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【产品经理】中台产品到底该怎么做?_如何做好技术中台

如何做好技术中台

对于中台,很多小伙伴都有一些困惑和误解,对于中台的理解还不是很深入。本文作者结合自己的实际工作案例,以产品经理的角度,与大家谈谈关于中台的价值及其建设规划,希望对你有所启发。

一、中台的本质和价值

如今一提到中台,很多人可能就警惕了。

不是都说“中台已死”、“都在拆中台”吗?怎么还聊这个?

首先,大家不要被一些耸人听闻的标题和观点所迷惑。

自己要有正确的立场和判断,要先搞清楚事实和本质。

那就是,中台到底是什么?

在百科词条中,中台是这样定义的:

中台,互联网​术语,一般应用于大型企业。一般是指搭建一个灵活快速应对变化的架构​,快速实现前端提的需求,避免重复建设,达到提高工作效率目的。

尽管这个定义表述得不够凝炼,也肯定不是100%准确——当然也不存在标准定义,但这个描述至少指出了一些要点。

一个要点是“大型企业、复杂业务”,一个是“模块复用、提升效率”。

前者指出了中台适合的场景,就是公司有足够的规模、有很多的业务。

如果每一个业务都从前到后搞一套系统的话,效率肯定比较低。

所以,就需要把各个不同业务中的共性抽取出来,做深做强,打通产品、数据和技术。

这样,就形成了“大中台、小前台”的模式。即,前端做薄、灵活多变,船小好掉头。

而且,当有新业务时,能够迅速地用后台模块拼接、搭建出来,不用全部重新开发。

字节跳动前几年接连地发布很多应用,被誉为“App工厂”,也是受益于这样的架构。

第二个要点是“模块复用”,指出了中台模块的本质,就是要高效复用。

这也是平台与中台的区别——很多人一直没有搞清楚二者的区别。

平台可以只有一个业务方,那是没问题的,可以称为专用平台。但中台一定是要服务于多个业务的,只有这样才能称之为中台。

了解了中台的本质之后,我相信大家就能有独立的判断了。

可见,哪些盲目叫喊“中台已死”的人,显然是没有深入思考的。

的确,在前几年中台概念大行其道的时候,很多小公司也头脑发热,自己搞中台,或者被忽悠采购中台。

最后发现劳神费力,丝毫没有提升效率。

那是当然,你就一两个业务,而且创业过程中充满各种不确定性,三天两头调整方向,在这种情况下,你搞什么中台。

在大厂里面,也确实出现了中台过度的情况。

什么事情,过度了都不好。中台过多、颗粒度太细,中台之间的衔接做得不好,肯定会大大影响效率。

可见,中台是否有价值,取决于企业的业务特性和所处的阶段。盲目地“大干快上”和“追涨杀跌”都是不明智的。

​二、欲建中台,先建组织

谈完中台的概念和价值,再来说说如何建设中台。

在这之前,先说说“人性”。

坦白地说,中台其实是“反人性”的。

中台就是要“合并同类项”、“拉通融合”,往往会把原来相似的模块合并掉,这个自然会动了一些人的奶酪,影响了他们的利益。

战略决定组织,屁股决定脑袋。

如果不从人性和组织的角度来思考,中台是做不成的。

如果你真的要做中台,只有“一腔热血”和“一张蓝图是”不够的,你得先有适应中台战略的组织。

如果中台涉及到的“业务、产品、技术”团队还是一个个小闭环、小山头,那么中台是很难推动的。因为他们可以找出一百个理由说,我这个很特殊,不能中台化。

因此,为了推进中台,就要打破组织壁垒。把“业务、产品、技术”的团队独立出来,只有这样,才能实现“业务通、产品通、技术通、数据通”,才能真正从全局的角度去考虑问题、做顶层规划,才能不仅仅考虑一个业务、一个团队的利益。

及时把组织阵型调整好了,也只能说是万里长征走了第一步。

三、千万不能闭门造车

接下来,就是中台如何规划的问题。

一个常见的错误是,中台只是“产品、研发”的事情。

中台团队闭关研发了几个月,突然跳出来给业务说,“兄弟,我们搞出了中台核武器,你来用用”。

首先,这样做也是反人性的。

凭什么是你们产品、研发搞高科技、搞核武器,我们业务整天扛指标,干脏活累活?然后扔过来一个武器给我们用,再让我们证明武器很先进?比我们之前“人拉肩扛”高级?

