跨越华为职业生涯的沟沟坎坎_凌湘寿

《职业发展‖跨越华为职业生涯的沟沟坎坎》 无线 凌湘寿








本文6月4日发表于个人微信公众号，如想了解职业发展、选择和决策、职业经理人领导力等更多相关内容，可以直接微信上搜索“凌湘寿”。






（7月开始对华为17年职业生涯进行较为系统的总结。因退休后无法再登录公司网站，所有文章将仅在公众号发布，欢迎关注公众号“凌湘寿”）








 


 


      《职业发展‖如何在华为快速成长》一文总结了快速成长的五条原则。阅读本文前，推荐您先阅读红色链接文章。


 


重要的事情总是简单的，简单的事情总是难做的。成长过程荆棘密布，有无数沟沟坎坎需要跨越。


 


站在十七年后的今天回头看，似乎每一步都简单、清晰、顺理成章。每个台阶看似毫不费力的跨越，实际都费了九牛二虎之力，可能在任何一个环节跌倒，甚至从此失去进一步发展的机会。平步青云跨越N个台阶的只是凤毛麟角，一批批人在沟沟坎坎前倒下，职业生涯定格在那里，或掉头向下。


 


对组织而言，千军万马，大浪淘沙，倒下的是英雄，活着的是将军。


 


对个人来说，则是“终身大事”。谁都希望自己的职业生涯能走得更远、更好。而不是早早定格在一个比较低的层面，入华为宝山而空返。


 


 “彼得原理”描述了这个现象：绩效优秀者在组织里得到晋升，直到升到某个岗位不能胜任为止。无论你多么聪明能干、锐意进取，总会有一个你胜任不了的“彼得高地”在等着你，你的职业生涯会达到那个高度后戛然而止。但是，没有人知道自己的能力极限在哪里，我实际分析了很多案例，发现我们都有能力走得更远，为什么没达到“彼得高地”就提前倒下了？


 


因为每级台阶都有无数沟沟坎坎。


 


并非真有多难。看到了沟和坎，通常都能跨越，没看到，可能就掉进去了。回头看我们走过的路，发现过去的艰难困苦好像不值一提，是因为我们已经知道了坑和坎在哪里，知道如何跨越。但第一次走的新司机，如果没有老司机引路，就容易掉沟里。还没看到自己冲锋指向的“彼得高地”，就已经提前“阵亡”。


 


人生只要不是原地踏步，就永远是“老革命遇到新问题”的混沌状态。目标坚定、意志坚韧的，即使偶尔一两次掉下去， “哪里跌倒哪里爬起来”，成为 “泥坑里爬出来的圣人”。


 


有没有少摔跤的方法？


 


当然有，站在老司机的肩膀上，让他带你跨过职业生涯中的沟沟坎坎。真正能抵达自己的彼得高地（能力极限）时，也就不枉此生了。


 


在菊厂，除了任老板的岗位，其它岗位都有不少老司机探过了，这些老同志清晰知道哪个台阶有哪些坎和坑，也知道如何跨越，站在他们经验和智慧的肩膀上，每个人的“彼得高地”都能提高三级以上。公司也能节省很多无谓的二次犯错成本，少损失很多英才和机会。


 


本文分享我在华为十七年职业生涯中跨越的那些沟和坎。绝不是外人看到的“毫不费力”。职业生涯永远是“没有金刚钻，还揽瓷器活”的苦逼状态，并非跨过沟坎之后的淡定、从容、谈笑风生、自信满满。


（**本文内容其实就是《职业发展‖如何在华为快速成长》一文第四条“对外标杆学习+对内总结改进”的展开）


 






 


【1】第一道坎：如何在员工层面存活下来，并脱颖而出


 


进华为不容易，活下来更不容易。看上去每年只阵亡百分之几，但以10-20年维度来看，阵亡比例非常高。如果进步速度慢于公司成长，老革命也会掉队。这也正常，因为我们从来没有学过一门课叫“如何做好工作”。心智不成熟，基本职业素养匮乏导致一部分人起步阶段就夭折。


 


我部门就有一个考评连续5A的高级干部，差点在新员工阶段被干掉。


 


1.1 事事卓越：职场新鲜人，建议关注如下三个环节：


 


●目标确认：错失目标是做事最大的坑。学校里的作业题，输入输出明确。但工作不一样。领导给你的任务不等同于工作目标。需了解任务的来龙去脉，明确交付标准，变现任务价值等。目标要多次迭代沟通才能真正对齐。加上自己的深度思考才能超越主管期望。


