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中项系统集成项目管理知识点汇总_系统集成项目管理中项

作者：不正经 | 2024-05-03 11:54:00

踩

系统集成项目管理中项

中项系统集成项目管理知识点汇总

一、成本-进度
二、十大管理及47个过程
三、质量
四、人力资源
五、风险
六、干系人沟通
七、案例分析万能答案
八、选择题知识点
九、十大管理输入输出工具技术总结
十大管理工具技术总结

一、成本-进度

针对进度滞后的绩效情况 /缩短工期，可以采取哪些措施?

(1) 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
(2) 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
(3) 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
(4) 减小活动范围或降低活动要求。
(5) 改进方法或技术，以提高生产效率
(6) 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
挣值分析与预测技术有哪些公式?

PV:计划值 (计划要干的活)
EV:已经完成工作量的价值
AC:实际花费
CV(成本偏差) =EV-AC (CV>0 成本节约，CV<0 成本超支)
SV(进度偏差) =EV-PV ( SV>0 进度超前，SV<0 进度滞后)
CPI (成本绩效指数) =EV/AC ( CPI>1 成本节约 <1 成本超支)
SPI (进度绩效指数) =EV/PV(SPI>1 进度超前，SPI<1 进度滞后)
BAC(完工总预算)=PV 总和
ETC:完工尚需预算
EAC:完工估算
TCPI:完工尚需绩效指数
VAC:完工偏差

典型(不纠偏，一错再错)
完工尚需成本 : ETC=(BAC-EV)/CPI
完工时成本: EAC=ETC+AC = (BAC-EV)/CPI+ AC 或者 EAC=BAC/CPI

非典型:(纠偏,有错就改)
完工尚需成本: ETC=BAC-EV
完工时成本: EAC= ETC+AC =BAC-EV+AC

(以下尽量掌握)
VAC=BAC-EAC
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 剩余工作除以剩余资金或TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
特殊:若题目说CPI和SPI同时影响剩余工作EAC=AC+{(BAC-EV)/(CPI*SPI)}
三点估算
预期活动持续时间=(乐观估计+4x最可能估计+悲观估计)/6标准差=(悲观估计值-观值)/6
正态分布与概率
结果数据位于期望值的一个标准差内: 68.26%结果数据位于期望值的两个标准差内:95.46%结果数据位于期望值的三个标准差内: 99.73%

在这里插入图片描述
5. 单代号网络图

在这里插入图片描述
最早开始时间(ES)、最早结束时间间(EF)
最迟开始世间(LS)、最迟结束时间(LF)
总时差=最迟开始时间-最早开始时间=LS-ES=最迟结束时间 (LF)-最早结束时间 (EF)=LF-EF(指一项工作在不影响总工期的情况下所拥有的机动时间)

自由时差-min(紧后工作的ES - 此活动的EF)(指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间)

最早时间用正推法，做加法。取大值。
最迟时间用倒推法。做减法，取小值。
正推找大，倒退找最小。

在计算题中，关键活动(关键路径上的活动)的总时差、自由时差都是0。注意，如果关键活动的时差是负数的，那是因为计划错误。

虚箭线: 是实际工作中不存在的一项虚设工作，因此一般不占用资源，不消耗时间，虚箭线一般用于正确表达工作之间的逻辑关系。

总工期的求法
对于双代号网络图，用穷举法。
对于单代号网络图，直接画出来。
对于时标网络图，也是直接画出来

二、十大管理及47个过程

十大管理口诀:范进整狗子，成人风采干。

范：范围管理、
进：进度管理、
整：整体管理、
狗：沟通管理、
子：质量管理、
成：成本管理、
人：人力资源管理、
风：风险管理、
采：采购管理、
干：干系人管理

四十七个过程
(1) 整体管理:二制指监整结(制定项目章程，项目管理计划，指导和管理项目，监督项目，实施整体变更控制，结束项目或阶段)
(2) 范围管理:规收定创确控 (规划范围管理，收集求，定义范围，创建 WBS，确认范围，控制范围)
(3) 进度管理:规定排二估制控 (规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度)
(4) 成本管理:规估制控(规划成本管理，估算成本，制定预算，控制成本)
(5) 质量管理:规实控 (规划质量管理，实施质量保证，控制质量)
(6) 人力资源管理:规组建管 (规划人力资源管理，组建团队，建设团队，管理团队)
(7) 沟通管理:规管控(规划沟通管理，管理沟通，控制沟通)
(8) 风险管理:规识性量应控(规划风险管理，识别风险，定性分析，定量分析，实施风险应对，控制风险)
(9) 采购管理:规实控结 (规划采购管理，实施采购，控制采购，结束采购)
(10) 干系人管理:识规管控 (识别于系人，规划于系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与)

三、质量

质量与等级的区别

质量与等级是两个不同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度(SO 900)”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
例如:
一个低等级(功能有限)、高质量 (无明显缺陷，用户手册易读) 的软件产品,该产品适合一般使用，可以被认可。
一个高等级(功能繁多)、低质量(有许多缺陷，用户手册杂乱无章)的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受
质量成本法

质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。质量成本类型见图 8-1。

在这里插入图片描述

标杆对照

标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践,形成改进意见.并为绩效考核提供依据。
七种质量管理工具