所以,不要把中台和业务隔离,更不能对立起来。

相反,要让业务广泛参与到中台的规划、建设、落地的全过程中。

要让中台成为大家共同的事业。

如果哪天你发现业务团队在讨论中台、在他们的汇报PPT以及月报中,大张旗鼓地提到中台产品模块,那么不要有什么不满的,也不要觉得人家在抢功。

你要理解,对业务团队的考核,不光是要有业务指标、不出事,更要有“系统化、有机制、有沉淀”。大家一起搞出来的中台,就恰恰符合这个要求。

中台产品不属于产品团队、也不属于技术团队,而是大家共有的。

所以说,中台不断露脸,你应该高兴。

要大度一点,军功章上有你的一半,也有我的一半。

而且,中台现在都是业务的孩子了,那么他们还会整天无端地骂孩子、打孩子吗?

中台“反人性”的另外一方面,还体现在人们普遍是不愿意改变现状、不愿意学习新东西的。

中台肯定是会研发出新的产品,尽管可能“降本增效”,但毕竟要让大家去学习和适应。

所以,如果人家从始至终没有参与进去,只是被动地被告知来使用,那么积极性肯定是有限的。遇到一些bug和问题,怨气也会很大的。

但如果他也是中台的一分子,那肯定会包容很多。

四、中台首先得“做抽象”

当然,中台服务业务,不能只停留在意识、组织形态层面,更要落到实处。

中台要“从业务中来、到业务中去”。

​中台的顶层设计是基于对业务、技术的深刻理解,而架构出来的。就是把共性抽出来,形成一个个模块。

以蚂蚁AI中台和风控中台来举例。

一眼看过去,可能发现AI领域的算法、技术、应用很多,问题很复杂。

但从横向链路来说,无非是“数据打标、算法开发、模型训练、模型部署、模型管理和迭代”等等。

从纵向来看,有“文本(NLP)、图像(CV)、视频、机器人(智能会话)、知识图谱”等不同的领域。

因此,你可以从这些抽象出来的链路和模块来设计AI中台的产品架构。

对于风控来说,业务、技术种类也很多。

风控有不同的风险域,比如“盗用、欺诈、作弊、洗钱、赌博、内容风险、IoT”以及“国内、国际、生态风险”等。

显然,风控中台不能直接按照这些风险域来规划,而是要对林林总总的风险类型进行抽象。

仔细分析下就能明白,无论何种风险,首先要尽早地感知到风险的发生,然后再对风险进行精准的识别和决策,再进行处置(放过还是拦截、处罚等),机器判别不了的还要人工审核。

此外,风险运营人员经常要研究新风险、新案件,所以还要进行风险的分析、策略的加工。

因此,抽象出来的大概就是“感知模块、识别决策引擎、处置模块、审理模块、分析模块”以及一些诸如“数据、模型”等支撑模块。

当然,中台模块不是孤立的存在的,它们要形成链路,不同模块之间要形成关联。

也就是说,每个模块首先要完成自己的本质工作,然后还能流畅地串联、灵活地组装。

中台模块就像积木,不能只是孤零零地摆在那里,而要能方便地组装成不同的形状,满足不同的需求。

这就需要中台模块在设计时,能够形成“组件化、模块化”。

五、中台要“层次化”满足需求

中台的模块架构有了,如何更好地满足业务需求呢?

首先,产品经理要谨记一点,用户需求是不同的、有层次的。

因此,在用户需求挖掘的时候,在中台产品设计的时候,一定要注意这一点。

以AI中台举个例子。

每个业务团队都想拥抱AI,实现“业务智能化”,但团队的情况各不相同。有的有业务算法团队、有的没有,有连基本的技术人员都少的可怜。

所以,中台产品模块要考虑到这些问题,让产品能够被灵活的接入、集成和使用。

于是,我们按照前面提到的模块抽象,不仅形成了“NLP/CV/机器人/标注/知识图谱”等模块组成的AI中台产品矩阵,还抽象出了需求分级和业务赋能的“五级火箭”,从简单到高阶,依次包括“功能嵌入、API调用、数据训练、模型定制、算法开发”等五级。

这样一来,平台设计得足够简单易用、门槛很低,对方的产品、数据、运营同学都能用起来。

对于现成的模型,诸如NER、OCR、证照识别等,直接调用API即可,也可以把平台的页面、模块嵌入进去,不来平台也可以用平台。

业务方如果有深入的、个性化需求,可以来平台上训练自己的模型,甚至定制开发算法。

业务需求得到了充分满足,中台的场景就更多、用户也更多,中台的价值就得到了充分的体现。

中台产品也得有品质

这里,不得不强调下中台产品的设计问题。

有很多人误以为中台、平台类产品不需要什么设计,随随便便搭一个就行。

殊不知,任何人都会本能地抵触丑陋、体验糟糕的东西。

而且,你让一帮同事天天面对一个烂产品,是多么的残忍。

其次,中台产品尤其是技术类中台产品,本身是包含很多技术原理和术语的。

好的设计能够隐藏这些晦涩的技术点,能够实现“把复杂留给自己、把简单留给用户”。从而极大地提升业务效率,也能够扩展平台的客户群。

最后一点,如果产品设计得不好,产品和研发团队会反受其害——你会被用户的咨询、吐槽淹没的。

所以,要做就做好点。

我当时对中台产品团队的同学们说,能否让你做的产品成为你的作品,甚至代表作。

六、不光要锦上添花,更要雪中送炭

除了做好规划、做好设计,中台还得有更好的业务sense。

即,不能只站在自己的角度,做“锦上添花”的事情,更要站在业务角度,为业务着想,多“雪中送炭”。

对于任何类型的业务来说,最重要的无非是增长:用户/客户增长、收入增长等。

对于这些问题,中台能否主动做些事情呢?