 


●过程沟通：合理、及时的求助是工作中的坎。一些人事事求助，主动思考不足；另一些人则顾及面子，不及时求助而耽误工作。两类人都会遇到问题。


 


●闭环总结：交付件要和领导以及任务的源头去闭环。思考如何进一步提升价值。提交一份高质量的总结。确保组织中的任何人下一次可以做得更好。


 


学徒时做工粗糙的木匠，二十年之后，即使经验增加很多，但做工依然“涛声依旧”。职场新鲜人可以看看寿司之神小野二郎对徒弟的严格要求：十年的磨练才能煎蛋。如果踏入职场没有养成好习惯，后面纠正就很难。在菊厂陆陆续续阵亡的，很多是那些“学徒时做工粗糙未被纠正的木匠”。


 


导师责任重大啊！


 


1.2与人合作的坎更大


 


前两天，某总裁分享了一个案例：他师弟师妹都是中科大高材生，师弟技术强很多，两人到了华为，都做专业对口的工作，师妹反而发展更好，师弟则已离职。我想个中缘由应该是与人合作能力的差异，这和个人技术硬能力同等重要。


 


我2001初入华为时，沟通能力也很差。2002年，正交测试方法推广时，我和直接主管意见相左，但又没有坦诚沟通达成一致，导致心中出现猜忌。实际真不是多大的事，领导也没有给不同意见者穿小鞋。


 


和领导、同事建立相互欣赏、相互信任的关系是职业生涯必须跨越的一道大坎。“老子只凭本事吃饭”，正常情况没事，但你犯错误或者有困难时，可能就会有问题。良好的人际关系，是漫长、艰险的职业征程中最好的润滑剂。


 


和人相处过程也涉及自我管理。80后开始独生子为主，即使偶尔耍性子，父母也会原谅。但同事没有义务原谅咱。严格自律，严守规则，是职业化的起点。


 


事没做好，人际关系没有处理好，或者藐视了公司的红线规则，都有可能导致职业生涯的夭折。身边这类案例比比皆是，如有人点醒，多数也就跨过去了。


 


跨过千沟万壑，终于存活下来之后，要脱颖而出，则需拼高绩效、主动性和组织能力。


 


高绩效在《职业发展‖如何在华为快速成长》一文中有描述，核心是目标定位高一点，站在巨人的肩膀上去实现更大的价值。


 


主动性和组织能力，可以直接学习《怎样成为卓越工作者》。这是真正的“巨人的肩膀”。因为这九条，来自世界最顶尖的贝尔实验室中最牛的那部分神人的成功经验。


 


看完《怎样成为卓越工作者》的九条原则，会发现牛人对每个问题的理解和普通人有很大不同，例如主动性，一般人会理解成努力改进自己把工作做得更出色。牛人则是做对整个组织改进有重大价值、纲举目张的事情。这不是领导该做的事情吗？是的，但如果咱也这么想，这么做，咱才会有机会脱颖而出成为领导。


 


看上去提拔是一个单点偶然事件，实际都是一连串小事累计的必然结果。一步跨上一个台阶，那只是别人看到的现象，所有跨越都是平时小坎一点点积累而成。没有人真正一步跨越一个台阶，如果是这样跨越上去的，地基是空的，多半也会掉下来。


 


跨越这些沟沟坎坎并不需要天赋异禀。没捅破前，是天花板；捅破之后，是窗户纸。


 


跨越坑和坎，有了高绩效、主动性和组织能力，东风起时，您就从第一台阶自然过渡到了第二层。


 


 


【2】第二道坎：如何在管事又管人的夹缝中存活下来，并脱颖而出


 


如同没有事前学习如何做父母就做了父母一样，我们都没学习“如何做好管理”就开始跑步上岗。这里的最大挑战还不是管理技能上的不足，而是价值观和情感的冲击。会逐渐思考“公司”这个由人组成，但又和人完全不同的怪物到底是什么。可能要很多年，经历很多事才会思考明白。


 


成为管理者之前，我们的心理上要跨越的一些坎：


 


2.1 能否接受牺牲？菊厂人当官后，往往先逼疯自己，再逼疯团队。


 


主管不追求卓越绝对是灾难。很多人会察觉心理上的微妙变化。从一个相对宽厚的人，逐渐变成比较急躁的人。这些变化是领导希望看到的，因为您的目标感在变强。但可能是兄弟姐妹不愿意看到的，因为您开始变得苛刻、难处。只有把下面的人都变成您一样的“疯子”时，想法才能得到更多人的理解和认同。


