2.PMP（第七版）-学习笔记_pmp第七版

一、项目绩效域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。项目绩效域是相互作用、相互关联和相互依赖的焦点领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果。总共有八个项目绩效域：干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性。

1.干系人绩效域

干系人绩效域 以下定义与干系人绩效域相关：

• 干系人。 能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
• 干系人分析。 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法。
  

项目干系人示例

1 干系人参与

干系人参与包括实施相关策略和行动，促进干系人富有成效地参与。干系人参与活动始于项目开始之前或项目开始之时，并在整个项目期间持续进行。

驾驭有效的干系人参与

1.1.1 识别

在组建项目团队之前，可以进行高层级的干系人识别。详细的干系人识别会对初始工作渐进明细化，并且这是贯穿整个项目的一项活动。有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户等，但其他干系人在与项目没有直接联系时可能难以识别。

1.1.2 理解和分析

识别干系人之后，需要了解干系人的感受、情绪、信念和价值观。对干系人进行分析时考虑到干系人的几个方面，例如：权利、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面。

1.1.3 优先级排序

在许多项目中，项目团队所涉及的干系人太多，这些干系人无法全部直接或有效地参与。项目团队可以根据自己的分析完成对干系人的优先级进行初始排序。作为干系人优先级排序参与的一种方法，项目团队通常会将聚焦于权力和利益最大的干系人。随着在整个项目期间各种事件不断发生，项目团队可能需要根据新
的干系人或干系人环境的不断变化而重新进行优先级排序。

1.1.4 参与

干系人参与需要与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策。争取干系人参与需要运用软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。

沟通类型 沟通方法包括推式沟通、拉式沟通和交互式沟通：

• 推式沟通。 发送给干系人的沟通信息，如备忘录、电子邮件、状态报告、语音邮件等。推式沟通可用于与单个干系人或一组干系人进行单向沟通。推式沟通会妨碍立即判定反应和评估理解情况的能力，因此，应该谨慎使用推式沟通。
• 拉式沟通。 干系人所寻求的信息，例如，项目团队成员在内部网中查找沟通政策或模板、运行互联网搜索和使用在线存储库。拉式沟通可用于间接察觉干系人的顾虑。

1.1.5 监督

在整个项目期间，随着新的干系人被识别，和一些其他干系人的退出，干系人将发生变化。随着项目的进展，一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人外，还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此，在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。

1.2 与其他绩效域的相互作用

干系人渗透到项目的各个方面。他们会为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序。他们会参与并制定规划。他们会确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准。大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而展开。在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现。

检查成果-干系人绩效域

1.3 检查结果

检查成果-干系人绩效域

2.团队绩效

团队绩效域 以下定义与团队绩效域相关：

• 项目经理。 由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。
• 项目管理团队。 直接参与项目管理活动的项目团队成员。
• 项目团队。 执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。

2.1 项目团队的管理和领导力

2.1.1 集中式管理和领导力

虽然领导力活动应由所有项目团队成员来实践，但管理活动可以是集中式，也可以是分布式。在管理 活动集中实施的环境中，担责（对成果负责）通常分配给某位个人，例如项目经理或类似角色。在这种情况下，项目章程或其他授权文件可以批准项目经理组建项目团队，以实现项目成果。

2.1.2 分布式管理和领导力

服务型领导力（Servant leadership）这种领导风格聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况，以便尽可能促成最高的项目团队绩效。服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员， 使其发挥最大潜能：

• 项目团队成员个人是否在成长？
• 项目团队成员是否在变得更健康、更明智、更自由、更自主？
• 项目团队成员是否更有可能成为服务型领导者？

服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括：

• 消除障碍。 由于是项目团队创造了大部分商业价值，因此，服务型领导者的关键角色是通过消除进展中的障碍因素来最大化地交付商业价值。这包括解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素，项目团队可以更快地向企业交付价值。
• 避免分心。 服务型领导者会使项目团队免受内部和外部分心之事影响，这些分心之事会使项目团队偏离当前目标，时间碎片化会降低生产率，因此使项目团队免受非关键外部需求影响有助于项目团队保持专注。
• 鼓励和发展机会。 服务型领导者还提供相关工具和鼓励，让项目团队保持满意度且工作富有成效。了解激励项目团队成员个人的因素，并想方设法奖励他们的出色工作，这有助于使项目团队成员保持满意。