七种基本质量工具，用于在 PDCA 循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具

老七种: 刘英只点劣质茶
新七种: 锯树联亲策动优
老七工具

老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

(1) 因果图，又称鱼骨图或石川整图，以其创始人石川警命名。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。

(2) 流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射 SIPOC 模型(见图 8-3)中的水平价值链的过程细节，来显示活动决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本通过工作流的逻辑分支及其相对频率,来估算质量成本。

(3) 核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据

(4) 帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。帕累托图来显示。又叫 ABC 分析法、排列图、80/20 原则。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖 100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。

(5) 直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
，
(6) 控制图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态

(7) 散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近,两个变量之间的相关性就越密切

新七工具

新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图

(1) 亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于 WBS 的制订。

(2)过程决策程序图(PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC 有助于制订应急计划,因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

(3)关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系 (可有多达 50 个相关项)的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(诸如亲和图、树形图或鱼骨图)产生的数据,来绘制关联图

(4) 树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS (风险分解结构)和 OBS(组织分解结构)的层次分解结构。

(5) 优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分.对备选方案排序。

(6) 活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图:AOA(活动箭线图)和最常用的 AON (活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术 (PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。

(7) 矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素原因和目标之间的关系强弱。

四、人力资源

请说明团队发展阶段

口诀:形震发解(结)
不管当前处于什么阶段，增加人或减少人都要从形成阶段从新开始
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下 5 个阶段。

(1) 形成阶段(Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

(2) 荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

(3) 规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可团队就像一个组织

(4) 发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强,常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

(5) 解散阶段(Adjourning)/结束阶段，所有工作完成后，项目结束，团队解散

高项叫解散阶段，中项叫结束阶段。

上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。

某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
项目经理的5种权力

权力(Power)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的
事情的潜在能力。

一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有 5 种来源。

(1) 职位/合法权力(Legitimate Power)，来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。高项叫职位权力，中项叫合法权力

(2) 惩罚制权力(Coercive Power)，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。高项叫惩罚权力，中项叫强制权力

(3) 奖励权力(Reward Power)，给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优·秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。

(4) 专家权力(Expert Power)，来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专
业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。

(5) 参照/感召权力(Referent Power)，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力,就要加强这些品质的修炼。高项叫参照权力，中项叫感召权力。
冲突管理的6种方法

(1) 问题解决：问题解决就是冲各方一起极地定问题、集问题的信息制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

(2) 合作:集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案

(3) 强制:强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。

(4) 妥协：妥协就是冲突的各方商并且寻找一种能够使各方都有一定满意、冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

(5) 求同存异:求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

(6)撤退:撤退就是眼前的或在的冲突搁置起来，从冲中撤退
马斯洛需求层次理论

(1) 生理需求(Physiological needs):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等

(2) 安全需求(Safety needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

(3) 社会交往的需求(Love and belonging needs) :包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

(4) 自尊/受尊重的需求(Esteem needs)自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

(5) 自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须于与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议签。

五、风险

消极风险或威胁的应对策略

通常，使用四种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。这些策略分别是回避、转嫁、减轻与接受。

回避/规避。回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响,或对受到威胁的一些目标放松要求，例如，延长进度或减少范围等.出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通或获取技术专长而获得解决。(甚至取消项目，玩不起，我就不玩)高项叫回避，中项叫规避

转移。转移风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转移风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。对于金融风险而言,风险转移策略最有效。风险转移策略几乎总需要向风险承担者支付风险成本。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书。可以利用合同将具体风险的责任转移给另一方。在多数情况下，使用成本加成合同可将成本风险转移给买方，如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转移给卖方。

减轻。减轻指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢进行补救要有效得多。例如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，或者选用比较稳定可靠的卖方，都可减轻风险。它可能需要制作原型或者样机，以减少从试验室工作台模型放大到实际产品中所包含的风险。如果不可能降低风险的概率，则减轻风险的应对措施应设法减轻风险的影响，其着眼于决定影响的严重程度的连接点上。例如，设计时在子系统中设置冗余组件有可能减轻原有组件故障所造成的影响

接受风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施《除非风险真的发接受生)的风险应对策略。这一策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不具经济有效性时使用。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而无需任何其他行动;待风险发生时再由项目团队处理。不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险
积极风险或机会的应对略

通常，使用 3 种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险。这些策略分别是开拓、分享或提高。(接受)

开拓。如果组织希望确保机会得以实现，可就具有积极影响的风险采取该策略。该项策略的目标在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。直接开拓措施包括为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。

分享。分享积极风险指将风险的责任分配给最能为项目之利益获取机会的第三方包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业。

提高。该策略旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。

接受
接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会高项的积极没有接受，中项有接受。

六、干系人沟通

权力利益方格

沟通渠道计算公式是:沟通渠道=N*(N-1) /2，N 是指参与沟通者的人数

七、案例分析万能答案

通用问题原因

（1）项目经理管理经验不足，没有及时发现和解决xx 方面的问题
（2）项目管理计划没有得到关键于系人的评审确认。
（3）项目风险管理不足，风险识别不到位，风险应对不及时
（4）项目沟通管理存在问题，与重要干系人没有建立定期沟通计划。
（5）项目人员资源不足，缺乏专门的质量管理人员。
（6）项目没有建立变更控制流程，没有设立变更控制委员会。
（7）项目没有配置管理人员，缺少配置管理过程
项目可行性研究问题