 


2006年2月，我率队到印度比拼，产品领先才是硬道理，“关键时刻”，我只剩下把兄弟们往死里逼一条路。最终比拼成功，但的确把大家折腾坏了。


 


我也是这样被领导逼的。2011年孟加拉全网搬迁，情况千钧一发， M总裁给我打电话：“凌湘寿，你亲自以抗震救灾的速度奔赴现场”。我本计划两天后过完儿子生日就出发。但现在只能做出牺牲。


 


单位的领导是领导，家里的领导也是领导，谁都得罪不起，找到矛盾解决办法是我们必须跨越的坎，否则，家庭就会成为职业生涯的坎。工作、生活抢占时间，解决方案是高质量的陪伴，我会经常带家人旅行。陪伴不足金钱补，多给老婆买包包，“包治百病”！华为人傻钱多，发挥优势弥补短板。事情总有解决办法。


 


M总裁电话之后，我当即给家里打电话，生日提前到当天中午过，午宴之后，立即赶往北京加急签证，第二天火速奔赴孟加拉。去一线之后，猛烈呼唤炮火，把后方支撑的兄弟折腾得不行。但仗打赢了，我们开始有信心在全球任何地方搬迁友商的网络。


 


第二次错过儿子生日情况类似，也是那位M领导，“情况紧急，我和P总马上过去，W国是落地签，请你亲自带队，火速赶到现场”。


 


……


 


一将功成万骨枯。虽然不至于“碎首黄尘，燕然勒功”，但菊厂在业界巨头围剿中崛起，背后都是牺牲和付出。而不是我们能看到的勋章和鲜花。


 


真正落实以客户为中心远不只是考虑客户需求那么简单。战乱、地震时网络的守护等，都是以牺牲换来的。成为管理者必须跨越的第一道坎是接受一定的牺牲，自己要牺牲，也要接受兄弟姐妹的牺牲。通过以奋斗者为本来弥补，不让雷锋吃亏。


 


 


2.2能否接受做一个“坏人”？


 


给天天辛苦加班，个人牺牲很大的兄弟姐妹们打C/D，是否紧张，或者难过得睡不着觉？


 


案例：2008不胜任清理时，有位主管直接说“清理我算了”，因为情感上接受不了。


 


这是关爱兄弟的好心主管，但不见得是公司期望的好主管。主管从岗位角色看不可能做好人。如同HR，希望自己是好人（HaoRen）；实际有时可能需要做坏人（HuaiRen，玩笑）。主管同样如此，不能没有温度，也不能妇人心肠，优柔寡断。要把做一个职业化的主管，和一个道德高尚的自然人分开。


 


当想着“我一定要做一个好人”时，管理者生涯基本就不要考虑了。


 


 


2.3组内有关系近的，也一定有关系相对远的，能否做到用人不分亲疏？


 


这是另一个很考验人性的坎。事实上，很多高层主管都难以彻底做到这点。


 


案例：没法说了。说了要出问题的。当然，正向案例可以说说，无线老主管T总就做得很好。（其实正面的也不能说，菊厂有一条军规：不能当面赞扬领导。巴结领导的唯一方式是把工作做好）


 


 


2.4 能否接受“精神分裂”？


 


允许看似矛盾的原则在大脑中并存而不精神分裂，咱们就进步了。例如，战略上乐观积极，战术上悲观谨慎。“用兵狠、爱兵切”，对兄弟们很好，不遗余力帮助大家，同时对兄弟们也很狠，拿着大棒子赶着大家追求卓越、寻求挑战。不仅是威胁，总是落后的真的会一棒子砸下去。


 


 


2.5 不是100%可控的情况下，能否保持自信？


 


例如有人要离职或者转部门，是不是我管的方式不对？


 


和自己作为一个优秀的个体劳动者不同，一个组内不同人的工作质量一定是有差异的。团队内也会有各种异常情况出现。过于完美主义，神经质的人，会逐渐失去自信，认为自己做不了主管；而过于自我感觉良好，不敏感的人，则会累积很多问题，真的做不了主管。


 


合适的状态是敏锐而不敏感。知道有问题是常态后，就不会过度敏感了。但是，依然要敏锐，要防微杜渐。从各种小问题中找到改进团队的契机。事实上，优秀团队和优秀个人都是这样一点点解决小问题，逐渐固化而成长起来的。


