从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——问题篇_没有知识管理的公司

转载自同事L的原创文章，续《从“知识管理无用论”看国内顾问咨询公司现状——引子篇》

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我写上面故事，主要的诱因是在目前售前和顾问的工作过程中，遇到不少了这样的客户，他们认为“知识管理并没有象厂商和顾问公司宣传的那样有用”。一部分是本身深受其害，给顾问公司折腾得不行，最后发现付出和回报不成比例；一部分是对同行和竞争者的了解，看到很多失败案例而有感而发。

想必大家都可以把上面的故事里面各个角色，直接套入到现实知识管理项目中。我可以很实在地说，我就是要映射现在国内顾问咨询企业存在的大量硬伤。这里不好说是把顾问公司都定位成忽悠用户的罪人，但是我觉得无论是企业客户还是行业内参与者都应该正视这些问题：
1、业务顾问实施模式的局限性

咨询行业有个很漂亮的说法：“我们不是直接给客户最终的解决方法，而是我们和客户一起找到解决方法”。但是我们可以看到目前咨询顾问本身的高价值定位和利润要求，导致对项目周期控制有非常明确的目标，可以简单认为实施策略就是“短、平、快”。甚至曾经看到不少厂商的顾问部门，签署的合同条款都是以完成额定工作量或者工作内容为基准的，至于项目成功与否就不是其责任范围以内了。

最关键的是顾问成果的“生产模式”问题。虽然号称“我们是和客户一起找答案”的，其实顾问最喜欢的做法是先找到一个行业内或者相关领域里面“标准模式”，无论自己是不是在这个行业内有实施经验，反正“套用”到客户的实际情况中，找到差距再制定具体的实施内容和实施方法就“八九不离十”了。如果需要细化，按照一般的项目规模和费用投入，能细化到企业某个主要业务过程就不错了，对于用户的操作习惯、具体工作过程和发展方向有没有真的摸清楚都有问题，更不用说对症下药了。

“隔行如隔山”这句话在很多知识管理的顾问眼中不是问题，但是恰恰就是一个核心的问题。“隔行”这座山并不是越不过去的，而是现有的实施模式明显限制了顾问应该发挥的作用，客户不仅仅是需要一个拿着教科书的老师，而是一个长期存在的同桌。

2、知识管理与客户实际业务结合的重要性

无论在项目启动或者在宣传角度怎样提升知识管理的价值，知识管理在企业中的实施往往是达不到“战略”水平。最主要的问题是，知识管理对业务提升的价值本身就是一个长期的投资和发展的过程，不客气地说国内各个行业浮躁和急进的心态，本身就决定了这个宿命。把知识管理和企业发展战略结合起来，建立知识管理对业绩提升的评估体系，说实话在国内企业的投资习惯上也不太可能实行。因此知识管理更容易在国内企业成功的体验，往往是在“战术”层面，也就是在员工的日常工作效能提升方面，能让用户有明显的感性认识。

所谓“战术”层面的问题，就是需要把知识管理的手段运用到很细枝末节的实际工作过程中，这一点单凭顾问实施过程里面对业务骨干或者部门领导那么短短的几个小时的访谈就可以搞清楚吗？这个不用详细分析也知道的答案。所以我们能够看到的是，很多聪明的客户没有提到知识管理，但是在实际的业务过程规划和应用系统设计时，就把知识管理的内容嵌入到了里面，虽然远达不到“全民知识管理”的境界，但是实实在在地在一个专有的领域内达到了目标。

3、顾问咨询公司“附带”提供的解决方案

某些顾问咨询公司还有自己的知识管理软件系统，要么包装成“服务+软件”的整体解决方案，搭上顾问的顺风车推给客户，要么在竞争激烈的项目里面作为“赠品”，吸引用户买单。

根据上面对知识管理在战术层面的重要性可以看到，知识管理并不是一个独立的生产或者管理系统。如果不能很好的结合到现有的操作界面和业务流程内，成为独立存在的应用系统，需要用户专门“为了知识管理而知识管理”，这样就只会变成最终用户需要额外付出汗水的工作。用户未受其利，先尝其苦，知识管理推动的效果在领导关注的阶段，就风风火火推动一段时间，过了一段时间就缺乏长期改进的动力了。

所以这种貌似免费或者低廉的“快餐式”知识管理产品至少在目前阶段，并不是一个好的解决方案。客户真正需要的是通过量身定做，融合到实际的业务过程和应用系统中的“知识管理模块”，不仅要满足操作层面的界面风格、响应速度和精确性要求，还要考虑简化知识信息录入和提炼的过程。