怎样建立产品体系？（二）- 战略

为什么要有战略？

战略为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和指导方向，所以战略是一个企业生存和成长的核心所在，为企业的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架与指导方向。而新产品战略指导公司内全部的产品开发项目，并将它们整合起来。

什么是战略？

战略能够定义与传播企业在商业环境的独特定位，说明应当如何整合（优先级）资源、技能与能力以获取竞争优势。企业根据其产业定位、机会和资源，为实现长期目标制定的行动规划。

大多数人会觉得战略是一个很虚的东西，曾经做过一个项目，这个项目里面什么技术都用到了。相同使用场景的技术也用了2种甚至以上，并且在版本管理上是没有规划，原因在于技术侧与产品侧并没有认识到公司的目标是成为要做SaaS云平台。SaaS平台对于架构上的要求就是轻、简，进而实现灵活。在使用了大量不同的技术栈，导致整个架构变得复杂，扩展性也变差，这就是战略一致对准的重要性。

战略的层级

企业必须以整体战略做指导，为整个企业提供目标、优先级和聚焦点。规模较大或业务领域较多，企业战略即公司战略。小型企业，企业战略及经营战略（业务战略）。

基于公司战略制定的创新战略为整个企业的创新提供了方向和框架。每个职能部门都需要制定自己的战略，职能战略为企业整体战略做贡献，并支持创新战略。而职能战略支持着经营战略的职能部门战略，例如IT战略，HR战略和销售战略。

明确方向

备注：回看“什么是战略？”章节的层级图。

企业身份

企业长期成功的基础是，要清晰的定义和理解企业代表了什么，企业为什么存在，并回答作为一个企业，“我们是谁？”。明确企业的身份后，就可以对企业的使命、愿景与核心价值观进行定义。

企业身份的关键特征：

核心：企业整体性质会随之改变，比如“我们是地球净化者”。

持久：根植于企业深处，被定义为不可触及或铭刻于企业传承中，比如“环保”。

独特：与其他企业区分开来，比如“高性价比环保汽车”。

愿景

愿景一种基于洞察力和远见的想象，揭示了可能性和实践制约条件，描述了最期望的未来状态，并定义了企业寻求实现什么和企业的个性与如何行动、如何认知，回答“渴望成为什么公司？”“公司想从社会获得什么？”。

管理者要确保愿景、使命、价值观为产品开发提供背景和方向，以及与产品开发流程各个层级具有关联性，并定期交流沟通强化这种关联性，对所有参与产品开发的重点和展开方式有着显著的影响。

愿景：净化地球；

使命

使命是对企业的信仰、哲学、宗旨、经营原则或企业信念的阐述，目的是使企业的能力和资源得以聚焦，使命能够回答“公司想为社会做什么？”。

谷歌使命：整合全球信息，使人皆可访问并从中受益；

阿里使命：让天下没有难做的生意；

微软使命：予力全球每一个人、企业成就不凡；

小米使命：坚持做感动人心，价格厚道的好产品；

企业使命：人人都呼吸到清新的空气；

核心价值观

价值观是个人或企业在情感上选择坚守的原则，传达了投身工作的态度和精神，阐述了从起点到终点的行为方式，帮助完成使命。

企业价值观：拒绝浪费、循环利用；

有疑问或交流可留言评论或者私聊。

公司战略

多数大型多层级企业拥有一个为整个企业服务的整体战略；同时，每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联。因此，公司的战略是“一个多元化整体战略”。

企业规划和结构各有不同，大型公司会有多个事业部，每个是业务会聚焦自身的产品和服务，但都服务于整体战略，或与之相关联。

无论公司战略还是事业部业务都要能回答两大问题：“公司在哪些业务领域开展竞争？”“不同的业务如何协同并提高公司整体竞争优势？”。

经营战略

经营战略是选择出一组行动以提供独一无二的价值，这种独特来源于企业在特定市场上提供的产品或服务。

产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心,而经营战略则反之为创新战略和产品开发提供了环境和方向。

要明确经营战略和发展目标，还要全面了解经营环境，包括企业本身、企业所在的行业以及更广泛的区域和全球环境，即需要都要全面考虑业务环境因素，主流工具有PESTLE分析工具（宏观）和SWOT分析工具（微观）。

备注：公司战略是在产品线和组合产品中实现最大效益，经营战略是支持公司战略实现更清晰可达的目标。

制定经营战略的步骤

一、确定经营目标，包括具体产品类别、重点市场、期望增长目标。

二、确定产品开发在实现该目标的作用，可以选择内部开发、外部合作、收购等。

三、确定产品创新战略的重点，决策的关键问题是“企业愿意承担多大的产品创新风险？”“想成为市场领导者还是跟随者？”“企业创新是技术驱动还是市场驱动？”“企业新产品差异化体现在成本上还是某些特性上？”“企业瞄准的市场是一个垂直化领域还是大众化领域？”