（1）立项流程不规范，缺少详细可行性研究等环节
（2）可行性研究只对xx方面进行了分析，不够全面，比如投资必要性、技术、财务、组织、经济、社会等方面没有进行分析。
（3）立项评审做得不到位，只进行了内部评审。

整体管理知识领域问题:

（1）没有制定项目章程，导致项目经理无法有效调配资源。
（2）项目管理计划不全面，没有对各个子计划进行有效的整合。
（3）变更控制流程存在问题，没有评估变更的影响范围。
（4）没有设立变更控制委员会。
（5）xx 问题没有得到及时监督和纠偏
范围管理知识领域问题

（1）没有范围管理计划，范围管理计划没有进行评审。
（2）需求不明确，收集不够全面，没有形成正式的需求文件和需求跟踪矩阵。
（3）缺少项目范围说明书，关键关系人没有对范围达成一致意见。缺少产品验收标准
（4）WBS 不全面，没有包括项目所有工作，关键工作有遗漏
（5）范围变更没有严格遵守变更控制流程，导致范围蔓延。
进度管理知识领域问题

（1）缺少项目进度计划，没有经过干系人评审确认
（2）缺少进度基准。
（3）控制进度存在问题，没有及时进行进度预测
成本管理知识领域问题

（1）(成本) 管理计划缺失。
（2）缺少(成本) 基准。
（3）(预算) 不合理，缺少 (应急) 储备
（4）(成本) 控制存在问题，没有及时进行 (成本)预测
质量管理知识领域问题

（1）管理团队(质量) 管理意识不够。
（2）缺少专职(质量)管理人员。
（3）项目组缺少(技能) 培训。
（4）没有制定(质量测量) 标准(或不全面、质量测量指标不清晰)
（5）没有制定(质量管理) 计划(或不全面、不完整)。
（6）(质量) 控制缺少必要的环节《评审、测试)。
（7）(质量) 管理应贯穿整个项目过程，不应只在某个阶段。
人力资源知识领域问题

（1）没有制定详细的(人力资源))管理计划。
（2）没有制定人员(配备) 计划
（3）组建项目团队，(人员) 来源不合适
（4）身兼(多) 职(精)力和时间不够用，顾此失彼
（5）岗位职责(不)明确，重点岗位需要设置 AB 角。
（6）团队成员能力不(足)，缺乏(培训)和指导。
（7）没有进行良好的(冲突) 管理。
（8）缺乏有效的人员(绩效) 管理机制。
（9）团队担士气低落，缺少团队(建设) 活动，缺少激励措施。
沟通管理

（1）沟通管理计划不能由项目经理 (单独) 制定，应由项目组成员 (共同 ) 参与。
（2）未做好项目干系人的沟通 (需求) 分析。
（3）通过(非)正式沟通改善沟通双方的关系，增强信任。
（4）控制沟通工作做得不) 到位，没有对存在的问题(及时) 进行解决。
（5）项目经理需要具备 (专业) 的沟通方法和技巧
（6）缺乏有效的( 沟通) 管理的技术和工具。
风险管理

（1）没有制定(风险 )管理计划(或不全面、不完整)。
（2）风险管理计划不能由项目经理 ( 单独) 制定，应由项目组全体成员 (全员) 参与。
（3）没有进行 (全面)的识别风险(或不能仅凭个人经验完成风险识别，风险识别不全面)。
（4）没有进行(定) 性风险分析
（5）没有进行 (定)量风险分析。
（6）没有针对已经识别出来的已知风险进行规划(风险) 应对
（7）风险应付措施(不)合理，(不) 全面
（8）对于风险控制力度(不) 够，风险监控频率过 ( 低) 。缺少(风险) 审计。
（9）没有进行 ( 风险) 再识别。需要在执行过程中继续进行 (风险) 识别工作。
变更管理

（1）未成立((变更控制)委员会简称 (CCB)
（2）未按照(变更控制) 流程进行变更管理。
（3）变更提出只是口头，未留下(书面) 记录。
（4）未对变更申请进行分析、 (影响) 评估。
（5）变更影响评估后没有(通知) 相关的干系人
（6）缺少对变更实施结果的 (监控）
招投标

（1）评标委员会由具有(8)年工作经验(高职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等(5) 人以上( 单)数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的(2/3 )
（2）评标完成后，评标委员会应当向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。中标候选人应当( 不)超过(3)个，并标明排序。
（3）投标保证金不得超过招标项目估算价的(2)%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。履约保证金不得超过中标合同金额的 10%
（4）依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于(20)日，采购电子招标投标在线提交投标文件的，最短不得少于 10 日

八、选择题知识点

项目的特点有哪些

(1) (临时性): 指每个项目有明确的开始和结束日期。
(2) (独特性):独特的产品服务或成果。
(3) (渐进明细): 项目的成果性目标是逐步完成的
项目的组织方式有哪些?分别具有什么优缺点?

(1) (职能)型组织优点是便于交流、责权清晰。缺点是职能利益优先于项目、部门间(协调难度大)
(2) (项目) 型组织责权分明。缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺优点是结构和目标单一、乏事业上的 (连续和保障)。
(3) (矩阵)型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用(稀缺) 资源。缺点是管理成本增加、多头(领导)
项目管理过程组有哪些?

