字节跳动 CEO 张一鸣炮轰 HR , “按这要求我自己都进不来!”_字节跳动ceo张一鸣投简历

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作为一家企业人才体系最重要的搭建者，HR这个岗位总是充满争议。

不少人认为HR手握大权、能掌控一个求职者的生死，但其实他们面临的压力和考验，不比任何一个求职者少。比如，每个部门对求职者的要求都不一样，面试官和最终用人的主管意见也经常不一致，业务负责人还常常要求HR用低价招聘高水平的应聘者，后期裁员时HR还要做坏人，有人甚至被面试者羞辱哭。

张一鸣曾公开怼过自己公司的HR，因为招聘PM的JD有一条写的是：有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

他跟HR说，“按照这个要求，陈林（现任今日头条CEO）、张楠（现任抖音总裁），我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU产品了，他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过。”

而HR也是一肚子苦水，实际上，很多大公司的招聘要求都这么写，有的甚至更严格。这样写，不一定就照着这个要求招聘，只不过满足某种看起来严格的条件后，能缩小范围，也能在一定程度上提升招聘效率。

小编今天请了7位互联网公司的HR和业务负责人，一起来聊聊他们招人过程中的难处，更看重哪些特质，过程中有哪些矛盾以及如何调和这些矛盾。

想用50%的市场价招来100%的人，太难了
米思 互联网公司HR
一般情况下，都是公司的业务主管说需要配几个人，然后HR去执行。很多时候，他们催得急，但公司的福利待遇上不去，真的很难招到优秀的人。想用50%的市场价格招来100%的人，难度可想而知。
流程上，一般都是HR先面一轮，给面试者打一个基本分，然后把情况跟业务主管进行沟通，但是HR看人和业务主管看人的角度又不一样。
遇到“不靠谱”的业务主管更闹心。有一次一个业务主管约好了面试时间，等到了时候了又爽约。那位面试者本身条件很优秀，那一天几乎排满了面试，我就得出面去和对方解释。我跟他谈了1个多小时，业务主管还不出现，面试者就走了，主管却回过头来怪我能力不行，真是百口莫辩。
HR其实特别难。在公司需要的时候，要用更低的价格帮助公司招到更优秀的人才；在公司裁员的时候，还得做坏人，尤其是遇到那种和自己关系很好的员工，真的很尴尬。我们也仅仅只是一个员工，一个执行者而已。
HR也想不看背景、不看出身、不看过往经验来找到合适的人，但那样的话，招人的成本就会很高。背景、学历这些标签，是其过往能力的验证。整个社会已经帮我们完成了多次筛选，大家都在讲突破常规，但真正突破常规的HR并不多，毕竟不是每个人都是伯乐，这世界上也没有那么多千里马。

我曾被一个面试者当场说哭但还是把他录用了
林娜 金融科技公司HR
工作超过5年，我前前后后待过4家公司，做HR的岗位4年，尽管别人觉得HR的岗位特别不近人情，但我的经历却是硬生生被一名应聘者说哭了。

2年前，我进入现在的公司——一家在业内颇为知名的金融科技公司。那时候整个行业特别热，金融人才争夺比较激烈，HR也很忙，每天大部分时间就是到处打听行业里有没有一些有资源的人，想尽办法打听到联系方式，再寻找机会把他们挖过来。
尽管金融行业比较喜欢论资排辈，但我们当时处在发展最快速的时期，特别需要有资源、有能力的人，并不会太在意应聘者的门槛。通常我们招聘的流程是先由业务部门筛选简历后，HR部门一面，然后业务部门二面，公司负责人进行三面，最后通过者回到HR部门再办理手续。
我对金融行业不太懂，刚进公司那会儿，确实有点跟不上节奏。在我进入这家公司的第三个月，我作为招聘官，被应聘的人怼得下不来台。
那位应聘者来面试我们一个特别急缺的岗位，这个岗位前后面了5个人，都不太合适，但这之前的面试我都没参与。
应聘者是一个中年男人，履历算不上太突出，但在面试中的表现比较好。就在一面快要结束时，我自以为比较机智地问了一个棘手的业务问题，他回答完以后又反问我如何看待这个问题，本来就对业务不熟悉的我一下子被问住了，我本想叉开话题，结果他不依不饶，甚至当面说我的水平差。我差点被当场说哭，好在也没被人看到。
一般来说惹恼面试官的应聘者都不会有太顺利的面试，但他最后通过了公司的面试，算是一次“破格录用”。相处久了也发现，这个人确实有比较强的业务能力，只是处事上稍有锋芒。
我觉得，HR最重要的价值还是发现和找到真正有才华、符合某个岗位需要的人，这也是我们招人最看重的地方。