四、新产品规划。包括单个项目筛选、产品组合管理和资源分配。

战略破局案例分析

一般会从三个维度的痛点进行分析：

产品级痛点：用户使用产品时抱怨的，或用户期望产品具有的，比如微信不必要功能越来越多。

产业级痛点：行业共性问题，常常被行业或用户习以为常、视而不见，认为是惯例、风口，比如空调冷暖。

社会级痛点：整个社会普遍认为的，如空气净化，疫情等。

创新战略

创新就是创造性破坏，是现有产品组合引入生产体系，推出一种新产品、突出一种新的生产方法、开辟一个新市场、建立新的行业结构。

创新战略明确了整个企业的创新目标、方向和框架，各个业务单元及职能部门战略必须与整体创新战略紧密关联，比如重视技术和外部协作。所以，创新战略应当是贯穿于企业的协同一致的行动，创新活动由整体经营战略指引，并与经营战略紧密关联。

一个清晰的创新战略，要阐明公司的创新努力将如何支撑整体经营战略,要能帮助管理者做出“权衡性决策”，及协调所有职能部门的总体“创新优先级”。创新战略还是企业进行产品开发，在困难时期保持增长的一个必备工具。

备注：经营战略是正在创造营销的过程，创新战略是寻求新的增长点。

创新战略案例-康宁危机

创新战略与经营战略、职能战略的关系

一个企业的创新不应是满满创意和措施的零零散散的菜篮子，创新战略可以是一个单独的战略，也可以是一系列自战略的集成，创新战略要为跨职能的创新提供目标、方向和框架，并对各个职能战略起到整合和协同作用。各事业部和职能部门有自己的战略以实现其特定目标，但必须与企业的总体创新战略紧密衔接。

波特战略框架

成本领先战略：

成本领先战略是通过吸引成本敏感型客户，来提高企业市场份额，大众商品化企业常采用此战略。

措施：规模化经济，提高产能降低制造成本，通过生产必要的服务或物有所值的产品，来降低整体制造成本；优化供应链，标准化的组件/材料、包装；准时交货（精益制造）。

优点：进入竞争激烈的价格竞争型市场，客户对产品的差异化不敏感，是保持市场地位的唯一方式。

缺点：持续降低成本导致质量下降，最终使客户选择竞争对手产品；利润率低，因研发投入不足，无法做产品改进，利润空间不断给缩窄。

如何做新产品研发：重视产品微型改进，比如改变制造工艺或原材料来降低产品成本，并且几乎不做长期的研发。

技术作用：生产系统的改进，比如自动化、机器人等。

备注：做任何产品和服务，都要问一个问题，你的客户觉得有没有用？工程师觉得好，结果用户不用，就是图热闹。 —— 马云

差异化战略：

差异化战略可用于广阔的产品和市场，通过交付独特而优质的产品，建立忠诚的客户关系，获取更大市场份额，这个市场的客户更关心产品的质量和特性。

优点：有助于建立客户忠诚；差异化的产品特性带来较高利润；

缺点：需要不断进行产品创新提供新特性，持续对客户产生吸引力；当无法提供与价值主张相对应的新特性时，市场份额就会下滑。

如何做新产品研发：新产品开发投入远高于成本领先战略。投入水平由产品性质和能带来多大产品价值决定；需与客户关系密切，充分了解客户当前需求和未来需求；要准确预见产品中短期趋势；强调市场调研和长期开发计划。

技术作用：产品性能的改进。

细分战略（聚焦战略）：

细分战略市场与成本领先战略和差异化战略主要针对广阔市场不同，细分战略是对某些市场有独特需求的关键市场有深刻的理解。

优点：企业营销和新产品开发能够高度聚焦重点市场；理解客户、良好的客户关系，成为企业竞争优势，可建立较深的护城河；较高利润率，带动新产品开发高投入。

缺点：把鸡蛋放在一个篮子里；研发的新技术可能导致自家产品过时，例如柯达发明数码相机，冲击了自己的摄影胶片产品。

如何做新产品研发：新产品开发投入高于成本领先战略或差异化战略。投入水平由产品类别和能带来多高利润率决定；强调客户粘性，理解客户现在和潜在需求；与用户合作，已识别新技术、合作开发新产品。

技术作用：新产品特性或功能的开发。

迈尔斯和斯诺的战略框架

迈尔斯和斯诺的战略框架中，将战略态势分为4种，即探索者、分析者、防御者、回应者。

探索者战略：

表现：快速上市，寻求成长性，勇于担风险。

特点：敢于承担高风险，积极探索机会；灵活的开发和应用新技术；高度重视产品上市速度，以获取更大的市场份额。

分析者战略：

表现：也称快速跟随者，通过分析竞争产品和竞争市场来开发新产品，往往提供比竞品更好的产品。

特点：跟随龙头企业，生产模仿产品，在探索者和防御者之间选择优先级；模仿对市场有价值的产品功能；新产品开发数少于探索者；具备逆向工程和设计改进能力；重视技术，但不是突破性技术，而是分析和逆向工程技术；