(启动) 过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权(开始) 该项目或阶段
(规划) 过程组:明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动(方案)
(执行) 过程组:完成项目管理计划中确定的 (工作)，以满足项目要求
(监控) 过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应 (变更)
(收尾) 过程组:正式(完成) 或(结束) 项目、阶段或合同
怎么样能成为一位优秀的项目经理?

(1) 真正理解项目经理的角色;
(2) 领导并管理项目团队;
(3) 依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理;
(4) 真理解“一把手工程”:
(5) 注重客户和用户参与。
PMO的主要职能有哪些?

(1) (共享) 和协调项目资源。
(2) 明确和制定项目管理方法、最佳(实践) 和标准。
(3) 负责制订项目方针、流程、模板和其他(共享) 资料。
(4) 为所有项目进行集中的(配置) 管理。
(5) 项目工具的管理 (中心)
(6) 对所有 PMO 管理的项目的基线进行集中(监控)67协调整体项目的(质量) 标准。
项目经理(PM)和PMO 的区别?

(1) PM 在约束条件下完成项目成果性目标，PMO 是具特殊授权的组织机构，其目标包含组织级的观点。
(2) PM 关注于特定的项目目标，PMO 关注经营目标。
(3) PM 控制赋予项目的资源以实现项目目标，PMO 优化各项目的资源使用。
(4) PM管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。
项目建议书的内容?

(1) 项目简 (介)
(2) 项目建设单位概括
(3) 项目建设的 (必要)性
(4) 业务(分析)
(5) 总体建设 (方案)
(6) 本期项目建设 (方案
(7) 环保、消防、职业安全
(8) 项目实施(进度)
(9) 投资估算和资金(筹措)
(10) 效益与(风险)分析
项目可行性研究内容包括哪些?

投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策
初步可行性研究可能出现的结果包括哪些?

对于不同规模和类别的项目，初步可行性研究可能出现 4 种结果，即
(1) 肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”;
(2)肯定，转入详细可行性研究，进入更深入更详细的分析研究:
(3)展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术;
(4)否定，项目应该“下马”
项目可行性研究阶段包括哪些?

(1) 机会可行性研究
(2) 初步可行性研究
(3) 详细可行性研究
(4) 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
(5) 项目评估
系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括哪些内容?

(1) 项目资源估算
(2) 项目资源分配
(3) 准备项目任务书
(4) 任命项目经理
项目整体管理包括哪几个过程?

(1) 制定项目章程。
(2) 制定项目管理计划。
(3) 指导与管理项目工作。按管理计划办事，实施已批准变更。
(4) 监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现绩效目标。
(5) 实施整体变更控制。走变更流程及管理相关的变更，并对变更处理结果进行沟通。
(6) 结束项目或阶段。
项目经理作为项目的整合者，需要做的工作有哪些?

作为整合者，项目经理必须:
(1) 通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
(2) 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
(3) 通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。
项目章程的内容包括哪些?

(1) 概括性的项目描述和项目产品描述
(2) 项目目的或批准项目的理由
(3) 项目的总体要求
(4) 可测量的项目目标和相关的成功标准4
(5) 项目的主要风险
(6) 总体里程碑进度计划
(7) 总体预算
(8) 项目的审批要求
(9) 委派的项目经理及其职责和职权
(10) 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
制定项目章程的输入、输出和工具技术?

输入:项目工作说明书、商业论证、协议 (合同)、事业环境因素、组织过程资产
输出:项目章程工具与技术:专家判断、引导技术
项目章程的作用?

(1) 确定项目经理，规定项目经理的权利。
(2) 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
(3) 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。=
(4) 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
简述项目管理计划制订的步骤?

(1) 各具体知识领域制订各自的分项计划。
(2) 整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
(3) 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控
(4) 对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
(5) 根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。
制定项目管理计划的输入、输出和工具技术是?

输入:项目章程、其他规划过程的成果、事业环境因素、组织过程资产
输出: 项目管理计划工具与技术:专家判断、引导技术
项目管理计划的内容包括哪些?

项目管理计划的主要内容:
管理子计划(9):范围、进度、成本、质量、人力资源、于系人、沟通、风险、采购管理计划
其他管理计划(4):质量改进计划;配置、变更、需求管理计划
重要基准(3):范围基准、进度基准、成本基准
为项目选用生命周期和过程(2): 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程、生命周期模型
项目管理计划的主要用途有哪些?

(1) 指导项目执行、监控和收尾。
(2) 为项目绩效考核和项目控制提供基准。
(3) 记录制订项目计划所依据的假设条件。
(4) 记录制订项目计划过程中的有关方案选择
(5) 促进项目千系人之间的沟通。
(6) 规定管理层审查项目的时间、内容和方式
监控项目工作的输入、输出、工具与技术是?

(1) 输入:项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素和组织过程资产
(2) 输出:变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
(3) 工具与技术:分析技术、项目管理信息系统和会议
实施整体变更的输入、输出、工具与技术是?

(1) 输入，项目管理计划、变更请求、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产
(2) 输出:批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
(3) 工具与技术:会议、变更控制工具
.整体受更控制流程是?