答案是可以的。

以AI中台举例。

支付宝平台上每天有很多的营销活动,有活动就要有文案,这让运营同学很头疼。

手写文案肯定扛不住,而且也不容易实现“千人千面”。

那怎么办?

于是,基于业务的这个痛点,我们在常规的NLP平台之上,孵化出了“智能文案平台”。

在这个平台上,可以根据活动类型、文案风格等条件,智能地生成成百上千条有创意的、个性化的文案。

这不仅减少了运营的工作量,而且能显著提升点击转化率,从而为投放活动的业务方带来了很多新的流量和用户,实现了业务增长。

在风控中台当中,也有类似的尝试。

除了做好风控本质工作以外,我们还和商户做联防联控,即输出蚂蚁的风控能力,让商户能更早地发现风险。

当然,作为价值回馈,商户会在其支付渠道上首推支付宝。

这样,就直接提升了支付宝的交易量和用户量,为主航道业务带来了额外的价值。

另外一个案例,是“圈用户、圈商户”的场景。

支付宝自己每做一个发红包的活动,以及协助各地政府发放“消费券”的时候,需要首先圈出来优质的用户和商户,不能把钱发给坏人。

因为风控这边积累了很多的优质用户、商户的数据,所以我们就将这个能力,主动输出给业务,让营销活动快速、平稳地开展,保障了营销资金的安全。

七、不光有“狠活”,还得有“科技”

中台不仅要解决好业务当下的问题,拼体力、干“狠活”,而且要为未来业务的发展提前布局,搞出点“科技”。

要不然,中台还没上台,就已倒台。

这里面,还涉及到另外一个人性的问题,即技术团队的利益和诉求。

他们的诉求是什么呢?

就是你让我做的需求,有没有技术深度、技术先进性?

或者,更直白地,我写的码、发布的系统,能不能对自己发展和晋升有帮助?能不能“拿得出手”、能否让他登上行业技术大会的舞台去“吹吹牛”?

诚然,包括中台和前台业务模块在内的任何一个系统当中,都有很多工作是没太多技术深度的。无非是涉及到业务流程、页面交互以及增删改查之类。

我们丝毫不能否认这些工作的重要性,但如果只开发这些东西,技术同学们肯定是不愿意的。

买多少杯咖啡和奶茶,也不好使。

因此,在中台的设计当中,就要平衡好当下和未来。既要快速响应业务需求,也要基于业务本质以及行业技术发展的脉络,来规划出“有深度、有未来”的模块。

以蚂蚁风控中台举例。

我们既按照业务链路设计了“风险感知、识别决策、处置、审理、分析”等中台模块,来解决业务当前痛点。也基于风险以及技术发展趋势,梳理、规划了“智能反诈、图风控、交互式风控、多方风控、终端安全”等平台和系统。

这些平台既解决了社会热点问题,符合行业技术发展的趋势,是热门的技术领域,也有足够的难度和挑战,这样技术同学们做起来就更有成就感。

当然,类似这样有深度的事情往往需要更多的耐性和定力,需要多年的打磨。

一个月就能做完的事情肯定比较简单,三五个月做完的估计也不会太难,难的是一两年、三年五年甚至更久时间,才能做成的事情。

如此有深度的科技不光是生产力,也是商业。

这两年,很多科技公司都在考虑“科技商业化”,将自己沉淀的技术输出,做“To B”的生意。

这些有技术含量的中台模块,往往也受到行业和客户的关注,从而经过“技术→产品→商品”的孵化和打磨,最终成为一门生意,为公司创收。

结语

人在任何时候,都要保持独立、理性的思考。

对于一个事物,盲目跟风、走极端都是有问题的。

中台能带来什么价值,中台要不要搞、怎么搞,都得结合实际来做决策。

中台是一个复合型的课题,涉及到前线业务、底层模块,还涉及到业务、产品、技术等众多团队。

中台不仅是业务问题、产品问题和技术问题,更涉及到价值、利益和组织的方方面面有关人的问题。

因此,要做好中台,就要全局观、未来观,还得要有耐力和定力。

只有这样,才能做成。

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