场需要。
西方的产业革命首先出现在18世纪的英国 。科技的突破总会推动社会的发展。 英国工业革命或称作英国产业革命，一般认为是 18世纪 发源于 英格兰 中部地区的 工业革命 。 英国 的工业革命影响了整个 欧洲 大陆，并带动了当时许多国家相继发生工业革命。
产生背景是随着英国 君主立宪制 的确立，加速了 圈地运动 ，产生了大批无产者。同时海外贸易和殖民地的开发，使大量财富集中到英国资产阶级手中。另外 经典力学 、 热力学 等学科的理论创新也为工业革命带来了契机。
历程：
纺织工业
1733年 钟表匠 凯伊 发明 飞梭 ，大大提高了织布效率。
1764年-1767年詹姆斯·哈格里夫斯 发明 珍妮纺纱机 ，提高了纺纱效率。
1768年 凯伊又发明了 水力纺纱机 。
1785年 ，牧师 艾德蒙特·卡特莱特 又发明了动力织布机，并且在 1791年 建造了第一座动力织布机工厂。随后其他纺织机器相继发明，实现了纺织行业的机械化生产。当时纺织的动力依靠水力，这限制了工业的发展，于是 蒸汽机 被发明出来。
1769年詹姆斯·瓦特 根据前人的成果，成功发明了单向蒸汽机
1782年 又制造出双向蒸汽机。蒸汽机的出现推动了工业革命的发展。
1800年 ，英国拥有蒸汽机 321 台、 5210 匹 马力
1825年 猛增到 15000 台， 375000 马力。
运输革新
1759年-1830年 英格兰 2200英里 的运河。
1807年 ，美国人 富尔敦 发明了 汽船
1811年 英国也开始仿制。在陆路交通方面
1765年 英国开始使用 铁轨
1788年 开始架设铁桥。
1825年 于英国的第一条铁路上试车成功。
1844年 ，英国铁路已经长达 2235 英里
这一过程当然是渐进式的、不平衡的。行业间及西方各国间的这种不平衡，约经过一个世纪才渐趋明朗。具有得天独厚的自然和人文优势的美国后来居上，于19世纪末完成了机器大工业的建立，现代意义上的管理制度也相应形成，反映这种实践的现代管理思潮也相应出现。现代管理思潮在20世纪的进一步发展，大体上遵循两条思路而形成了两大学派，经历了两个发展阶段。
（二）古典管理学派
这一思潮在两个世纪交替期直至20世纪的30年代处于管理学术界中的主宰地位，以欧洲的法约尔的古典职能理论及韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。有人将他们三人的理论统称爲古典管理理论。
1. 法约尔的管理要素与管理职能理论
法约尔於1916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体爲研究物件，认爲该理论不仅适用於企业，也是用於军政机关和宗教组织等。法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。
（1）经营六职能。法约尔认爲，管理不同於经营，只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员都多少不同的要进行的，只不过是由於职务高低和企业大小的不同而各有侧重。
（2）管理五因素。法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之爲管理五因素。法约尔认爲，要管理，就需要依据一定的原则，即依据一些被接受、被论证过的管理理论；原则能使人们辨明方向，能爲那些知道通往自己目的地道路的人所利用。
（3）十四条管理原则。法约尔的十四条管理原则分别是：分工原则、许可权和责任原则、纪律原则、指挥或命令统一原则、尊重等级和横搭跳板的资讯传递原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、只需原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体原则。
其中，许可权和责任原则是指担任指挥工作的企业领导，应深入了解自己的职工，深入了解企业与职工之间的协定，在职工面前起维护企业利益的作用，在厂主面前起维护职工利益的作用；领导不能包办一切，应该把所有不一定非要自己做的工作交给不下和叁谋不去做，并进行定期检查；一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，有时候爲了部下的利益要敢於牺牲自己的面子。
法约尔认爲，无论是高层领导和普通员工，都必须受纪律的约束，任何一个企业，没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。
“尊重等级和横搭跳板的资讯传递原则”是指资讯传递应尊重等级路线，使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的。但是爲了行动迅速，各部门也应该横向沟通，建立及时交换资讯的“天挢”或“跳板”，以保证那些时间紧迫的事情能够做成。
“报酬原则”是指报酬是服务的价格，报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要，它对企业的发展有重大影响，因此，不能仅仅只有工资一种方式，各种奖金--考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式，都应受到领导的注意。
“公平原则”着重指对下属要公平。法约尔认爲，下属员工总是希望公平，希望平等对待的。而公平是由善意与公道産生的，因此，领导者要保持善意，主持公道，努力使公平感深入各级员工的内心。
保持人员稳定原则，首先要保持企业领导人员的稳定，因爲适应一个领导岗位并做好工作需要时间，频繁调人会带来後患很多。法约尔认爲，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些运气不佳的企业领导人员是经常变动的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。
法约尔还特别强调教育的重要性，它力倡普及管理教育，力倡通过教育提高管理水平。他说，没有理论就不可能有教育，重要的是尽快建立一种管理理论，现在应是把经验资料系统化，并建立一个大家都能理解的学说的时候了。法约尔的古典管理理论是在韦伯理论基础上的升华，使萌芽状态的企业管理理论得到了进一步发展 。
2. 韦伯的行政组织理论
韦伯的行政组织理论，主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯认爲，理想的行政组织体系是所谓官僚制，亦叫“科层制”。这种行政组织体系包括6个内容：（1）爲了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分爲各种基本的作业，作爲公务分配组织中的各个成员。（2）各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层次体系。（3）组织中人员的人用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。（4）管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。（5）管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。（6）组织中的各级官员必须完全以理性爲指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性。
韦伯的行政组织理论，实际上是把管理非人格化，依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理的处理各项事务。韦伯认爲，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优於其他组织体系。但同时它也认爲，由於这种管理体制排斥感情因素，导致了整个社会感情的匮乏，扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来，现代社会中有教养的文明人减少了，而只知忠於职守和懂专业知识的人增加了，这种由官僚制的刻板条例造就的人，目光短浅、安於现状、缺少英雄主义和批判精神，没有创造发明。尽管如此，韦伯仍然十分醉心于按这种行政组织体系进行企业管理，嘲笑那种靠个人非凡魅力来管理的领导，因爲他认爲只有以规章制度做动作，抛弃一切人事关系的感情色彩，公事公办，企业才有可能生存下去。韦伯的古典管理理论爲企业管理奠定了理论基础，也可视爲一种企业文化理论的萌芽。
3. 泰勒的科学管理思想
泰勒于1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里，19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工。22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司的总工程师。1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作。1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的专利。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。 泰勒在管理方面的主要著作有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》。泰勒通过这一系列的著作，总结了几十年试验及研究成果，归纳了自己长期管理实践经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。
泰勒认为，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。所谓动作研究，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。 1898年，泰勒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高5倍。堆料场的劳动力,从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1．5美元提高到1．88美元。这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
所谓能力与工作相适应原理，即主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率！
标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率！ 泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来；他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额！
泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法；应该把计划和执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长负责，这里的计划包括三方面的内容：
(1)时间和动作研究
(2)制定劳动定额和标准的操作方法，并选用标准工具
(3)比较标准和执行的实际情况，并进行控制
列宁认为：“泰勒制----也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列做丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等”。 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
但泰勒科学管理的局限性在于泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
（三） 人际关系/行为学派
虽然古典管理学派在提高西方企业生产率方面取得巨大成就，但在一次世界大战后，它的局限性已显现出来。
1、人际关系学派与霍桑实验。
早期行为科学学派是以梅奥为主要代表人物的，被称做人际关系学派或梅奥学派。与科学管理学派不同的是，梅奥学派注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求。乔治·埃尔顿·梅奥 (George Elton W ． Mayo ， 1880 — 1949) 是澳大利亚人， 20 岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析。在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，至宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。 1923 年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究。 1926 年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。
1927 年冬，梅奥应邀参加了开始于 1924 年但中途遇到困难的霍桑试验。从 1927 年至 1936 年断断续续进行了为时 9 年的两阶段试验研究。在霍桑试验的基础上，梅奥分别于 1933 年和 1945 年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著 。霍桑试验以及梅奥对霍桑试验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，他的成果为认识和理解工作环境中“人的因素”领导填补了一个空白。
梅奥等人通过霍桑 工厂的试验了解到，工人是在物质之外还有社会的和心理的因素的“社会人”。所以，新型的领导能力就是要在“正式组织”的经济需求和工人的“非正式组织”的社会需求之间保持平衡。 他们强调管理者要重视安排好令职工们满意的工作条件，搞好与职工们的关系，从而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高生产率。
2 、行为学派 。组织行为学把人际关系学派的研究大大扩展、深化并丰富化了。它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需要，探究了人的本性的复杂性，并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律，进一步探讨了组织结构与文化，组织变革与发展等更宏观的问题，形成了行为学派。
3、X理论与Y理论。
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