(提出)变更请求—>(评估)变更影响—>将评估结果通知项目于系人)CCB行)变更—>(记录)变更(实施) 情况—>分发(新) 文档
变更的常见原因有哪些?
(1) 产品范围(成果)定义的过失或者疏忽
(2) 项目范围 (工作)定义的过失或者疏忽:
(3) 客户提出新需求:
(4) 应对风险的紧急计划或回避计划;
(5) 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整;
(6) 项目团队人员调整:
(7) 技术革新的要求;
变更请求包括哪些?

(1) ( 纠正) 措施。针对实际已经出现的(偏差)6
(2) (预防) 措施。预防措施是针对 (将来可能出现的偏差
(3) (缺陷)补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救措施只针对项目(质量) 问题。
(4) (更新)。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映(修改) 或(增加)的意见或内容。
项目范围管理的主要过程有?

(1) 编制范围管理计划。
(2) 收集需求。明确并记录项目干系人的相关需求。
(3) 定义范围。详细描述产品和项目范围，编制项目范围说明书。
(4) 创建 WBS。把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分。
(5) 确认范围。正式验收已完成的可交付成果。(6)范围控制。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更
什么是产品范围?什么是项目范围?

产品范围:表示产品或服务的特性和功能。如何确定信息系统的范围在软件工程中称为需求分析。
项目范围:为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的全部工作。
范围管理计划和需求管理计划的内容是?

(1)范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
(2) 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。
范围说明书包括哪些内容?
范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目可交付成果，及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。
(1) 项目目标
(2)产品范围描述
(3) 项目需求
(4) 项目边界
(5) 可交付成果
(6) 制约因素
(7) 假设条件
工作分解结构(WBS)可采用哪些形式分解?

WBS分解时可以采用下列的形式:
(1) 把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层
(2) 把主要可交付成果作为分解的第一层
(3) 按子项目进行第一层分解。子项目(如外包工作)可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。
WBS 的分解原则?
(1) 层次上保持项目完整性，避免遗漏。
(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉
(3) 相同层次的工作单元应有相同性质。
(4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
(5) 便于项目管理计划和项目控制的需要
(6) 最底层工作应该具有可比性及可管理，可定量检查。
(7)要包括分包出去的工作。
将项目工作分解成工作包，需开展的活动有哪些?

(1) 识别和分析可交付成果及相关工作
(2) 确定 WBS 的结构和编排方法
(3) 自上而下逐层细化分解
(4) 为WBS组件制定和分配标识编码
(5) 核实可交付成果分解的程度是否恰当
常见的工作分解结构(WBS)的表示形式有哪些?各自的优缺点及适用场合?

常见的 WBS的表示形式为分级的树型结构和表格形式。
(1) 树型结构图的 WBS 层次清晰，非常直观，结构性强，但不易修改:对于大的、复杂的项目也很难表示出项目全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。
(2) 表格形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差。在一些大的、复杂的项目中使用比较多。
项目范围基准包括哪些内容?

项目范围说明书、WBS、WBS 词典
核实的可交付成果和验收的可交付成果的区别?

核实的可交付成果是指已经完成，并经质量过程检查为正确的可交付成果，是范围确认的输入;验收的可交付成果是由客户或者发起人以书面的形式正式签字批准的可交付成果，是范围确认的输出。
范围变更过程中经常遇到的问题?

(1)项目范围蔓延
(2) 得不到投资人的批准
(3)项目小组未尽责任
项目进度管理有哪些过程?

(1) 规划进度管理。
(2) 定义活动。
(2) 排列活动顺序。
(4) 估算活动资源:估算执行各活动所需资源的种类和数量
(5) 估算活动持续时间:估算完成单项活动所需工期。
(6) 制定进度计划:创建项目进度模型。
(7) 控制进度:监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更
资源平滑和资源平衡的区别?

(1) 资源平衡往往改变关键路径，通常是延长。
(2) 资源平滑不改变关键路径，完工日期不会延迟。
(3) 资源平衡可以实现所有资源的优化，资源平滑可能无法实现所有资源的优化
什么是接驳缓冲?什么是项目缓冲?

项目缓冲:放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误
接驳缓冲:则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链的影响
缩短活动工期可采取哪些措施?

(1) 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
(2) 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;
(3) 使用高素质的资源或经验更丰富人员;
(4) 减小活动范围或降低活动要求:
(5) 改进方法或技术，以提高生产效率;
(6) 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
控制进度采用的工具和技术有哪些?
（1）绩效审查
```
	(1 、趋势分析
	(2、关键路径法
	(3 、关键链法
	(4、挣值管理
1
2
3
4
```
(2) 项目管理软件
(3) 资源优化技术
(4) 建模技术
(5) 提前量和滞后量
(6) 进度压缩
(7) 进度计划编制工具
简述项目成本管理的过程?

(1) 制订成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
(2) 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本。
(3) 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
(4) 成本控制:影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
简述项目成本控制的主要内容?

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响
(2) 及时处理与管理变更请求
(3) 确保成本支出不超过批准的资金限额
(4) 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
(5) 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
(6) 向有关干系人报告经批准的变更及相关成本
(7) 把预期的成本超支控制在可接受的范围内
什么是应急储备和管理储备?

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的
已识别风险。应急储备通常是预算的一部分。

管理储备用来应对项目范围中不可预见的工作、“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需得到高层审批。
简述项目质量管理包括哪些过程?