招来副总前同事结果和谁都合不来

白何 健康产品生产集团北京分公司HR总监

“有五年以上互联网产品经验、具有日活千万量级以上产品迭代经验。”如果你仔细研究大公司的招聘要求，其实多数公司都这么写，有的要求可能更严格。这样写，也不一定就照着招聘，每个HR会根据具体情况做筛选和甄别。只不过满足某种看起来严格的条件后，能缩小范围，也能在一定程度上提升招聘效率。
我们公司的严格不在标准上，而在招聘的流程上。即便分公司招聘一个前台，我和部门领导决定以后，还要总公司副总裁的视频面试，他通过以后，还得集团人力总监审核，最后还要把简历递到董事长桌上。招聘一个员工的平均反馈时间是半个月，个别可能更长。
公司招人的效率非常低，有好几次，我都是因为流程太长错过了特别合适的人选，感觉挺可惜的。7月份才刚过半，我手里已经跑了两个本来已经答应要来的应聘者。
面试走眼对HR来说，避免不了。我曾经招过一个经理，他曾经是副总的旧交，学历和经验都十分出色，但时间长了才发现，和谁都合不来。新来的人只要是在他部门工作，干几天就走了，来来回回走了好几波人。刚开始，我还会私下和他沟通，提醒他调整沟通的方式，结果发现说了也没用。他的执行力也有问题，得逼着他才会拿出自己的资源。
因为这事，我也和副总吵过。企业管理错综复杂，招人进来以后，很多事HR没法控制。

HR要懂业务才能有底气回怼

王女士 电商服务公司HR
我们公司已经有200多人，目前处在Pre-IPO的状态，我在招人过程中确实会遇到一些和业务部门“打架”的情况，这是一个博弈的过程。
公司的业务量比较大，运营岗位通常供不应求，对于人力部门来说，希望能通过大量校招招人，到岗后自己培养，这样成本又低忠诚度又高。但是，对于业务部门来说，他们希望的对方到岗就能直接上手，恨不得连培训和熟悉环境的环节都跳过，立刻就开工。
这也意味着，人力部门更侧重于沟通表达能力、学习能力、逻辑思维、情绪控制等软性技能，而业务部门更看重实践能力。圈子就这么大，他们想要的人，只有相同业务和竞争力的公司才有，要精准地捕捉这些人，时间节点还要能匹配，对HR来说确实非常有难度。
通常来说，对于业务部门自己看好的人，只要薪资体系不超出公司标准，也没有原则性问题，我们都不会卡着。但有时候我们会觉得业务部门看重的人，从形象和素养方面达不到公司的要求。
怎样在这场博弈中占上风，我觉得是需要HR必须非常懂业务，对业务的了解要达到“BP”的程度。在第一轮面试时，我们基本就能确定求职者业务水平能不能达到要求，也会把公司的业务现状、发展空间、行业未来趋势都跟求职者说得非常清楚。
每个事业部的领导看人标准、领导风格不一样，什么样的人适合推给什么部门，也需要HR摸得特别清楚。等到第二轮面试加入业务部门的领导时，就是看看气场合不合适，团队氛围是否适应。
基于这两点，当业务部门说“这活儿这个人干不了的时候”，我们就能有底气回怼：不要以为我们不懂，不是你说干不了就干不了！

很多HR一味完成招聘任务只管抱孩子回来不管养
天爱 人工智能公司HR负责人

现在很多大厂HR分工很细，发布、面试、薪酬等可能都是不同的人负责，这导致很多大厂HR认为自己把招聘需求完成就可以，只会考虑应聘者的硬件实力能否得到业务部门的认可，不会太考虑业务部门后续的管理，这样隐藏问题的很多。就像抱一个孩子回来完成任务，但不负责养了。
对于HR来说，衡量招聘的人是否合适更重要。这很难有一个具体的量化标准，更倾向于主观判断，招聘就类似于相亲，并不是条件越好越合适。我的招聘标准是：
1、专业技能符合岗位需求；