（1）X理论以下面四种假设为基础：
A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

（2）Y理论以下面四种假设为基础：
A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。
B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
　　当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
其实，人际关系/行为学派的出现，虽然相对于古典管理学派强调管理的理性的一方面之外，又提出了管理的心理性与社会性的另一方面，使人们对管理的认识更全面了。但若过分强调了某一方面和贬低乃至绝对地排斥另一方面，都会同样地陷入片面与僵化，无法全面而准确地认识管理这一复杂概念的本质。尽管这两种观点被用于管理实践时，都能在一定条件下显示其实效，但随着形势的发展，其片面性的缺陷必将显露并导致有效性的恶化。
二、 近年来管理思潮的新进展
（一）?斯柯特矩阵模型
（二） 管理科学学派
管理学界中形成的所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。它主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。
从管理科学的名称看来，似乎它是关于管理的科学。其实，它主要不是探求有关管理的原理和原则，而是依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程，侧重于追求经济和技术上的合理性。
　　管理科学学派的主要内容包括以下几个方面：
1.关于组织的基本看法。他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。
2.关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤分：提出问题；建立数学模型；得出解决方案；对方案进行验证；建立对解决方案的控制；把解决的方案付诸实施。
3.关于管理科学应用的科学方法。这主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论。
4.管理科学应用的先进工具，这里主要是指计算机。
　　管理科学学派借助于模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。管理科学学派的一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。
（三） 美日比较管理学与Z理论
Z 理论（theory z）由日裔美国学者w.大内于20世纪80年代提出的一种新型管理理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。
大内把那种既结合自己特点，又利用日本管理方法而形成的新型企业称为Z型企业 ，它们是Z 理论的最好实践者。Z型组织一般有以下几个特点：
① 企业对员工的雇佣是长期而非临时的，即使大经济危机或企业善不佳时，企业一般也不会采取裁员的方式来渡过危机。
② 采取上情下达的经营管理方式。Z型组织鼓励员工参与，加深员工的主人翁意识，尊重员工的意见，又让员工感到自己的价值，使其更尽心尽力地为企业服务。
③ 基层管理者不是机械地招待上级的命令，而是一方面抓住问题的实质就地解决；一方面在向上级报告情况产，同有关部门的管理者统一思想，共同制定解决问题的方案。
④ 中层管理者 对各种意见进行汇总和调整。
⑤ 上下级间关系融洽，管理者对员工表示关心，员工也关心企业命运。
⑥ 在员工培训方面，员工可以得到多方面的工作经验，在取得其他方面的工作经验后，再被提拔到上一级职务中。
⑦ 企业管理层在员工完成生产任务时，从工作中得到满足，因而心情愉快，工作积极性高涨。
⑧ 对员工的考察是全面长期的 ，不仅考察其生产技能，还考察其社会活动能力。
Z 型文化具有一种独特的价值观，其中包括长期雇用、信任以及亲密的个人关系 。Z型文化认为任何员工的生活都是完整的，而不是分裂的。因此，人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率和为企业增加利润，也使员工有自尊。心情舒畅能使每一个人作为人而更好地工作。美国的经理一直到现在都认为使劳动生产率提高的是工艺技术，而Z理论则认为是人。所以，Z理论要求在企业事务中重新重视人的关系。正是由于这个原因，Z型组织取得了成功。
一个Z型组织能在社会关系和生产率之间取得平衡。