2.1.3 团队发展的共同方面

无论管理活动如何安排，项目团队发展中总有一些与大多数项目团队相关的共同方面。这些共同的方面包括：

• 愿景和目标。 每个人都必须了解项目的愿景和目标。在整个项目期间应沟通项目的愿景和目标。 这包括当项目团队参与决策和解决问题时应参考预期成果。
• 角色和职责。 确保项目团队成员了解并履行其角色和职责是很重要的。这可以包括识别知识和技能方面的差距，以及通过培训、辅导或教练解决这些差距的策略。
• 项目团队运作。 促进项目团队沟通、解决问题和达成共识的过程可能包括与项目团队共同努力制定项目团队章程和一套行动指南或项目团队规范。
• 指导。 可以向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。项目团队个体成员也可以就特定任务或可交付物提供指导。
• 成长。 确定项目团队表现良好的领域并指出项目团队可以改进的领域有助于项目团队成长。项目团队协同工作，可以识别改进目标，并采取措施实现这些目标。这也适用于项目团队中的每个人。个人可能希望提高自己在某些领域的技能和经验，项目经理可以为此提供帮助。

2.2 项目团队文化

实现这一目标的一种方法是把所期望的行为树为典范，例如：项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通。

• 透明。 在思考、做出选择和处理信息的方式上保持透明有助于他人识别和分享自己的过程。这也可以延伸适用于对偏见保持透明。
• 诚信。 诚信是由职业道德行为和诚实组成。个人通过以下方式表现出诚实：揭示风险、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确描述项目状态等许多其他方式。职业道德行为可以包括在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。
• 尊重。 要尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队带来的观点和专业知识，这可为所有项目团队成员采取这种行为奠定基础。
• 积极的讨论。 在整个项目期间，将会出现各种各样的意见、应对情况的不同方式以及误解。这些是开展项目的正常组成部分。它们提供了一个对话而非辩论的机会。对话需要与他人合作解决分歧意见。对话旨在达成一项各方都能接受的决议。另一方面，辩论是一种赢-输的情景，与开诚布公地接受问题的替代解决方案相比，人们对自己获胜更感兴趣。
• 支持。 从技术挑战、环境影响和人际互动的角度来看，项目可能具有挑战性。通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，这样可以建立一种支持性的文化，并形成了一个信任和协作的环境。支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与积极倾听来加以展现。
• 勇气。 推荐采用新的问题解决方法或工作方式可能会令人望而生畏。同样，与主题专家或拥有更大职权的人意见相左也可能是一个挑战。然而，勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种实验文化，并可向他人传递出勇气与尝试新方法是安全的信息。
• 庆祝成功。 聚焦于项目目标、挑战和问题，通常会忽视这样一个事实：单个项目团队成员和项目团队作为一个整体正在朝着这些目标稳步前进。由于优先考虑了工作，项目团队成员可能会延缓认可有关创新、适应、服务他人和学习的展示。然而，实时认可这些贡献可以保持激励项目团队和个人。

2.3 高绩效项目团队

有效领导的一个目标是打造高绩效的项目团队。有许多因素有助于打造高绩效的项目团队。下面并没有完全列举，但确定了一些与高绩效项目团队相关的因素。

• 开诚布公的沟通。 在可促进开诚布公而安全地沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议， 解决问题，开展头脑风暴等活动。它也是共识、信任和协作等其他因素的基石。
• 共识。 大家共享项目的目的及其将带来的收益。
• 共享责任。 项目团队成员对成果的主人翁意识越强，他们表现得就越好。
• 信任。 成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。如果人们不信任自己的项目团队成员、项目经理或组织，他们就不太可能去做额外工作以取得成功。
• 协作。 项目团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终会获得更好的成果。
• 适应性。 项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，会使工作更加有效。
• 韧性。 出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。
• 赋能。 项目团队成员觉得自己有权就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项目团队成员。
• 认可。 项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色绩效。即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。

2.4 领导力技能

领导力技能对于所有项目团队成员都很有用，无论项目团队是在集权式环境中工作，还是在实行共享式领导制度的环境中工作。以下各节描述了与领导力相关的一些特征和活动。

2.4.1 建立和维护愿景

项目团队成员和关键干系人协作制定的愿景应该能够回答以下问题：

• 项目的目的是什么？
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