(1) 规划质量管理:识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求。
(2) 实施质量保证:审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
(3) 控制质量:监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。
请简述对质量与等级的认识?

质量作为实现的性能或成果，是一系列特性满足要求和程度。等级作为设计用途，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
请指出OA的主要工作内容?

OA 的工作一般包括:制订质量管理计划、按照计划实施质量管理活动(如质量检查、产品检查、参加评审和抽检等活动)、发现问题要记录和沟通直至问题解决、无法解决的问题要上报给高层领导、做好质量记录、为项目组人员提供质量方面的培训。
质量控制的老七工具和新七工具分别是?

(1) 老七工具: 流程图、因果图、直方图、散点图、帕累托图、控制图、核查表。
(2) 新七工具:亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图
简述项目质量管理的流程?

(1)确立质量标准体系;
(2) 对项目实施进行质量监控:
(3)将实际与标准对照:
(4) 纠偏纠错。
请说明项目质量控制包括哪些活动?

(1) 保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性
(2) 发现与质量标准(客户需求、质量需求)的差异;
(3) 消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因(分析原因并解决);
(4) 审查质量标准以决定可以达到的目标、成本;
(5) 确定是否可以修订项目的质量标准成项目的具体目标
项目人力资源管理包括哪些过程?

(1) 编制项目人力资源计划: 确定与识别项目中的角色、所技能、分配项目职责和汇报关系并记录形成书面文件。
(2) 组建项目团队:通过招聘等方式获得项目人力资源。
(3) 建设项自团队:提高个人技能，改进团队协作，提高团队的整体水平
(4) 管理项目团队:跟踪个人和团队的绩效并反馈，解决问题并协调变更
成功的项目团队特点?

(1) 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
(2) 团队的组织结构清晰，岗位明确。
(3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
(5) 共同制订并遵守的组织纪律。
(6) 协同工作
请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点?

(1) 形成，形成共同目标，怀有美好期待。
(2) 震荡，开始执行分配任务。个体之间开始争执，互相指责，开始怀疑项目经理的能力。
(3) 规范，经磨合，团队成员互相熟悉，矛盾基本解决，项目经理得到团队认可。
(4) 发挥,配合默契，对项目经理信任，成员积极工作。集体荣誉感强，捍卫团队声誉。
(5) 结束，团队遣散。
请指出常用的冲突解决方法?

(1) 问题解决
(2) 强制
(3) 妥协
(4) 求同存异
(5) 撤退
简述马斯洛需要层次理论?

(1) 生理需要:对衣食住行等需要，级别最低。
(2) 安全需要:包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要
(3) 社会交往的需要:包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。
(4) 自尊的需要:指自尊心和荣誉感。
(5) 自我实现的需要:指想获得更大的空间以实现自我发展的需要
简述X理论和Y理论的主要观点?

(1) X 理论主要体现了独裁管理者对人性的判断，这种假设认为:一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性等。
(2) Y 理论对人性的假设与X 理论刚好相反，其主要观点为:一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感等。
沟通管理包括哪些过程?

(1) 规划沟通管理:根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
(2) 管理沟通:根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
(3) 控制沟通:在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
沟通方式有哪些?

讨论、征询、推销、叙述。参与程度从强到弱依次是讨论、征询、推销、叙述。控制程度从弱到强依次是讨论、征询、推销、叙述。
项目总结会议有哪些目的?

(1) 了解项目全过程的工作情况以及相关团队成员的绩效情况
(2)了解出现的问题并提出改进措施
(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
(4) 对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，形成公司知识积累
简述干系人管理过程?

(1) 识别干系人。
(2) 规划干系人管理:分析干系人对项目成功的潜在影响，制定合适的管理策略，调动干系人参与整个项目生命周期。
(3) 管理干系人参与:与干系人沟通和协作，促进干系人合理参与项目活动。
(4) 控制干系人参与: 监督项目于系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人参与。

识别干系人分析的步骤?

(1) 识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织:
(2) 分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类。制订管理策略;
(3) 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响
简述采购管理过程?

(1) 编制采购计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，寻找潜在的供应商。
(2) 实施采购。从潜在的供应商处获取信息。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择等。
(3) 控制采购。管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施等。
简要叙述供应商选择需要考虑的因素?

(1) 成本价格
(2) 服务
(3) 质量
(4) 技术能力
(5) 管理能力
(6) 财务实力
(7) 生产能力
(8) 业务规模和类型
(9) 业绩资质
(10) 知识产权
(11) 风险
常见的采购文件有哪些?

常用采购文件有:方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议书等。
在采购合同中，支付方式的规定一般包括哪些方面的内容?在合同支付条款中，应规定以下 3 方面的内容:

(1)支付货款的条件;
(2)结算支付的方式:
(3) 拒付货款，发包方有权部分或全部拒付货款
什么是工作说明书?

工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述
工作说明书和范围说明书的区别?

工作说明书与项目范围说明书的区别:
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述
项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。
简述招投标流程?

(1) 招标人采用公开招标方式，应发布招标公告:招标人采用邀请招标方式，应向三个以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定的法人或其他组织发出投标邀请书。
(2) 招标人根据招标项目的具体情况，可组织潜在投标人踏勘项目现场。
(3) 投标人投标。
(4) 开标。
(5) 评标。
(6) 确定中标人。
(7) 订立合同。
简述合同管理的主要内容?