（四） 麦肯齐7S模型
 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司 ，其中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7――S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越 ―― 美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
　　 7―S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的 “ 硬件 ” ，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “ 软件 ” 。麦肯锡的 7――S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
1. 硬件要素分析战略
　　战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪 5O 年代到 6O 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。 1947 年美国企业制定发展战略的 只有 2O ％，而 197o 年已经达到了 1OO% 了。日本经济新闻社在 1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中， 99 ％有战略规划。在美国进行的一项调查，有 90 ％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了 “ 战略制胜 ” 的时代。
　　 ? 结构 。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在 2O 世纪 5O 年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
　　制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的 3M 公司的创新制度，在 3M ，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
2. 软件要素分析
　　风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
　　 ? 共同的价值观 。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
　　人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 IBM 的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务； IBM 的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
　　技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7 个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功 。
三、 现代?管理的基本性质和观点
（一） 现代管理的基本性质
管理的对象，是“人”与“物”，物是理性的、硬的、被动的，可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；人则是感情性和心理性为主的，是软的，有能动性的，往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。
（二） 管理思潮演进的“双螺旋体”模型
（三） 基本管理观点
1、 系统观
2、 动态观
3、 权变观
四、现代管理的发展趋势
管理是组织实现目标的关键因素 ，是社会进步的重要力量，随着时间的推移和社会的发展进步，其本身也在不断地变化和发展。归纳起来，现代管理出现以下一些发展趋势：

（一）战略化趋势

随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，组织与环境联系的日益紧密，管理所涉及到的因素日益增多、日趋复杂，组织（尤其是企业）间竞争的日趋激烈，组织能否制定和实现正确的战略构想，关系到组织的兴亡。

就企业而言，过去企业家往往追求企业战略的稳定性、长期性，期望对企业的发展施以长远地影响。但事实证明，多变的技术革新浪潮，意想不到的环境变化，往往使追求“稳定性”的企业措手不及。企业要适应全球市场的激烈竞争，必须对自己的发展有一个战略规划，要在彻底了解和准确把握企业内部条件和外部环境变化的同时，结合本企业的特点，制订出最佳的企业战略。企业如果没有科学的战略目标、长远打算，只顾眼前和一时的成就，便不可能持续发展，更不可能在竞争中取胜，企业惟有运筹帷幄，深谋远虑，才能战略制胜，才能不断壮大发展。

现代中国企业已进入了由面向计划的传统管理到面向市场的战略经营时代，制定战略已在企业的经营管理中越来越显示出其突出的地位和作用。战略经营要求管理者必须审时度势，及时作出反映。因此，具有迅速适应新变化的能力比周密的计划更加重要。而战略研究的成功与否，则取决于对客观事实的实际了解，分析能力和预测技术的发展使战略计划研究成为左右组织或企业成败的关键因素，因此从实际出发注重对长期计划和战略研究，必将成为管理中突出的热门课题。

（二）信息化趋势

随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，在这种情况下，信息进入重要资源的行列。丰富而准确的信息，是正确而迅速决策的前提，一个企业能否在激烈的竞争中得以生存和发展，它的产品和服务能否跟上时代的要求，首先在于该企业能否及时掌握必要和准确的信息，能否正确地加工和处理信息，能否迅速地在员工之间传递和分享信息，特别是能否把信息融合到产品和生产服务过程之中，融合到企业的整个经营与管理工作之中。各级管理者在这个瞬息万变的时代，越来越重视信息的作用，把如何获取有效的信息作为自己的首要任务。企业管理者发挥各种职能作用，都要以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提。在这种情况下，传统的企业管理已经不能适应现代的信息处理要求，也不能满足企业经营管理对信息的要求，企业管理面临着信息化的挑战，信息管理成为企业竞争致胜的重要法宝。

组织对信息管理的能力，将集中表现在不仅需要有强大的信息网络和信息收集能力，更为重要的是要有出色的信息分析、传递和利用的能力。对信息的管理就成了现代管理的一个突出特点。随着信息技术的推广应用和信息资源的不断开发利用，管理信息化正在往广度和深度发展，这导致信息管理在整个管理中地位的提升。信息管理渗透于和体现在各种管理，无论是政府管理还是企业管理的一切方面和全部过程。可以说，现代企业和组织若无信息管理，也就谈不上任何管理了。

（三）人性化趋势

在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的配件，人被当作是物，管理的中心是物。但是，随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。组织中人的作用，在组织中越来越显出重要作用。这就促使管理部门日益重视人的因素，管理工作的中心也从物转向人。传统管理和现代管理的一个重要区别，就是管理中心从物本管理到人本管理。

在任何管理中，人是决定的因素。管理的这一特征，要求管理理论研究也要坚持以人为中心，把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。事实上，在管理理论的研究中，差不多所有的管理理论都建立在人性的假设理论基础上。许多学派管理理论的不同，主要是出于对人的本性认识不同。20世纪之初泰罗的科学管理是基于“经济人”这一假设的，20世纪30年代梅奥等人的行为管理是基于“社会人”这一假设的，至50年代又有了基于“自我实现的人”假设的马斯洛的人性管理，80年代以来出现的文化管理，强调实现自我的企业文化和企业现象。管理研究发展史表明，管理学理论明显地存在着以人为本的管理思想。

为此，管理都要以人为中心，把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极性和创造性的工作放在首位。在管理方式上，现代管理更强调用柔的方法，尊重个人的价值和能力，通过激励、鼓励人，以感情调动职工积极性、主动性和创造性，最充分地调动所有员工的工作积极性，以实现人力资源的优化及合理配置。

（四）弹性化趋势

随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管理发展又一个重要趋势。

过去在组织管理中，建立起一套完整的组织系统，长期固定不变，显得僵硬。但现在，由于社会环境的不断变化，要求组织机构应该趋于灵活而富有弹性，以求信息畅通并行动敏捷，能够具有很强的对环境的适应能力。为了简化发号施令和相互沟通的渠道，组织管理者将缩小机构，减少层次。在企业各下属机构变小的同时，将赋予它们更大的自主权，实行经营权和管理权下放。这既有利于发挥下属人员的专长和创造精神，又有利于使企业领导把主要精力集中在高层战略决策问题上。

80年代初，日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出，美国企业规模过大，组织机构过于复杂，企业内部各部门之间划分很细，部门间沟通少，管理集权程度高，灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单，部门之间的横向联系多，各部门在经营上有很大的灵活性，许多企业可以根据生产和经营的需要，及时扩充或收缩某些业务部门，适应现代化地生产。这种组织具有较强的应变能力，机动灵活而不僵化，形式多种多样，有较高的工作效率。这种富有弹性的组织是柔性组织。

