[项目管理-12]：项目经理的困惑：项目管理的常见难题及解决对策_项目经理在工作中遇到的问题

目录

前言：

第1章 整体管理

难题1: 得不到高层的支持

第2章 范围管理遇到的问题

难题1：项目目标不合理

难题2：客户提出不合理的表面需求

难题3：项目需求频繁变更

第2章 沟通管理问题

难题1：项目成员间的冲突难以协调

难题2：:嚣张的资深员工

问题3：何时何事需要找老板或高层沟通?

第3章 时间管理

难题1：项目工期不断延误（时间管理）

第4章 成本管理

难题1：成本超支

第5章 收尾管理

难题1：验收阶段回款困难（收尾管理）

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前言：

项目管理涉及到人、事、物的管理，是相当一个复杂的过程。当实际推进与预定计划背道而驰时，我们该用什么方法去解决它，让管理回归正轨呢？

第1章 整体管理

难题1: 得不到高层的支持

项目得不到客户或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，往往导致项目交付的最终失败。

建议的解决方案 ：项目得不到高层的重视可能会有很多原因，比如，没有清楚的文字报告和建设性的可行性建议，公司内部存在多种不同的声音，没有找到最佳的时机来解决此问题等。项目经理需要用简易的方式使高管了解现在项目所面临的问题，以及解决该问题所带来的价值。

在提出问题的同时，列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导只需要从中选择一个方案就可以，所谓凡事都需要做到“一步之遥”的精神，积极主动地协助高层领导很快做出正确的决策。

第2章 范围管理遇到的问题

难题1：项目目标不合理

目标不合理会给组织带来无法交付、亏损、失信等各种风险。

在售前阶段，甲乙双方组织都需要制定必要的内部审批流程，从其组织战略需要的高度选定具体项目，并评估其风险。

在制定项目目标时，建议参考 SMART 法则

Specific（明确性）：用具体的语言说明要达成的标准。很多项目失败的一个重要原因就是目标模棱两可。
Measurable（可衡量性）：应该尽可能量化目标，使制定目标的人与验收的人有统一、清晰、可衡量的标准。
Attainable（可达成性）：目标要 切合实际，切忌好高骛远，制定基于实际而略高于实际的目标。
Relevant（相关性）：如果一个目标对其他的目标完全无用或者相关度很低，即使达成了意义也不大。
Time-based（时限性）：如果没有时间限制，项目的进度就很难掌控，完成的期限更加不好把握。

在制定项目目标时，可遵循这5个步骤：

项目情况分析：对项目有关的整个环境进行分析，包括技术环境、市场环境、上层组织系统、项目相关方等。
界定项目问题：对影响项目实施或开展的不利因素进行分类，得出这些问题产生的根源和界限。
确定项目目标因素：把这些影响项目进展和成败的因素体现在项目可行性分析中，作为项目实施的参考。
建立项目目标体系：确定项目各层次的目标，并对项目目标的重要性和和具体内容展开表述。
各目标的关系确认：明确哪些是阶段性目标，哪些是强制性目标，这些目标之间有什么联系。

当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，与此同时和客户之间建立彼此的信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案，一点一点地说服客户调整项目目标边界。

难题2：客户提出不合理的表面需求

问题描述 ：客户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对?

建议的解决方案 ：从项目所要实现的业务全局出发，考虑客户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和客户探讨真正解决问题的办法，这样客户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比客户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。

除此之外，如果客户提出的需求非常到位，确实指出项目交付成果的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。

针对客户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增客户对项目延期所产生的不满情绪。

难题3：项目需求频繁变更

需求变更是项目中最常见的现象之一

01 问题描述

用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，变更可能来自项目组内部、方案服务商、客户或产品供应商，会导致项目验收延期或成本超支。

02 解决对策

• 建立需求基线：在项目推进过程中，需求确定并经过评审后(用户参与评审)，可以建立第一个需求基线。
• 制订简单有效的变更控制流程：并形成文档，所有变更都必须遵循这个控制流程。
• 成立项目变更控制委员会（CCB）：CCB由项目所涉及的多方人员组成，包括用户方和开发方的决策者。
• 所有的变更在基线的基础之上走变更流程。
• 分级管理客户需求