(1) 合同签订管理
(2) 合同履行管理
(3) 合同变更管理
(4) 合同档案管理
请简要叙述合同索赔流程?

(1) 提出索赔要求
(2) 报送索赔资料
(3) (监理工程师) 审核
(4) 监理工程师)答复或逾期未答复
(5) 索赔认可
(6) 持续索赔
(7) 仲裁与诉讼
合同变更控制系统的一般处理程序?

(1) 变更的提出。向监理单位(或 CCB)提出书面的合同变更请求。
(2) 变更请求的审查。先交由监理单位(或 CCB)审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主。
(3) 变更的批准。监理单位(或 CCB)决策。
(4) 变更的实施。业主与承包人就合同变更等协商达成一致意见后，由监理单位(或 CCB)正式下达合同变更指令，承包人组织实施。
简述配置管理的主要活动?

(1) 制定配置管理计划
(2) 配置标识
(3) 配置控制
(4) 配置状态报告
(5) 配置审计
(6) 发布管理和交付
配置管理和变更管理的区别?

配置管理重点关注可交付产品(包括中间产品)及各过程文档，而变更管理则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付产品或基准的变更。
CMO的具体工作有哪些?

配置管理员(CMO)，负责在项目的全生命周期中进行配置管理活动，具体有
(1) 编写配置管理计划
(2) 建立和维护配置管理系统
(3) 建立和维护配置库
(4) 配置项识别
(5) 建立和管理基线
(6) 版本管理和配置控制
(7) 配置状态报告
(9) 配置审计
(9) 发布管理和交付
(10) 对项目成员进行配置管理培训
配置标识的基本内容由哪些?

(1) 识别需要受控的配置项
(2) 为每个配置项指定唯一的标识号
(3) 定义每个配置项的重要特征
(4) 确定每个配置项的所有者及其责任
(5) 确定配置项进入配置管理的时间和条件
(6) 建立和控制基线
(7) 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系
配置审计包括哪些内容?

(1) 功能配置审计
物理配置审计是审计配置项的完整性(配置项的物理存在是否与预期一致)。
(2) 物理配置审计
物理配置审计是审计配置项的完整性(配置项的物理存在是否与预期一致)。
配置审计的功能是什么?

配置审计包括功能审计和物理审计，为了验证当前配置项的一致性和完整性。其中，功能审计为了验证配置项已经达到需求所规定的性能和功能。物理审计主要为了确认配置项是否存在，配置项是否完整可用等等。
为什么要进行配置项的版本控制?

在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比老版本“好”，所以不能抛弃老版本。版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
简述配置项的版本控制流程?

创建配置项，草稿状态的配置项，通过评审后即进入受控状态(正式发布): 如果需要修改，经过审批同意修改，修改后再次经过评审通过，进入受控状态。
项目变更管理在软件项目管理中的主要活动内容?

(1) 识别可能发生的变更。
(2) 管理每个已识别的变更。
(3) 维持所有基线的完整性。
(4) 根据已批准的变更，更新相关要求，协调雄体项目内的变更。
(5) 基于质量报告，控制项目质量使符合标准。
(6) 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。
简述风险管理过程?

(1) 规划风险管理
(2) 识别风险
(3) 实施定性风险分析:评估并分析风险发生概率和影响，对风险进行优先排序。
(4) 实施定量风险分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。
(5) 规划风险应对
(6) 控制风险:在项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性。
风险的特性有哪些?

客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性
应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险，可采用哪些策略?

规避、转移、减轻、接受
积极风险应对策略有哪些?

开拓、提高、分享、接受
简述风险识别的原则?

(1) 由粗及细、由细及粗
(2) 严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性
(3) 先怀疑、后排除
(4) 排除与确认并重。
(5) 必要时可以做实验论证
请简述项目总结会议一般讨论的内容?

(1) 项目绩效
(2) 技术绩效
(3) 成本绩效
(4) 项目进度绩效
(5) 项目的沟通
(6) 识别问题和解决问题
(7) 意见和建议
请简述系统文档验收所涉及的文档都有哪些?

(1)系统集成项目介绍
(2) 系统集成项目最终报告
(3) 信息系统说明手册
(4) 信息系统维护手册
(5) 软硬件产品说明书、质量保证书等
系统集成项目收尾管理工作通常包含哪些工作?

项目验收、项目工作总结、系统维护、项目后评价工作
行政收尾和合同收尾的区别?

(1) 每个项目阶段结束时都要进行行政收尾;每一个合同需要且只需进行一次
(2) 合同收尾合同收尾发生在行政收尾之前。
(3) 行政收尾由项目发起人或高级管理层签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，合同收尾要由负责采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认。
信息系统安全的属性包括保密性、完整性、可用性和不可抵赖性。请说明各属性的含义

(1) 保密性是应用系统的信息不被泄露给非授权的用户、实体或过程，或供其利用的特性。
(2) 完整性是信息未经授权不能进行改变的特性。
(3) 可用性是应用系统信息可被授权实体访问并按需求使用的特性。
(4) 不可抵赖性也称作不可否认性，在应用系统的信息交互过程中，确信参与者的真实同一性。
请列举机房防静电的方式有哪些?