社会正在发展的这种柔性组织是组织机构的一种发展趋势。虚拟公司就是其中的一种。这种正在发展中的新型公司由许多独立的公司、供给者、主顾、甚至是从前的竞争对手，通过信息技术联系起来的临时性网络。他们分享技术、分摊成本，互相进入共同的市场。它既没有组织机构，也没有领导层级，而是一种为利用某种特定的机遇而迅速联合起来的协作集团。一旦机遇来临，就采取行动；而一旦机遇不存在了，就解体。在一个虚拟公司内，取众家之长，各公司分摊费用、分享技术，共同来占领全球市场。

随着信息技术的不断进步，网络经济的不断发展，组织机构必然会越来趋于随意和多样，相应于组织的管理，也必将日趋弹性化。

第四节 人事管理与人力资源管理
一、 传统的人事管理
人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理功能之一，但却曾长期受到忽视。
（一） 传统人事管理的活动内容?
（二） 传统人事管理工作的性质?
（三） 传统人事管理在企业中的地位?
二、 人事管理发生质变的主要征兆
（一） 具体迹象：约始于60年代末期
（二） 促成这种转变的内、外因素
（三） 现代人力资源管理所探索的新措施
三、战略性人力资源管理
人事管理与人力资源管理的对比分析 ：
从战略性质角度分析：
内容
战略角度
传统人事管理
现代人力资源管理
1 、战略性
执行 层
决策 层
2 、前瞻性
注重眼前
注重未来
3 、整体性
孤立的静态管理
全过程 的动态管理
4 、特异性
以事为中心
以人为中心
5 、时空性
被动反应 型
主动开发 型
从人性观念角度分析 ：
人性角度
管理方式
人事管理
人力资源管理
X 理论、经济人假设
Y 理论、社会人假设
1 、主动性
人是懒惰的
需被强制约束
人是勤奋的
需要宽松环境
2 、目的性
追求个人目标
忽视组织目标
讲求个人目标与
组织目标的一致
3 、责任性
无责任感
需被领导
有责任感
力求有所成就