 


这些问题，没有经验时可能心里发慌。而要解决，其实都不难。就是先事前学，遇到问题自己深入分析，搞不定的请教主管，最终都是可以学会的。放弃永远是最容易的选项，而这个看似最简单的选项，往往付出的代价最大。


 


没有人天生牛逼，所有人都是从错误中学习，在痛苦中成长，无一例外。理解了这些，就不会轻易否定自己了。


 


 


2.6 最后提醒一句，PL走向管理要跨越很多坎，但最大的一个坑是放弃技术。


 


高高在上，害人害己。技术是安身立命之本，千万不要聚焦管理而丢了技术。没有技术根底，我们是走不远的。一些人觉得终于熬出来了，不再干具体活，但多数人在管理的独木桥上又走不下去，最终害了自己。组长，就是冲锋队长，一定要和兄弟姐妹们并肩战斗。


 


 


【3】第三道坎：如何在第一个管理岗位中存活下来，并脱颖而出


 


历经千辛万苦，在职业生涯的两轮初赛中甩开对手，进入复赛圈。恭喜您，终于获得了被末位的资格！


 


菊厂，员工层面没有刚性的末位淘汰，但任命的管理者要接受残酷的10%末位淘汰（转岗或降级），哪怕你已经比较好地完成任务。


 


初为管理者，最大的坎是人和事都太多，管不过来了，必须理。


 


理，就是通过规则来自动管理，而不是事必躬亲去事事关心。不断地将例外的事情例行化、规则化，从而将自己从繁琐的事务管理中解放出来，有更多时间思考未来的风险和机会。


 


我在菊厂主讲了10年的管理课程《管理那些事3×3×3》，就是帮助管理幅度30~300的管理者跨越这个坎，实现从“管”到“理”的转身，并建立起一套有效的管理思维框架。因文章篇幅限制，暂不赘述。


 


这次转身同样有个心理上的坎，很多人提拔到部长后，开始找不到成就感，心理空落落的。于是，回归过去，插手下属负责的具体事情。“把猴子背回自己身上”。这样的结果是组织规则建立不起来、下属成长不起来，自己也难以成长，没有干管理者该干的事情。人才上会出现“蜀中无大将，廖化做先锋”的窘境。


 


梳理排兵布阵、运作规则，把内部的人和事都理清楚之后，组织就可以进入自运行状态。这时需要“仰望星空”，以外部的挑战目标来牵引内部的改进。


 


这时最大的问题已不是如何跨越坑和坎，而是不知道目标应该设置在哪里。


 


我在菊厂四年半时跃上了这一级台阶，成为CBSC测试项目部负责人。主管D总约我在南山吃了顿饭，做上岗前辅导。包括建立信任关系、如何让你的兄弟姐妹成功等等。另一个老主管X总也给了一个重要的指点：“你首先是CBSC重量级团队的核心成员，其次才是测试部的主管”。这些老司机们的肺腑之言对我跨越沟坎帮助非常大。


 


但是，挑战依旧。仅仅是一个团队目标，就让我痛苦思索了两个月。后来找到了成为“公司测试体系最佳团队”这个挑战目标，以外部的高要求，来牵引业务质量、组织能力、人才开发的提升。结果，还真的在2006年底拿到了菊厂万人测试体系中的最佳团队。另外，CBSC测试项目部获得了当年的公司金牌奖。成功转身，建立了我走管理路线的信心。


 


学习身边的老司机重要，但一两次教练式辅导是远远不够的，管理是边干边学边总结，但李云龙最终还得上军校，管理要走更远，一定是是需要系统学习的。2006年干部后备队的8-10天的课程就非常经典。让我可以跨越时空的约束，向全世界，以及千百年前的老司机们学习，站在这么多前辈的肩膀上，而不是把无数人已触的雷再滚一遍。重复犯自己或别人的错都是愚昧的。要犯错，也要犯高级一点。要掉坑，也要争取掉个新坑。


 


这个岗位，会自我培养、自我激励之后，就算成熟了。如果打算继续往管理方向走，不仅要系统学习大量管理课程，还要学习《心理学》、《组织行为学》等课程，这些是管理学的基座。


 


 


【4】第四道坎：如何在一个几百人的管理岗位中存活下来，并脱颖而出


 


工作七年，瑞典回来之后，开始管理西研GSM新团队，200人的规模，相当于PDU部长。我非常庆幸自己在2008-2009年，掉进了华为十七年职业生涯中最大的一个坑：质量坑。虽然后果严重。