静电的产生和静电带电:静电主要是物体相互摩擦。接触和分离产生的，但也有其他原因产生。机房防静电措施如下:
(1) 接地与屏蔽。
(2) 服装防静电。
(3) 温、湿度防静电
(4) 地板防静电。
(5) 材料防静电。
(6) 维修MOS 电路保护。
(7) 静电消除要求。
信息系统的特点有哪些?

(1) 目的性。
(2) 可套性。
(3) 稳定性。稳定性强的系统使系统在受外部作用的同时，内部结构和秩序仍能保持.
(4) 开放性。系统可被外部环境识别。
(5) 脆弱性。系统可能存在着丧失结构、功能、秩序的特性。
(6) 健壮性。系统具有的能够抵御出现非预期状态的特性，也叫鲁棒性(robustness)。
国家信息化体系六要素是哪些?

(1) 信息技术一信息化体系的龙头、国家信息化建设的主阵地
(2) 信息资源-国家信息化的核心任务、薄弱环节
(3) 信息网络一信息资源开发利用和信息技术应用的基础
(4)信息技术和产业一我国进行信息化建设的基础
(5)信息化人才一国家信息化成功之本、信息化建设的关键
(6) 信息化政策法规和标准一国家信息化发展的根本保障
我国信息化战略目标是?

(1) 促进经济增长方式的根本改变
(2) 实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越
(3) 提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平
(4) 增强政府公共服务能力，社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变革能力和国民信息技术应用能力。
我国信息化基本原则是?

(1) 统筹发展，有序推进
(2) 需求牵引，市场导向
(3) 完善机制，创新驱动
(4) 加强管理，保障安全
我国企业信息化发展的战略要点?

(1) 以信息化带动工业化
(2) 信息化与企业业务全过程的融合、渗透
(3) 信息产业发展与企业信息化良性互动
(4) 充分发挥政府的引导作用
(5) 高度重视信息安全
(6) 企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合
(7) “因地制宜”推进企业信息化
信息系统生命周期可以分为哪些阶段?

立项、开发、运维、消亡
大数据具有的特点有哪些?

大数据(Big Data)具有5V 特点: Volume(大量)、Velocity(高速)、Variety(多样)、Value(价值)、 Veracity(真实性)。
云计算的服务类型有哪些?

(基础设施)即服务 (IaaS)
(平台)即服务 (PaaS)、
(软件)即服务(SaaS)
信息技术服务标准(ITSS)中，IT 服务的核心要素指的是?生命周期是?

ITSS 规定了 IT 服务的组成要素和生命周期，并对其进行标准化。
组成要素:人员、流程、技术和资源生命周期:规划设计、部署实施、服务运营、持续改进和监督管理 5个阶段组成。

九、十大管理输入输出工具技术总结

所有子计划的通用输入有哪些?

口诀:二项(事组)
项目 (章程)，项目(管理计划)、(事业) 环境因素，(组织) 过程资产
所有规划过程的通用输出有哪些?

对应的(这个子管理的 ) 管理计划
所有划过程的通用具有哪些?

口诀:专分会
专家判断，分析技术,会议
所有执行过程组的输入都有哪些?

项目管理计划(及其子计划)，(项目) 文件，批准的变更申请，组织过程资产，事业环境因素
所有执行过程组的输出都有哪些?

(变更) 请求，(项目管理计划) 更新，(项目文件) 更新，(组织过程资产) 更新，工作绩效 (数据）
所有监控过程组的输入都有哪些?

工作绩效(数据_) ，工作绩效(信息 )，( 项目_) 管理计划及其(子 ) 计划)，(项目) 文件，(变更) 请求，( 组织) 过程资产
(，
，
所有监控过程组的输出都有哪些?

(变更) 请求，(项目管理计划) 更新，(项目文件) 更新，(组织过程资产) 更新，工作绩效(信息/报告）
所有过程通用的工具有哪些?

(专家) 判断，会(议 )
变更请求是(执行)和(监控) 过程组的输出，批准的变更请求是 (实施整体变更控制)的输出
确认的变更请求是 (质量控制 ) 的输出。
项目范围说明书是(范围定义) 的输出，范围基准是 (创建 WBS)的输出，验收的可交付成果是(范围确认) 的输出。
活动清单，里程碑清单是(定义活动) 的输出，进度网络图是(排列活动顺序)的输出，活动资源需求是(估算资源) 的输出。
的输出
成本基准是(成本预算 ) 的输出。风险登记册是识别风险) 的输出。
采购文件，采购工作说明书是(规划采购管理)的输出。合同是(实施采购_) 的输出。干系人登记册是(识别干系人 ) 的输出

十大管理工具技术总结

挣值管理，储备分析是(控制成本)的工具。老七种质量工具是(规划质量管理) 的工具。新七种质量工具是(控制质量) 的工具。
质量审计，过程分析是(质量保证) 的工具。谈判，招募，虚拟团队是(组建团队) 的工具。冲突管理是 ( 管理团队)的工具。
风险在评估，风险审计是(控制风险 ) 的工具。数据收集和展示技术建模是(风险定量分析)的工具。概率影响矩阵，风险分类，风险数据质量评估是(风险定性分析)的工具

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