第二章 人力资源管理战略（ 6 学时）
第一节 企业经营战略概述
企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘地谋划。 20 世纪 60 年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到 20 世纪 60 年代，美国的 H.I. 安索夫的《企业战略论》一书出版后，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的产生及概念
1. 企业经营战略的产生
经营战略是对企业长远发展的全局性谋划 。在早期的企业管理中没有经营战略，它是商品经济发展到一定阶段时的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。它是 20 世纪 50 年代首先在美国产生的，后来传到联邦德国、日本，现在已在更大范围传播开来。
美国在 20 世纪上半叶 ，经历了两个时代。第一个时代是大批量生产时代（前 30 年）。这个时代从经济发展上看，主要是巩固和发展 19 世纪工业革命的成果。 从企业来看，主要是完成大批量生产的机制，促使单位产品成本降低。当时的企业经理人，对企业的发展前景十分满意，认为只要能提供低价的、标准的产品，就能获得盈利和发展，所以企业把主要精力放在提高内部生产效率上，企业实行的是控制性管理。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是，当时企业经理人并不认为是对企业的威胁，虽然由于工业领域的扩大为企业提供了许多新的发展机会，但企业很少想到要改变经营方式和进入新的经营领域；加之企业在社会中倍受宠爱，政府限制很少。显然，在这种条件下，企业还没有谋划未来的需要。第二个时代是大批量销售的时代（后 20 年） 。从经济发展上看，这个时代基本消费品的需要正逐步趋向饱和，当时工业的主要任务是适应基本消费品以外的更高需求的高涨要求，以及市场进一步国际化的要求。从企业来看，应付环境的变化、满足市场多样化的需求，成为最重要的问题。所以，在这个时代，企业不得不面向外部、转向市场，在更广阔的市场上进行更加剧烈的竞争。而且，由于企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的干扰。总之，与过去相比，企业的环境更加复杂，更富有挑战性，竞争更加剧烈，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。正因为如此，在这个时代产生了以销定产和产品差异等新的经营观念。也正是在这种条件下，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。那时的长远计划是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全是依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划。
从 20 世纪 50 年代起 ，美国进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代，也有人称为突变时代）。进入 50 年代后，美国的需求有了很大变化，企业的经济、政治、文化和自然环境与过去比竞争更加激烈，科学、技术高速发展，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特点是：
(1) 需求结构发生变化。 通过工业时代的生产发展，基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活 “ 数量 ” 的需要转向对生活 “ 质量 ” 的需要，需求发生了多样化的转变 。这就引起了许多基本消费品生产增长速度的缓慢，许多老企业经营非常困难，出现了许多提供高级消费品的新行业。
(2) 科学技术水平不断提高 。在第二次世界大战中研究开发的科学技术，一方面导致许多行业陈旧过时，另一方面又使一些以技术为基础的新行业产生。由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，推动企业大力开展研究与开发，从而增加了企业的技术密度，更进一步加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于 “ 创造需要 ” 性的新产品。同时，也加剧了企业间的竞争。
(3) 全球性竞争日益激烈。 在这个时期，不仅产品的出口数量和范围有了很大扩展，而且资本输出，特别是国外办厂也发展到新的水平，跨国公司迅速发展。这样就使争夺国外资源、国际市场的竞争激烈。这种对国际市场的重新瓜分，既形成了对企业的威胁，又为企业提供了新的机会。
(4) 社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。 由于企业一味重视获利，给社会带来许多消极影响，如经济发展波动大，通货膨胀，垄断行为，对消费者操纵、夸耀性和欺骗性广告，售后低质服务，环境污染等等。这一切引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。
(5) 资源短缺、突发事件不断出现等。
这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境。使企业经常面临着许多生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。企业经营战略就是在这种条件下应运而生的。
2. 企业经营战略的概念
根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为，指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业的发展目标和实现目标的途径、措施、手段，使企业能够生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。一个战略管理者有四个主要任务：① 制定目标；② 规划达到目标的行动方案； ③ 推行战略，将方案付诸实行；④ 收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。
（二）企业经营战略的层次
1. 总体经营战略 —— 第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
分类：
A. 企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）
B. 企业经营领域（专业化；多元化）
C. 企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
D. 企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）
粗放型经济增长方式：其基本特征是依靠增加生产要素量的投入来扩大生产规模，实现经济增长。以这种方式实现经济增长，消耗较高，成本较高，产品质量难以提高，经济效益较低。
集约型经济增长方式：其基本特征是依靠提高生产要素的质量和利用效率，来实现经济增长。以这种方式实现经济增长，消耗较低，成本较低，产品质量能不断提高，经济效益较高。
2. 经营单位战略 —— 第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
3. 职能战略 —— 第三层次
职能战略 ：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
二、 企业经营战略类型
（一）竞争战略
竞争战略就是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。
竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本 。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格，我们加上第三种叫做市场焦点。
1. 成本领先战略
格兰仕 VS. 松下
松下（ National ）是世界家电行业的骄子，在微波炉领域也有非常广泛的统治。格兰仕作为中国区域品牌，要统治国内并扩展疆土，必须用上上策。格兰仕高举 “ 成本领先 ” 之利剑，大败松下：
一是规模化优势带来的成本领先。其年产 1200 万台 的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而国内挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。
二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形、无形的控制力极强的完整产业链条。壮大了自身实力，具备了打败松下的主客观条件。
三是以超低价格撬动终端市场，并通过 “ 价格战 ”“ 清理门户 ” 。
如今，格兰仕已经成为中国名副其实的微波炉大王，在国际市场与松下比也毫不逊色。
2. 产品差别化战略
索芙特 VS.P&G
 要和日化行业的巨无霸 P&G 争地盘，后面又有诸多的国内追兵，谈何容易！
作为区域品牌的索芙特偏向虎山行，居然还能攻城掠池，靠的就是差异化。 93 年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟； 97 年索芙特推出木瓜香肤香皂，大受市场欢迎； 2000 年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，其推出的十大美女洗面奶更是轰动一时，独特的产品、独特的广告表现令消费者耳目一新；同年，索芙特开始进军洗发水行业，索芙特在选择市场概念时同样采用了自己的拿手好戏 —— 差异化策略。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。
3. 市场焦点战略
焦点战略：又称填补战略，补缺战略和细分战略
　　焦点战略和隐形冠军公司一样都有非常明确的目标和燃烧的野心， “ 我们要做这个市场的领袖，不作它想，第二我们都不做 ” 、 “ 市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖 ”…
小护士的焦点战略：
　　小护士的成功就在于 97 年春夏全力进入 国际品牌宝洁 和国内众 多品牌 都未重视的防晒市场 。这次细分市场为小护士带来巨大的成功，成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范：品类区隔并成为该品类第一。小护士当初瞄准防晒市场的初级和空白， 宝洁 等 洋品牌 不重视，本土其他品牌如 美加净 诉求 “ 阳光下的绿荫 ” ，讲的是为什么要防晒，而我们一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品（按场合进行 SPF 指数细分）大举进军防晒市场，上市仅三个月的时间销量就达 8000 万，一举成为防晒第一品牌，拥有 50 ％以上的防晒市场，个别地区达 70 ％。一个不用遮阳的手势再加一句 “ 真的没晒黑！ ” 的 广告语 令人心动，承诺到位。中国人最怕的就是 “ 黑 ” ，小护士成为专业防晒的代名词，现在还是防晒的第一，小护士从此有资本走上大众主流品牌之路，并于 2004 年被有战略企图的 欧莱雅 收购，结束长达 4 年的恋爱。
（二）企业的发展战略
1. 成长战略
2. 维持战略
3. 收缩战略
4. 重组战略
（三）企业文化战略
企业文化战略是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。
1 . 发展式企业文化
2. 市场式企业文化
3. 家庭式企业文化
4. 官僚式企业文化
第二节 企业人力资源战略分析
一、 人力资源战略理念
（一） 软性的人力资源战略
（二） 硬性的人力资源战略
企业人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀的人才，所进行的长远性的谋划与方略。
二、人力资源分类
（一）康乃尔大学的分类
1. 诱引战略
2. 投资战略
3. 参与战略
（二）史戴斯和顿菲的分类
1. 家长式人力资源战略
2. 发展式人力资源战略
3. 任务式人力资源战略
4. 转型式人力资源战略
第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合
一、 人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合
二、 人力资源战略与企业发展战略的配合
（一） 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
（二） 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
（三） 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第四节 人力资源规划
一、 人力资源规划的基本概念
（一） 人力资源规划的含义
1. 狭义
2. 广义
（二） 人力资源规划的战略性决定
1. 预警式或反应式规划
2. 狭窄的或广泛的规划
3. 非正式的或正式的规划
4. 与企业的战略性规划方案的松散结合或完整结合
二、人力资源规划的程序
（一） 提供人力资源信息
（二）　预测人员需要
（三）　清查和记录内部人力资源情况
（四）　确定招聘需要
（五）　与其他规划协调
（六）　评估人力资源规划
第五节　　人力资源预测
一、　人力资源需求预测
（一）　主观判断法
１．经验推断法
２．团体预测法
（１）　德尔菲法
（２）　名义团体法
（二）　定量分析预测法
１．总体预测法
２．工作负荷法
３．趋势预测法
４．多元回归法
二、　人力资源供给预测
（一） 　外部人力资源的供给预测
１．查阅现有的资料 ，对宏观经济形势和失业率预期
　　国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据。这里最主要的是企业所在行业的经济增长情况，如果预计行业经济增长率将增高，那么其他相关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相关人力资源供给减少。
２．直接调查有关信息 ，了解行业劳动力市场状况
企业可以就所关注的人力资源状况进行调查。对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。有的企业与几个提供生源的关键院校保持长期的合作关系，他们会密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况。
３．了解企业所在地经济、劳动力市场的供求等状况 。
（二）　内部人力资源供给预测
１．人员替代法
　　人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中要给出部门、职位名称、在职员工姓名、每位员工的职位、每位员工的绩效与潜力。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。
　　人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。
２．马尔可夫分析法 ?
三、人力资源供需平衡
在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。
（一） 人力供给与人力需求的平衡
　　企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
　　人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
　　绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
　　结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。
（二）专项人力资源计划间的平衡
　　企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。
（三） 组织需要与个人需要的平衡
　　组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。
四、　人力资源规划方案的制定

