绿城中国的数字化转型之大中台实践_绿城中国中台体系

本文由CIO发展中心根据：绿城理想生活集团大数据中心技术总监 赵永标在“数字智能驱动地产创新和转型 2018 迎新论坛“演讲录音整理

 

                                                      绿城理想生活集团大数据中心技术总监 赵永标 

绿城IT治理结构

2015年3月，绿城提出“理想生活综合服务商”的愿景，明确了从“造房子”向“造生活”转型的战略，确立了 “一体五翼”的治理结构作为载体：绿城中国为管控主体、上市平台；绿城房产集团（投资开发，重投资）、绿城管理集团（代建管理，轻资产）、绿城小镇集团（特色小镇建设）三个集团作为“开发专业化”战略载体；绿城资产集团（资产经营、金融业务、产业培育）作为“地产金融化”战略载体；绿城生活集团（房产经纪、房屋4S、生活服务）作为“服务平台化”战略载体。

绿城理想生活集团的数据平台的建设，围绕着业务全生命周期和客户服务全生命周期两方面来搭建。从业务节点的投资策划、拿地、设计、施工、销售、交付、运营各个环节，以及客户行为的看、选、买、收、住、售等步骤，涵盖营销策划、内外部经纪人、内外部经纪人、物业/客服、物业/客服、物业/客服等用户群体，建设了综合的闭环系统，涉及房产行业的运维的各个方面。

长期以来，绿城理想生活集团秉承着以“家”为中心的理念，从人与人、人与商品、人与设施、人与服务四个角度出发，以打造美丽建筑、美好生活为基本目标，全力打造居家生活服务、健康服务、文化教育服务和其他服务四大服务平台，包含慢病管理、运动服务、旅游出行、教育服务、健康风险筛查、农产品直供、物业服务、智能家居等业务系统，形成大绿城业务生态系统。

为什么要建大中台

一、IT烟囱式系统之痛

所有IT在实际工作中，都会遇到一个普遍性的痛点，就是后台的业务、财务、HR等部门，为了工作需要，会建立或者上马各自部门需要的系统，这些系统往往命名不规范、口径不统一、算法不一致，并且开发周期长、重复建设。这一现象，就是IT业界统称的烟囱式系统，会导致资源浪费、业务不满，数据流无方向性，数据管理无序、失控等不良后果，使得系统的研发和维护难上加难。

二、传统IT治理结构难以快速响应集团战略转型

由于原来的数据收集方式以及IT治理结构的特性，在当今商业环境中，传统IT治理结构难以快速响应集团战略转型。为此，绿城搭建了自己的治理结构，建设了财务、销售、成本、工程、采购、项目管理、资金管理、OA系统、标准化系统等众多业务系统；目前，“一体五翼”的架构落位和工作展开，业务的深入细化，业务需求日益增长，对信息化建设的要求日渐增高。如何建设一个能快速支撑业务发展，为用户提供便利的信息化平台，已变得非常有必要。

大中台的绿城实践

一、绿城大中台战略规划

我们对于理想生活集团大数据中心的定位，是运用技术能力、产品运营能力、数据能力，赋能全局架构服务，提供方法论辅导、数据研发技术服务、算法应用服务、业务应用咨询服务。因此，大中台的战略规划，涵盖产品、技术、方法论、业务体感、数据（公共层VS应用层）等。

二、大中台架构

大中台的架构，包含计算后台、数据中台+业务中台、业务前台三个层面。

• 计算后台：这是我们运用第三方商业软件开发的。包含计算存储（服务器、数据库等）和计算能力（离线计算、实时计算、流式计算、人工智能等）两层。

• 数据中台+业务中台：提供数据共享服务和运营咨询服务，涉及数据能力、数据引擎和业务组件（房源、线索、商机、渠道、佣金、工单、投诉等）三方面。中台是凸显数据运算和业务支持的环节，是最为核心和庞大的部分，确保为业务前台提供高效的服务。

• 业务前台：前台有自研开发（SAAS）和合作伙伴（ISV）开发两方面，也就是集团的九大系统（置业绿城、绿粉汇、智慧案场、接待系统、掌上销售、精准营销、营销大脑、绿城云选、CRM客户关系管理）和房屋4S、绿城+，支撑整个的线上业务，提供灵活快速的客户服务。

三、数据中台架构

数据中台最核心的是智能数据引擎（脚本、模型库）。在数据能力层，进行数据资产的分析、转化，利用客户画像的展现形式，进行客群分析；利用BI展现形式，对于业务部门的需求，提供灵活技术支持。在“业务数据化、数据资产化、资产创新化”三化的理念指导下，将营销引擎提供出来公用，供各个系统调用。

