【管理】工程师团队管理思考_工程师团队之间的黑暗( 系统、安全和零件)什么意思

1 系统化

从问题开始，而不是解决方案。当你有锤子的时候，每个问题都是钉子。随着管理者职业生涯的发展，他们会学到在过去的情况下对他们有效的解决方案。虽然经验是很好的，但是如果其他人首先同意一个问题的存在，那么理解这一点是非常重要的（一定是先有问题）。

就问题达成一致，并提出解决方案。另一方面，管理者必须理解他们作为领导者的角色，并帮助团队找到解决方案。虽然他们可以协作完成这项工作，但考虑到他们的权威，工程师管理者在团队中有着独一无二的地位。

一个有益的原则是“共识不是每个人都同意。每个人都觉得自己的话得到了倾听和认真对待”。管理者的角色是倾听所有观点，并提出一个考虑到所有观点的解决方案。

全局化思考，聚焦化行动（仰望天空，脚踏实地）。虽然根据手头的问题评估改进意见是必要的，但是在决定如何改进时，一个管理者应该考虑整个系统。团队中使用的大多数战术将取决于团队的环境和其他重叠的系统。

如果不理解上下文，团队就有可能在不完全理解“最佳实践”的情况下遵循这些“最佳实践”，从而导致负面结果。

改变是不舒服的。重要的是要明白，即使每个人都是一致的，改变也是不舒服的。团队过程与习惯没有太大区别，改变它们需要不断的提醒和对齐，特别是在开始的时候。不幸的是，伟大的想法失败是很常见的，因为改变从来没有实现足够长的时间，团队在看到任何好处之前就恢复了旧习惯（延迟满足）。

2  行为

除了系统化之外，管理者还可以用他们的注意力，来影响团队的行为。通过担任领导职务，管理者的行为会被团队成员观察到，并且可以利用他们的关注点来表明团队应该如何工作。虽然这是一种处理变更的更微妙的方法，但它是一种可以在许多场合使用的方法。例如，在团队会议中，管理者 提出的问题将被认为是重要的。同样，在一个项目中，管理者所关注的区域将被团队成员注意到。例如:

• 技术改进ーー假设团队可以改进某个技术领域，例如测试或体系结构。通过将他们的问题和讨论集中在这些领域的身上，管理者可以为对话创造空间，从而推动团队朝着期望的方向前进。
• 过程改进ーー当团队正在改进其过程时， 管理者可以帮助团队朝着正确的方向前进，关注它并提醒团队所需的变更。就像任何习惯养成训练一样，定期的提醒和轻推有助于建立新的常态。
• 定期同步ーー在任何定期会议上，比如个人宣讲或团队同步，管理者都可以通过在需要关注的领域提问来促使团队集中注意力。例如，如果一个团队不断地被提醒关于质量超过时间线，这将最终反映在行为原则上。

3 奖赏

最后一种方法可能是最明显的: 管理者可以通过提供奖励来影响他们的团队。最终，管理者决定他们雇佣谁进入团队，提升到领导职位的成员，以及他们如何为项目配备人员。此外，管理者还可以通过安排成员担任某些职务来帮助确定团队的工作方式。

但是，这种方法有很大的细微差别。在考虑奖励时，人们通常会考虑那些显而易见的大奖: 新员工、晋升和经济奖励。选择具有特定特征的人将最终决定团队如何做出决策。

通常被忽略的是管理者可以通过小的反馈回路给予的小的推动。大多数人喜欢收到反馈，但一般不会慷慨地提供反馈。我开发的一个有用的实践是在工作中积极主动地观察我的报告，以便给出反馈。例如，这意味着要进行项目同步，做笔记，并就他们的参与向技术主管提供反馈。阅读技术文档，不仅就内容而且就形式提供反馈。赞扬某人在团队聊天中提出了一个问题。在所有这些方面，重要的是要留意如何使用奖励来激励团队在独特和包容的方式，而不会造成人际关系的问题，显示偏爱。

作为一个管理者，你越能观察你的团队成员，越能强调小的改进和成功领域，你就越容易发现改进他们各自的工作方式，从而改进团队的合作方式。