第三章 职务分析与职务描述
第一节 职务分析的概念
一、职务分析的含义
职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。
二、职务分析的意义
职务分析是人力资源管理的最基本的工具。 具体的讲，职务分析对如下几个方面工作有重要意义：
1. 招聘 ：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求； 选择 ：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；使用：根据每份工作的具体内容和要求，将合适的人选放到合适的岗位上；

2. 根据工作的内容和要求以及企业的组织结构制定职工培训、发展规划；
3. 绩效考评 ：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；

4. 薪酬管理： 明确了工作的内容、要求和价值，设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度，减少了员工间的不公平感；

5. 管理关系 ：设计、制定企业的组织结构，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；使整个企业有明确的职责和工作范围 ；

6. 制定企业人力资源规划。
三、 职务分析的基本术语
（一）工作要素 ，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。
（二）工作任务 ，是为了达到某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，工人加工工件、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。
（三）共作责任， 是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。
（四）职位， 是指根据组织目标为个人规定的一项或数项相互联系的责任集合，职位通常也称工作岗位。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。
（五）职务 ，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。
● 职业， 是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。
（ ? 六）职位分类
1. 职系，由 两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。
2. 职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。
3. 职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
4. 职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
（七）其他相关术语
1. 职权
2. 职业
3. 工作族
四、职务分析所需资料
五、职务分析的战略性决定
（一）明确职务分析的目的
（二）界定职务分析的范围
（三）选择进行职务分析的人
（四）确定职务分析的时间
第二节 职务分析的方法
一、访谈法
访谈法主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者（对做同种工作的每个雇员进行访谈；对做同种工作的雇员代表进行访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈）就该项职务进行面对面的谈话 ，主要围绕以下内容进行：工作目标；工作内容；工作性质和范围；所负责任；所需知识技能，等等。
无论采用何种访谈法，最为重要的一点是，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的是什么，因为这一类的访谈常常被误解为组织有目的地“对雇员的效率进行评价”。如果被访谈者对访谈是这样理解的话，他们往往不愿对他们自己或下属的工作进行较为准确描述。
（一）访谈法的优缺点
1. 优点：
访谈法是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息收集方法，被广泛应用；通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些再其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；面谈还为组织提供了一个良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能。让被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。
2. 缺点：
耗时 较多，成本较高；
搜索上来的信息有能是被扭曲的。
（二）访谈法的典型提问方式
1. 你所做的是一种什么样的工作；
2. 你所在职位的主要职责工作是什么？你又如何做的呢；
3. 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的；它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证；
4. 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
5. 工作对安全和健康的影响如何；
……
二、观察法
（一）观察法的使用原则
（二）现场观察法的观察提纲
三、问卷调查法
（一） PAQ （ position analysis questionnaire ） 包括１９４个工作元素，共６个类别（资料投入；用脑过程；工作产出；与他人关系；工作范畴；其他工作特征），职务分析人员要依据６个标准（使用程度；工作所需时间；对各部门及部门内各单元的适用性；对工作的重要程度；发生的可能性；特殊计分）对每个工作元素进行衡量并评分。一旦填毕所有工作项的问卷，就能够以五个尺度去衡量所有工作（具有决策、沟通与社交能力；执行技术性工作的能力；身体灵活度；操作设备与器具的技能；处理资料的能力）。
（二） MPDQ(Management Position Description Questionnaire) 是一种以工作为中心的职务分析问卷法 ， 包括 197 个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制，以及管理者的工作所具备的各种特征。
四、功能性职务分析发