数据中台主要提供数据共享服务和运营咨询服务，举个例子：根据客户触达网页的时间、在落地页的访问路径、在哪个网页浏览多长时间，数据中台可以提供数据运营分析。

四、业务中台包含什么？

• 业务融合平台：2016年着手打造的内部服务平台。在同一个Portal里面，通过打破壁垒，打通业务数据（OA数据、销售数据、财务数据），融合业务系统（OA系统、成本系统、工程系统系统、财务系统），为内部各项业务提供服务，打造各种服务中心（流程中心、工程数据、邮件中心、费用中心、营销中心、员工中心、本体中心等）。以内部的OA办公系统为基础，具备PC端和微信公众号两个端口。围绕绿城中国信息化规划，持续建设内部业务融合平台，打通各业务板块（财务、本体、运营、产品、营销等中心），做到数据分类展现，实现业务数据化、管理精细化，为经营决策提供支撑。

• 服务融合平台：承接绿城中国“服务平台化”战略，打造以住宅科技为核心的客户服务融合平台。形成“一个平台，链接三项服务内容”，为绿城客户提供优质持续的服务。一个平台即生活服务平台（绿城+APP）为载体，建设高端社群生活服务平台（业务平台、服务平台、社交平台）。三项服务为房产经纪服务（市场研究、产品定位、房产销售、客户服务），建设房产经纪服务特色品牌；商业运营服务（规划定位、招商运营、商业销售），建设商业运营第一品牌；房屋4S服务（房屋维修、空间焕新、增值服务），建设房屋4S+服务第一品牌。

五、实施方案

大中台的实施，我们运用了DevOps等互联网手段，集开发、运维、测试于一体。底层是DMP大数据平台和IOT连接控制平台，通过PAAS平台（技术中台），包括能力编排、API、元数据、统一账户、统一管理，连接服务融合平台和业务融合平台，对接各种业务需要。

六、实施示例：组织架构

原来的组织架构，都是由各级管理员进行人工维护，因为业务单元不一致，所以形成了成本、财务、营销、工程等组织架构。在此基础上，我们做了统一的组织架构，利用eHR系统、OA系统形成绿城员工口径（推送员工信息，组织单元、岗位、员工）和合作伙伴用户口径（身份验证接口和数据推送接口）。对外以配置表的形式输出，有成本组织配置表、财务组织配置表、工程组织配置表、销售组织配置表等。我们为各个系统服务，根据配置表转换后推送给各部门系统，各部门系统需要进行统一身份认证。

七、实施示例：统一登录

登陆平台包含门户中心、认证中心、业务系统中心和用户中心三大板块。当一个用户请求访问门户中心时，请求会自动转至认证中心, 传入Request Token，认证中心通过用户登录，进行密码认证。如果认证不成功，则通过认证中心返回Response Token；如果认证成功，则业务系统中心接受访问请求，并通过对接认证中心, 传入Request Token，判断用户是否已经登陆业务系统；如果判断用户已经登录，则直接返回Response Token，给予用户访问。

八、大中台的意义

从服务能力的角度来看，每个公司都是本着长远战略规划，不断扩展业务进度的经营理念的，持续沉淀和优化服务，从而不断滋养个性化需求。大中台着力于打造一个对内对外的开放平台，不断提升服务能力，滋养新业务，以大数据的手段，实现线上线下数据产品的创新。

从业务创新角度来看，大中台也是支持业务试错的最佳阵型。大中台的一个特点是，将运维能力主要放在后台，从而与业务前线协同提高效率，敏锐把握信息化时代的商场战机、快捷调整业务方向。

对于绿城理想生活集团内部来说，大中台的实施，能有效支撑集团业务发展。回顾以往的业务情况，09年以前，因为业务系统的缺乏，没有先进的管理平台，数据很难统一和相互连接，我们的管理只能通过反馈和纠正来进行，往往属于事后管理；目前阶段，我们通过管理平台，能够实时监督业务过程，监控管理效果，属于事中管理；今后，我们将更多的运用大中台的技术架构、服务架构和组织架构，利用前端的反馈，进行数据优化，实现事前预测管理，做到市场动态透明化、产品政策定制化、销售行为自动化、客户服务智能化、成本管理精细化，最终实现公司利润最大化。

绿城理想生活集团在数字智能驱动地产创新和转型方面，正在做进一步的探索和实践，目前我们已经迈开了探索、实施和调整的步伐，今后我们会更加的努力，为集团的数字化和信息化建设，打好攻坚战。

以上分享，意在介绍我们的一些工作方向，不足之处请业界同仁们多多交流和探讨。让我们一起携手，共同推动行业的数字化建设进程。谢谢大家。