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华为od与中软外包哪个更好_绩效工具只有KPI和OKR?华为沿用至今的PBC了解下!...

华为od和中软国际的区别

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  • 文 Amy 互联网领域OD专家 

  • 来源:HR赋能工坊

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KPI和OKR作为绩效目标制定的工具,大家都非常了解了;PBC相信大家也有耳闻,不过出镜率并不高。今天我们就来详细聊一聊。 PBC源于IBM,是Personal business commitment的缩写,可以译为个人业绩承诺,它以公司战略和经营目标为基础,层层分解目标和工作,同时激励每位员工不断制定更有挑战性的目标,其本质是一种围绕业务来进行的绩效管理工具。 IBM传统的PBC制定基于三个原则:Win、Executive、Team。
  • “Win”(制胜力),这部分偏于结果导向,指你的目的地是哪里,要解决什么问题;

  • “Executive”(执行力)偏于过程导向,即你要完成这些目标需要做的事情是什么,执行力是目标完成的保障。

  • “Team”指团队目标,任何单兵作战都不如团队的力量大,完成这些目标需要的团队配合和团队目标是什么。

华为研发体系在2008年进行了一次绩效管理的变革,引入了PBC作为绩效目标制定和管理的工具。

这次绩效管理变革是为了让员工能够主动参与,有更大决策空间和行动自由度,获得更多的成就感,从而更好地激发员工的使命感、责任感。

变革基于这样的共识:绩效管理的根本目的,是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标,同时实现组织和个人的共同成长,它不是绩效考核,而是一个管理过程。

可以说,绩效管理是一切人员管理的基础:通过绩效管理识别优秀员工,给予更多发展机会和回报,识别需改进的员工,给予指导;承认并激励大多数员工,而不是所有员工。最终目标是使员工出于意愿而付出超越职责的努力,并非只是达到期望。

为配合绩效管理变革的目的,绩效目标制定采用PBC的方式,包含“业务目标”、“价值观和行为”、“个人发展计划(IDP)”三部分,团队管理者还要增加“组织和人员管理”部分。

  • 业务目标:清晰描述考核周期内要实现的目标和方向,应基于岗位职责,对目标所期望达成的结果及评价标准充分沟通;

  • 价值观与行为:基于对员工的了解,结合员工个性制定。重点是考察行为,Do right things,Do things right;

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