第六章
Ex: 企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系
　　管理人员评估的指标体系和权重体系
　　企业领导干部评估的一级、二级、三级指标及其权重
　表中的权重关系说明如下：
第七章
需要是有机体内部的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。
需要的产生是有机体内部生理上或心理上的某种缺乏或不平衡状态。例如，血液中血糖成分的下降会产生饥饿求食的需要；而水分的缺乏则会产生口渴想喝水的需要；生命财产得不到保障会产生安全的需要；孤独会产生交往的需要等等。一旦机体内部的某种缺乏或不平衡状态消除了，需要也就得到了满足。这时，有机体内部又会产生新的某种缺乏或不平衡状态，产生新的需要。
需要和动机是紧密相联系的，但也有差异。需要在主观上常以意向和愿望被体验着。模糊意识到的、未分化的需要叫意向。有某种意向时，人虽然意识到一定的活动方向，但却不明确活动所依据的具体需要和以什么途径和方式来满足需要。明确意识到并想实现的需要叫愿望。如果愿望仅停留在头脑里，不把它付诸实际行动，那么这种需要还不能成为活动的动因。因此，处于静态的需要，还不是动机。只有当愿望或需要激起人进行活动并维持这种活动时，需要才成为活动的动机。
动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。 在报纸上读者可以读到，一些农民向国家平价出售上万斤粮而不到市场上去卖高价；一些知识分子宁愿放弃舒适的生活条件而到十分艰苦的地方去工作；不少大学生现在争相传看有关的书籍；有的执法人员知法犯法；有的制造伪劣农药坑害农民等等。“为什么人们要做这些事？”“是什么东西激发人们去干这些事？”这个问题就是心理学中的活动动机问题。动机是活动的一种动力或心理倾向，它促使人产生某种活动、按某种方式行事。
你了解激励吗？
要想会应用，必须先真正地理解想应用的基础理论知识。
需要是激励的根源，是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。
激励的概念与意义
按中文词义来说，激励就是激发鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。激励一词，在英语中是motivate，这是一个动词，意为"使人产生行动的动机"或"激发人的行为动机"。从字源学的角度去追溯，这词源于拉丁字movere，意为"使运动"或"使行动"。这都强调激励的根本是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意。
我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。
激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现在组织目标的过程。在组织中，我常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。
一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。
总之，激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业的管理者的重视。
激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。
激励与绩效关系
管理的目的在充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。
个人的绩效取决于多种因素，这是我们可以用"绩效函数"来表示：
p=f(m*AB*e)
式中各个变量的含义是：
P(performance) --个人工作绩效
M(Motivation)--工作积极性（激励水平）
AB(Ability)--工作能力
E(Environment)--工作条件（环境）
这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素：
（1） 没有工作积极性，自然干不好活；
（2） 仅有热情而无能力，也做不出绩效；
（3） "巧妇难为无米之炊"，必要的工作条件是取得绩效的基础。
"绩效函数"中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要，提高和保证它们同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。
有无激励大不一样
尽管我们理论上说明了激励与绩效的密切关系。而且根据管理经验，绝大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一样的。但是，有激励和无激励在效果上到底有多大的区口别呢？许多人并不清楚。下面我们给大家介绍一个试验。
心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个"警觉性试验"来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。
四个组织给予如下条件：
A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法：
B组为奖惩组，对警觉正确的错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角；
C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；
D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。
最后，各组试验结果（平均误差次数）如下表：
表1 警觉性试验的结果
组别
施加的条件
误差次数
名次
A
不施加任何措施
24
4
B
奖惩
11
2
C
个人竞赛
8
1
D
集体竞赛
14
3
试验表明个人竞赛组和奖惩成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说有有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。
哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现：按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是我们试图深入探讨的主要内容。
为什么员工能够被激励
这个问题似乎有点让人摸不着头脑，我们只想着怎样去激励员工，干吗要去考虑为什么员工能够被激励？难道这个问题比怎样的激励员工更重要吗？
这个问题的确重要，如果我们不能深刻地理解这个问题，我们可能永远不能掌握激励员工的奥妙，而只会"照葫芦画瓢"，只能学会一些很表面的手段和措施。
那么，为什么员工能够激励呢？在揭开答案之前，我们一起看下面这个案例--
小张毕业于一所普通的外语学院，他的专业是日语。毕业时，他打定主意先生社会上闯荡几年。在一次招聘中，小张被一家中日合资公司招为销售员了。刚到这家公司时，小张对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢铁是这家公司给销售业务员发的固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少了多丢脸。
刚上岗的头两年，小张虽然兢兢业业，但销售成绩只属于一般。可是随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商店客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升上。到第三年处底，他觉得自已已算是全公司几十名销售员中前几名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这家公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小张干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，但是到了九月初他就完成了销售定额。十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。并对他说："咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。"小张微微笑，没说什么，不过他已经确切知道：他在销售员队伍中是第一名了。
今年，公司又把他的定额再提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家各自干得好坏，没个人反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和嘉奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季度和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么地搞大锅饭了？应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动去找了那位日方销售经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既事实上政策，而拒绝了他的建议；并说母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色。昨天，令公司经理吃惊的是，小张辞职而去，听他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
从销售业绩上来讲，小张应该是一个人才。这个人才辞职而去对这家中日合资公司而言的确是一个损失。损失是如何造成的？小张为什么要离开自己当初很满意的公司？请大家思考……
这个案例与激励有关吗？与上面那个问题（为什么员工能够被激励）有关吗？
当然有关！
请大家想想小张刚刚加入这个公司的时候是什么状态？（……喜欢固定工资，工作兢兢业业……），明显是处于被激励的状况，很有工作积极性。而小张辞职前又是什么心态（……心情不舒畅……觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平……），对于工作根本没有积极性，明明有能力超额更多，也不愿意去做，在受到上司拒绝后，辞职而去。
为什么在五六年的时间里，小张对同一家公司的同样薪酬政策却产生了截然不同的看法？为什么固定工资最初可能激励小张努力工作，后来却成为激励小张的障碍？
根据逻辑推理，这是我们至少可以肯定：固定工资并不是小张能否被激励的原因。
那么，什么才是员工能够被激励的真正原因呢？
答案是--需要，能否满足需要是员工能否激励的原因。
具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够激励，就会有工作积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会激励，也就没有工作积极性，正如案例中的小张。
那么，什么是需要呢？
从管理论知识角度，我们可以给"需要"下这样一个定义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。
在这个定义中，"缺乏或被剥夺"是产生需要的两种方式。人们不仅因为"缺乏"而需要，也会因为"被剥夺"已经拥有的需要而产生的需要。因此，激励员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。
需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热情。
哪些需要可以激励员工
如上所述，需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？
这个问题在20世纪40、50年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。
马斯洛的需要层次论
1943年，美国著名行为学者马斯洛（Ａ.H.Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并于1954年在其名著《动机与人性》中作了进一步阐述。
马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：
（1） 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。
（2） 安全需要。这是人类需求保障自身安全、摆脱失业的丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要。
（3） 社交需要。这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要；二是归属的需要。
（4） 尊重需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。
（5） 自我实现需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自已能力相称的一切事情的需要。
马斯洛后来又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次，但是
这个观点并未流行。
马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：
（1） 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；
（2） 需要的发展遵循"满足/激活律"。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；
（3） 需要的强弱受"剥夺/主宰律"的影响。即某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说："物以稀为贵"，越缺少的东西就越想要，越匮乏就越重要。
（4） 五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要者属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；
（5） 同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要（如图2）所示；
（6）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化的民众受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。
激励理论的启发
从以上这三个理论中，我们应该可以得到一些有益的启示：
首先：了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同次的需要，采取相应的组织措施，以引导的控制人的行为，使之与组织的或社会的需要相一致。表2给出了员工的需要层次及相应的激励因素和组织管理措施之间的对应关系，供管理参考。
表 2 需要层次与组织措施的对应关系
一般激励因素
需要层次
组织措施
成长
成就
提升
自我实现
挑战性的工作
创造性
在组织中的提升
工作的成就
承认
地位
尊重
尊重
工作职称
给予奖励
上级/同事认可
对工作有信心
赋予责任
志同道合
爱护关心
友谊
归属与友爱
管理的质量
和谐的工作小组
同事的友谊
安全
保障
胜任
稳定
安全
安全工作条件
外加的福利
普遍增加工资
职业安全
食物
住所
生理
基本工作报酬
物质待遇
工作条件
其次，重视员工的需要也体现了"人本主义"的管理思想。企业应该把了解员工需要作为一项重要的工作来进行，并且采取一些科学的调查手段，不能仅仅限于谈心、观察等经验性手段。这方面，国外公司更重视也更相信科学。笔者本人就曾经应邀参加过中国外资医药行业的人力资源管理年会，看到这些外资医药公司把员工需要调查作为一项重要议题来进行。
给员工创造一良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发员工的工作热情，充分发挥其自身才能，从而给公司带来切实的效益。针对上述需要，有关专家认为可以通过加强员工规范化管理及人化管理来实现。具体建议有：明确岗位职责和岗位目标；做好设备和办公用品的管理；加强管理沟通，建立反馈机制；进行书面工作评议；完善职务升迁体系等。
那么，如何设计员工需要调查的问卷呢？
这里介绍一个范例。
员工的需要是一种主观上的心理感受或意识状态，对它的调查和测量一般采用自陈方式。在员工需要的调查和测量中，比较科学合理且使用最多的是波特和劳动两人设计的量表。这种量表要求被调查就工作的某一方面（又称工作特征）填写以下三种情况：
1、 你的工作在这方面的实际情况；
2、 在这方面你希望或认为应该是什么情况；
3、 将这方面按其对你的重要性排列名次。
把"希望（或应该）"那一项所选级别数减去"实际"那一项所选的级别数，求出所得差额；该差额就表明了工作这一方面所缺乏或不足的程度，也就是这方面需要的强度。然后结合该方面相对重要性的等级数进行换算，即用调查的总方面数减去该方面顺序数再加1。例如共调查了12个方面的情况，其中"提升机会"这一特征因素的重要性，你列为第二位，则其重要性指数或加权指数便是12-2+1=11。经这样一换算，越重要的因素，加权也就越在了。由于这个指数是指相对重要性，为了不使数值过大，通常都乘以0.1的公因子。这样，"提升机会"的重要性加权指数便成了1.1。
有时有的量表不是调查各因素的相对重要性，而是利用一个等级标尺（常见为5级或级）对每一因素进行独立的重要性调查。下面的表3就是这样一份典型的波特量表的片段。
表 3 需要调查量表
下面列有与你的职务有关的若干特性，请你就每一项特性打出三种分数：
1 、 对于能担任此职，你有一种自尊感：
A 、现在实际有多少？ （最少） 1234567 （最多）
B 、应该有多少？ 1234567
C 、这对你有多重要？ 1234567
2 、 你任此职有个人成长与提高的机会：
A 、现在实际有多少？ （最少） 1234567 （最多）
B 、应该有多少？ 1234567
C 、这对你有多重要？ 1234567
3 、 此职务在本单位内的威望？
A 、现在实际有多少？ （最少） 1234567 （最多）
B 、应该有多少？ 1234567
C 、这对你有多重要？ 1234567
4 、 这个职务有帮助别人的机会：
A 、现在实际有多少？ （最少） 1234567 （最多）
B 、应该有多少？ 1234567
C 、这对你有多重要？ 1234567
在实际使用的量表中，为了增加调查结果的可靠性，常常对同一特征因素从不同角度来多次提问，最后从同一因素诸问题的回答中求得平均值，来作为该因素的分数。
这种调查测量问卷虽然比较麻烦，但是有很强的科学性，有利于通过调查测量准确掌握员工的需要，从而为有针对性地激励员工提供了可信的依据。
总之，这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础，但是实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国，最近几年来，企业对激励问题也越来越重视，各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。

