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在管理项目时,沟通是一个过程,是人们分享信息、表达思想和情感的过程,包括信息的生成、传递、接收、理解和检查。
项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通,无论这些成员或干系人是来自组织内部还是组织外部。
简化的沟通模型:
接收者和发送者。大部分情况下,接收者也是发送者,发送-接收方可以是个人、团队、企业、政府等。
信息(Message)。指多个参与者之间需要分享得信息,表达思想和感情的组成物。
渠道(Channel)。指信息在参与者之间进行传递的途径,也称通道、媒介。
反馈(Feedback)。参与者之间针对信息的反应过程。根据沟通的需要、参与者的意愿以及能力、其他限制条件等因素的影响,参与者需选择不同程度的反馈。
噪音(Noise)。凡是发生在参与者之间,能够干扰和阻碍理解和解释信息的因素。噪音的三种形式:外部噪音,主要来自沟通环境;内部噪音,来自参与者的头脑中;语义噪声,不同文化、语言、宗教或阶层背景的人之间常产生不利于理解沟通的情况。
环境(Environment)。以上因素的全部活动背景。
沟通的方式:在进行沟通过程中,要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。
沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定,沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择:
沟通渠道选择的要素。沟通渠道的选择基本上从两个维度进行考虑:
沟通渠道及其特点
沟通过程的有效性:沟通过程的参与者进行沟通活动最终要实现的目的就是沟通的结果,所有的沟通活动最终要关注的就是有效的沟通结果。
在这里,我们强调的是沟通结果的有效性,包括两个重要方面:
沟通基本技能:沟通过程中沟通的参与者必须具备一定的沟通技能,只有参与者重视沟通,而且在愿意开展沟通的前提下,熟练掌握和使用沟通技能,才能顺利达到沟通的目的。参与者需要的具体沟通技能包括以下内容:
在项目进行的整个过程中,沟通无处不在,贯穿于始终。一个项目要想成功,离不开项目经理的沟通能力,项目经理利用好沟通,就可以做到事半功倍。如果利用不好,可能就会适得其反。
项目经理要拿出全部项目80%~90%的时间进行沟通工作。
在具体分析研究项目的基础上,项目经理应根据项目的特点充分了解项目涉及的各方利益诉求,并再项目的初期制定项目管理计划的时候就为沟通活动分配适当的时间、预算等项目资源。
制定沟通管理计划的输入:
制定沟通管理计划的工具:
制定沟通管理计划的输出:
管理沟通,沟通管理计划制订后,在项目的执行阶段中,没有特殊情况下,应严格按照计划执行,包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。
管理沟通的输入:
管理沟通的工具:
管理沟通的输出:
控制沟通,在项目执行的过程中,需要对沟通过程进行适当的监督和控制,确保沟通过程的目的能够实现。
沟通过程控制的输入:
控制沟通的技术和方法:
控制沟通的输出:
沟通管理 和 项目干系人管理 的联系和区别:
项目干系人管理,并不是领导项目的干系人,而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。
项目干系人管理具体的内容:
在项目的开发过程中,典型干系人如下。
项目干系人:是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织,客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。
识别干系人的输入:
识别干系人所使用的工具和技术:
(a)组织相关会议;
(b)专家判断;
(c) 干系人分析。系统收集和分析各种定量与定性的信息,以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益?哪些需求?哪些影响?受到哪些影响?等等
通过干系人分析,还要了解干系人之间的关系(包括干系人与项目的关系,干系人之间的关系),以便建立联盟 和伙伴合作,提高项目成功可能性。
干系人分析贯穿项目的始终,在项目或阶段的不同时期,应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
干系人分析通常的步骤:
步骤一:识别全部潜在项目干系人及其相关信息,如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。
步骤二: 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持,并把他们分类,以便制定管理策略。在干系人很多的情况下,就必须对关键干系人进行分类和排序,以便有效分配精力,来了解和管理关键干系人的期望。可用的分类方法有多种,包括(但不限于):
(1) 【B区 =》重点管理,及时报告】首先关注处于B区的干系人,他们对项目有很高的权力,也很关注项目的结果,项目经理应该“重点管理,及时报告”,应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导,就是这样的项目干系人。
(2)【C区 =》随时告知】尽管C区干系人权力低,但关注项目的结果,因此项目经理要“随时告知”项目状况,以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益,可能产生危险的后果,可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下,要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。
(3)【A区 =》令其满意】方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点,因此争取A区于系人的支持,对项目的成功至关重要,项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。
(4)【D区 =》花最少的精力来监督他们】D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”,因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人,他们对项目发挥的是间接作用,因此对他们的态度也应该“要好一些”,以争取他们的支持、降低他们的敌意。
步骤三:评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对,以便策划如何对他们施加影响,提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
识别干系人的输出:
因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人,况且项目在动态地变化着,因此应定期检查干系人登记册,必要时补充、更新干系人登记册,因为可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册。
目的:以确定干系人的管理思路。
编制干系人管理计划的输入:
编制干系人管理计划的工具与技术:
编制干系人管理计划的输出:
干系人管理计划。除了干系人登记册中的资料,干系人管理计划通常还包括:
项目文件更新。更新的文件包括但不限于:项目进度计划、干系人登记册。
管理干系人参与(执行过程):依据干系人管理计划,在整个项目生命周期中,与干系人进行日常的沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。
管理干系人参与的输入:
在管理干系人参与过程中涉及的活动如下:
管理干系人参与的工具与技术:
① 沟通方法。常用的沟通方法有:
② 人际关系技能。使用人际关系等软技能来管理干系人的期望。这些软技能包括但不限于:
③ 管理技能。协调各方以实现项目目标。典型的管理技能如下:
管理干系人参与的输出:
控制干系人参与(监控过程):这个过程实时观察计划与实际之间的偏差,全面监督项目干系人之间的关系。发现问题时,及时调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。
控制干系人参与的输入:
控制干系人参与的工具与技术:
控制干系人参与的输出:
工作绩效信息。从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析,而得到的绩效数据,进而作为项目决策的可靠基础。
纠正措施。
变更请求。
项目管理计划更新。
项目文件更新。
组织过程资产更新。
书面与口头、听与说。
对内与对外
正是与非正式
垂直与水平
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