2、和公司价值观比较一致，不会破坏其他人的状态；

3、有一定的学习能力，有预期的提升空间。

我们平时招聘的流程是业务部门提要求，我们审核、发布招人。我们会在前期就沟通清楚，要什么经历，是否要有大公司背景，不同职位会有不同的细则，但归根结底都是“越靠谱越好、性价比越高越好”。
遇到业务部门给到很高需求的情况时，我们只能去商量能不能把周期放长，让招聘信息覆盖更多的人，或者提高薪酬福利吸引更优秀的人。我们不会主动让他们降低要求，因为人很难降低期待，实在招不到人时，他们会意识到可能是自己的标准太高。
也有的业务部门只会基于当下，让我们赶紧招到一个人来干活，不行再换人，完全不做人力成本控制。这其实后期会很麻烦，尤其是对于早期创业公司来说，招到一个不合适的人会影响整个团队的节奏和氛围。比如一些大厂出来的员工，原来负责的业务非常细，来到创业公司很有可能水土不服，但还眼高手低，难以管理。
此外，我们对“市场”岗位的应聘者最头疼，很多人都是自我营销性人格，并且平时出去谈合作title也是虚的。
而在实际工作中，只有等到一段时间之后才能看到结果。我们通常会找第三方机构做背调，但一般联系人都是应聘者自己提供的，会给一些本来和自身关系好的人，甚至是虚假的上级领导，所以一般听到的都是正面反馈。我们只能前期努力做好风险把控，实在没办法只能试用期不过再协商离职。

招人不看学历看技术HR只是帮我们谈待遇
罗衡哲 互联网公司业务负责人

我们招人的流程是业务负责人先写职位描述、预期职级、要求等，交给HR去发招聘信息，但每次不知道是HR没努力还是确实招不到合适的，大多数情况都得靠我们自己去挖或朋友推荐。
面试我们公司有三轮，分别是五年以上资深技术负责人、部门负责人、总监，之后要出一个评价预期，比如超预期，就要想一切办法把他招进来；符合预期，基本能解决问题；不合格的人，就会被筛掉。通常三轮面试之后选出的人，专业技术还是有保障的，但此时HR的主要功能就变成了帮我们跟面试者谈待遇。
因为我们是技术类岗位，对学历没有硬性要求，主要看他的能力和执行力，专业度一般就是看作品，也看他现场的逻辑沟通能力，以及跟上下游的合作，还有就是未来的潜力。
我们甚至有高中学历的员工，但是人家技术就是很厉害，有天赋。除了技术，我还会看面试者性格跟我能不能合得来，毕竟要长期合作，另外我希望团队多样化一点，也会考虑招不同类型的人进来。
参与过千万量级产品的面试者，肯定是加分项，不过从初创公司出来的，作品非常有灵性的，我们也会招。 有个风险就是大公司有固定的合作流程、模式和节奏，初创公司的人过来可能适应周期比较长，后续离开的可能性比较大，这方面我们也会考量。
从BAT来的人也有一个风险。开始他们会说自己参与过公司的某某产品和某某项目，进来之后发现可能只是负责里面的某一部分，这类型的人我会更加上心去挖一些深层的东西。

对面试者应该友善要去培养他而不是一味压迫
黄薇 黄薇创业工坊创始人
任何一家公司业务部门和HR部门之间肯定是有矛盾的，因为两个部门立场不一样。我当时遇到的主要矛盾一种是HR部门根本就不理解我要的这个人的画像，跟他讲了半天get不到核心意思，最后写出来的岗位说明和真正要的差别很大。第二种就是候选人什么时候到位的问题，HR部门承诺的日期永远到不了。
我做业务部门负责人的时候，风格偏强势，基本上我会把需要的人才条件，包括岗位说明等用文字列得非常清楚，HR部门去物色一下候选人，之后更多的是在面试或者录用流程上配合。
学历能比较直观的筛选人才，初创企业本身也没有太大的资格去挑学历好、经验丰富的人，公司慢慢变大了以后，为了更系统，什么样的职级以上的用什么样的学历还是要有一个标准。
另外我觉得面试应该友善，要给人感觉你是想去培养人，而不是一味压迫。我大四的时候去阿里巴巴面试，业务部门负责人上来直接拿案例来考，类似于要去拜访客户，你要怎么想办法跟客户的老板取得联系，我发挥得不好，毕竟学生不太懂这些。整体下来感觉业务部门的人太过强势，根本就不会照顾候选人的感受，过于简单粗暴直接。
作为业务负责人，要很清楚当下需要什么类型的人，并且尽可能有清晰、标准、可执行的画像。团队中应该有80%能胜任现在的岗位，20%能够帮你产生更大的成绩。业务负责人不能太保守，得留一些空间，让另外20%的人成长。
招聘最重要的就是匹配，我对匹配的理解是，这个人至少能在公司待三年，他能够成长，并且能产出成果。
而HR部门应该要主动帮助业务部门理清楚到底什么样的人适合当下这个组织，并且尽快找到这样的人。这个人不是越优秀越好，因为管理者未必能hold住，平台也未必能够留得住。

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