第八章薪酬设计与管理
第二节 企业工资制度的合理设置
二、职务评价方法
（三）因素比较法
因素比较法是岗位评价的一种方法，它最初是评分法的一个分支。因此它体现了评分法的一些原则，但它在标准工作岗位的比较方法和确定工资系数上都同评分法有本质的不同。它不预先明确各因素的权重分值，而是通过对标准工作详细的分析来确定每个因素及其水平的重要程度。从某种意义上说，这种方法也是一种混合法，兼有序列法和评分法的特征。

因素比较法的步骤
（ 1 ）选择标准工作岗位；
（ 2 ）根据因素对标准工作岗位进行排列；
（ 3 ）确定每个因素的货币值；
（ 4 ）对其它工作岗位进行排列，并确定其工资。

（一）选择标准工作岗位
标准工作岗位的选择必须具有这样一些条件：第一，对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；第二，这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；第三，标准工作岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。要注意选择的标准工作岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。一般一个企业包括 10 个基本部门，那么每个部门至少要选择 3 个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。
（二）根据因素对标准工作岗位进行排列
标准工作岗位被选定之后，依次参考已确定的因素对其进行排列。排列工作应由委员会每一成员分别进行，然后由委员会对排列情况进行认真检查，并使结果互相平衡，得出标准工作岗位在各因素上最后的排列顺序。
（三）确定每个因素的货币值
对标准工作岗位进行排列之后，因素比较法直接以一定的货币单位来确定工资，并据此按照不同的方法对工作重新进行排列。每个标准工作所确定的工资被分解，并根据每个因素在该工作总的工资中的重要程度，按比例确定其相应的工资值。
（四）对其它工作岗位的排列
经过以上几个步骤，即可分别按照每个因素的要求，在每一工作说明书的基础上，将其它工作岗位与标准工作岗位进行比较，确定其排列顺序以及相应的工资。

因素比较法的优缺点
主要优点：在于对工作岗位的比较比序列法和分类法更系统。而在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比评价分法更容易，并且这种排列的结果也许更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。基因素的比较方法随着测评工作的开展，在其后几个阶段不断得到验证。这种方法由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。由于这种方法完全依靠对标准工作岗位的分析，这就保证了在工资规化的制定和工作排列上能反映实际工资结构。
主要缺点：首先它很难对工人解释确定各种因素体货币值的理由。其次，许多人认为对工作岗位进行测评与确定岗位的工资在过程上应完成分开。最后，因素比较法的测评过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。
（四）点数法
点数法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用 500 点计点法，我国多采用 600 点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占 50% 左右；责任占 20% 左右；体能和工作环境占 15% 。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数法的运用。
　　 1 、 工作要素分类。可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的 10~15 个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占 40% ；劳动类别和工作环境占 15% ；工作责任占 30% ，据此作为工作值的评价起点（如下图）
工作因素及其分类
　　 2 、 工作因素分级与点数配置。将工作因素分为 5 个等级，奖 500 个点配置于各等级工作要素中（见下图）
工作因素分级和点数配置
　　在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。
　　 3 、 工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。
　　 4 、 工作等级与点数配置。根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为 500 分，将工作值分为 10 个等份，每等之差均为 25 分，点数越少者，等级越低。第一等为 140 分以下；第十等为 357 点以上，如下表所示：
工作等级的点数分布
　　对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。
　　 5 、 工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有 71% 的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由 22% 的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由 55% 的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有 1/3 的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。
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