 


英雄的GBTS 3012陷入了“上半年无版本可用，下半年无可用版本”的困境，因为GSM十几年积累了无数坑坑洼洼的陷阱，西安一堆没有任何经验的新兵蛋子，一碰就触雷。多次滚雷之后，GBTS经验最老的老司机，上海的W总嘿嘿一笑：“老双密基带那部分代码，我们都只有三个老同志同时确认之后才敢动，你们这不是找死吗？”。老司机摊过的雷，价值重于黄金。


 


我并不怪老司机没有事先告诉我，只怪自己没有意识到问题的困难程度，自信过头，没有主动去虚心请教和事前学，犯了本不应该犯的愚蠢错误。也终于明白，最好的过程管理也是搞不定质量的，每个领域有几个把得住的老司机才是质量的根本。


 


2010上半年，请回一个老司机，聚焦所有的力量，终于拿出了两个高质量的钻石版本，成为“泥坑里爬出来的人”。否则，我的职业生涯可能那时就见顶了。远远没有见到“彼得高地”。


 


质量，这个职业生涯的大坑，有无数DU/PDT/PDU/开发代表掉进去，很多人职业生涯定格，再也无法翻身。从“泥坑里爬出来的”隔壁老王，得益于“发自灵魂深处的决心和意愿做好质量”。这句话，成为众多无线人的宝贵财富。


 


2012-2013， SingleRAN共主控第一个版本，我同样经历了质量坑的极大挑战，通过“不惜一切做BETA”，从大坑的边缘成功跨了过去。经过测试部长、维护部长、开发代表等众多岗位的实战历练，加上掉坑里的教训，质量上我勉强算是一个老司机了。


 


PDU这个层级，人力资源方面也有阴沟里翻船的。案例就不方便说了。看看《管理高尔夫》，就知道有多少人力资源的坑等着大家。


 


能力建设，不会让PDU部长死掉，但依然是通向未来的一道大坎。未来是产品为王，而 PDU是研发的承重墙，研发能力和创新能力持续突破，我们才能走得更远。


 


 


【5】第五道坎：如何在一个几千人的管理岗位中存活下来，并脱颖而出


 


职业生涯就是不断的打怪升级过程，但打的怪不是别人，而是打掉本我，完善自我，形成超我。工作，就是一场修行。


 


走到这一级，同行人已不多了。成功路上并不拥挤，因为有目标、有方法、有韧劲的人真的不多。即使各方面都很不错的人，很多因无法获得老司机带路而掉坑里了。只有少数人能接近自己的彼得高地，几乎不会有人真正达到。


 


往上，看上去越来越难，其实每级跨越难度都差不多，只要保持始终如一的热情，是“一定要”而不是“想要”，持续创新思考，有一定的战略耐性，机会总是有的。


 


质量和网络安全依然是必须小心的大坑。天天谈事故，才会持续没事故。网络平安上必须永远严防死守。多数人容易好了伤疤忘了疼。但作为被质量事故严重戳疼过的老司机，不会忘记曾经掉进去的那条泥沟。


 


“沿着旧地图，找不到新大陆”。高级岗位最大的坎是产业创新能力。创新的关键是对未来的深度洞察。面向未来10年的演进看今天，去探索对客户、对自己都有价值的大颗粒创新。包括创新氛围、创新能力和方法论、创新组织和运作机制…等。只有通过创新带来巨大额外价值、引领未来趋势的，才能成为改变世界的英才。高级岗位要做好，强烈的成就导向和使命感是必不可少的。


 


 


【总结】每次提拔，获得挑战提升机会的同时，也将面临新的沟沟坎坎。事前学，多找老司机请教，争取一次性跨过去。即使偶尔掉进坑里，也不是世界末日。从“泥坑里爬出来”，总结经验，继续砥砺前行。这些沟沟坎坎，没捅破前，是天花板；捅破之后，是窗户纸。跨越他们并不需要天赋异禀。有目标、有方法、有韧劲，我们都能收获自己职业发展的春天。


 


孩子成长也是如此，可以很大范围去尝试。但是毒品就是一道深沟，掉进去就很难爬出来。企业也是如此，错失一些机会不要紧，但一旦越过法律的红线，就可能坠入万丈深渊，万劫不复。“富贵险中求”，可以冒险、挑战，但要坚守最后的底线，才能可持续发展。


 


 






 


 


 


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