一级需求是关键性的需求如果不满足，意味着整个项目不能正常交付使用，定为“Urgent

二级需求是后续关键性需求，不影响前面工作内容的交付，但不加以满足，新的项目内容无法提交或继续，所以是“Necessary”。

三级需求是后续重要的需求，如果不被满足会令整体项目工作的价值下降，为了体现项目价值，也是开发人员自已的技术价值的证明，所以定为“Needed”。

四级需求是改良性需求，没有满足这类需求并不影响已有功能的使用，但如果实现了则会更好，定级为“Better”。

五级需求是可选性需求。

在大公司里，客户的需要严格的按照优先级进行排序，只有高优先级的需求，才能得到公司分配到更多的资源（人力资源和物质资源）。

第2章 沟通管理问题

难题1：项目成员间的冲突难以协调

人与人之间能否畅通的沟通，是保证项目是否成功的关键因素之一

01 问题描述

项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。

02 解决对策

• 项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在萌芽状态。
• 在试图解决冲突的时候，项目经理要作为聆听者去倾听产生冲突方的心声，肯定对方观点中值得肯定的部分
• 处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择需要根据具体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。
• 不排斥冲突，有时候冲突才是解决问题的契机。
• 公正

难题2：:嚣张的资深员工

问题描述 ：如果项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致工作无法推动。

建议的解决方案 ：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么?是资历老、威望高、经验丰富，还是有管理层的关系等。此外，需要体查资深员工抵触你的动机是什么?

项目经理不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式值得我们借鉴。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使员工感到自己对决策是有影响力的。

如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。

在解决此问题时，避免情绪化，心理学有一种办法叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。

最后，必要时可以寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。

问题3：何时何事需要找老板或高层沟通?

问题描述 ：项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容?

建议的解决方案 ：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。

第一种情况：遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法。不要什么事都汇报给老板，当然，这是国内企业的状态，对于有流程管理的外国公司，项目的透明性跟重要，老板非常期望及时获取最新的正确的信息。

第二种情况：针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断。

第三种情况：领导安排下来的具体任务，制定沟通计划，需要及时和不定期地主动向领导汇报任务完成的情况。与领导定期的沟通就是沟通计划的一部分。

第3章 时间管理

难题1：项目工期不断延误（时间管理）

合理的进度规划是项目可以按时如期推进的前提，但很多时候，进度把控并没有那么容易，交付延期简直就是家常便饭……

项目延期不仅意味着项目成本增加、资源失衡，如果不能积极地应对，甚至会导致整个项目失败、错失市场机遇……

02 解决对策

• 做好任务拆分：根据 WBS 原则，合理拆解需求，制定里程碑计划，将项目细化为一个个具体可行的小任务
• 了解各项目资源投入情况：通过项目任务、资源饱和度统计预估、管理工时
• 保持信息透明：任务具体到人，并建立团队知识库，共享项目计划和文件，降低沟通成本
• 监控项目进展：借助看板、燃尽图、甘特图等可视化图表从全局视角高效便捷地度量项目进展，检查里程碑及交付物情况
• 敏捷开发、积少成多。
• 尽量左移
• 反之范围管理泛滥 。
• 对各种需求排优先级，确保优先级高的功能优先得到资源处理。
• 也可以结合项目进度表，更科学高效地把控项目进度。
• 所有的范围变更走变更流程，包括更改项目完成的目标时间。

如果项目工期延误是因为客户需求变更导致的，项目经理可以事先请客户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。

如果延误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关方提前知道此延误的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。项目经理要详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。

第4章 成本管理

难题1：成本超支

问题描述 ：项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全的情况，钱花完了，项目还没有完成，怎么办呢？如何尽最大可能控制成本核算和过程花费呢?

建议的解决方案 ：公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利润(预计的项目盈利额)及最初的项目完工预算，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目管理办公室可以根据完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。

项目成员每周通过在公司工时系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。

项目经理至少每月（及时性）在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出，预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工估算。一旦发现完工估算大于完工预算的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备基金，并做到必要的申请审批和工作跟进等。

第5章 收尾管理

难题1：验收阶段回款困难（收尾管理）

01 问题描述

项目经理在与客户提出项目验收和回款时往往会被客户以各种理由拒绝。

02 解决对策

• 了解客户的验收流程、审核周期以及可能的异常情况，并和客户界定项目验收的具体条件
• 合同签订时一定要双方约束好付款条件和时间期限
• 过程执行中注意多沟通多交流，保证项目进程双方（特别是对方）高层满意，以确保回款的效率