防御者战略：

表现：采取规避风险策略，在稳定市场中维持利基。

特点：聚焦于狭窄但稳定的市场和产品类别；对所聚焦的产品类别，拥有全系列产品；聚焦于产品改进；能够快速应对来自竞争对手的挑战；重视核心能力，即使是某个单一技术；不做突破性创新，技术上通常不具有进取性。

备注：利基市场：小众市场相对大众市场而言，也称为缝隙市场、补缺市场；利基业务：选择一个狭窄的业务领域，长期、执着的专注于该项业务，创新并形成壁垒；利基战略：选择一个细分市场，集中资源与这个目标，通过专业化来体现集中化。

反应者战略：

表现：仅当前形势所迫才做出反应。

特点：没有清晰的战略目标；应对市场变化时，没有清晰的技术开发计划或市场进入计划；通常从长远看，不会成功；

克莱德克里斯坦 - 持续性创新和颠覆性创新的战略框架

一项颠覆式技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。颠覆式创新不会再一夜之间实现，是悄无声息的逐渐影响着公司，正因为如此也常常被忽略或无视。

促成和创造出颠覆式影响的统筹是一个商业模式，而非一项技术。与颠覆式创新相比，持续式创新并不创造新市场或新价值网络。持续式创新通过对现有市场货价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。

持续式创新是不创造新市场或新价值网络，只针对现有市场或价值网络开发新价值，重点是产品的持续改进，如产品美学、性能、成本等。

颠覆式创新是创造一个新市场或新价值网络,新产品瞄准已有市场的某个细分领域的独特需求。尽管初期在很多方面不如已有产品，但它提供的有些独特特性对那个细分市场是有实际价值的，这使得该新产品在市场上获得了一个立足点，并且新产品的性能随着时间的推进在不断改进，当达到某一节点，就会有越来越多的客户就开始投奔新产品，这时新性能价值已将那些负面特性和底端性能远远抛掉。

颠覆式创新可以在初期瞄准一个规模小但有影响力的目标市场，这时的新产品虽具备显著的新特性或新功能，但尚未成熟，无法与市场现有的已接受的产品进行竞争。但是，随着初期的市场影响力，加上产品不断改进（渐进式），引发市场不断扩大，最终导致现有产品消亡，比如雅虎。

虽然新技术经常成为创新的来源，现实往往不是这样。许多头部公司在制定企业创新战略时的一项关键决策是，如何在技术和商业模式创新这两个方面有效的分配精力和资源。

备注：在创新中就算把每件事情都作对了，仍有可能错失城池。我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。 —— 诺基亚前CEO

商业模式

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值，获取价值的基本原理。

有疑问或交流可留言评论或者私聊。

支撑整体创新战略的战略

平台战略

产品平台技术不是一个产品，产品平台技术是应用于一系列产品中的一个要素的集合。集合中的一个关键要素就是底层核心技术，是产品战略的基础，其重要性是在高科技公司中尤为明显。在这类公司中，许多产品都是建立在某一核心技术之上的。

阿里、腾讯都是从单一产品延伸到整个生态系统的例子。所以，平台是大多数公司开发新产品的基础。基于该架构可以有效开发出和生产一系列衍生产品，比如大众的高尔夫和金龟车的区别，都是基于大众的汽车技术平台的。

产品平台技术优点：快速、连续推出产品；提高运营效率；确保公司和客户理解产品平台的底层要素；与竞品产生较大差异；

产品平台技术缺点：要在不同细分市场的定制化需求和规模化的需求实现之间做出取舍。

技术战略

技术战略是一份技术开发和技术维护的计划，目的是支撑企业未来增长和战略目标的实现，是企业洞察未来以预测技术趋势及其对企业潜在影响。

备注：主流技术预见工具有德尔菲、SWOT分析、专利分析（专利地图：确定技术领域等）、趋势分析等。

技术战略与经营战略和创新战略相连接：

技术驱动型企业：依赖新的和创新型技术来获得竞争优势。

市场驱动型企业：重点是满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分。

中间状态：既要满足市场/客户需求，又要把技术作为竞争优势。

备注：企业是想做领导者还是跟随者，取决于企业能承受多大的风险。对创新设定了什么边界？也折射出技术平台包括哪些要素，比如产品、服务和流程所共需的技术，和技术获取方式。

技术生命周期：

萌芽期：技术性能有限，演进缓慢，企业也承担较大风险。不过这个时期的技术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点并成为市场领导者的机会，如特斯拉。

成长期：技术发生显著改进、性能大幅提高，这将会导致基于该技术的产品之间出现激烈竞争，如特斯拉与蔚来竞争。

成熟期：注重于体验上的优化，市场份额也趋于固定和稳定的状态，如燃油汽车市场。

瓶颈期：科学限制和缺乏该技术无法实现进一步发展，如五轴机床技术。

技术路线图：

技术路线图是对产品路线图的一项重要补充，确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。

这是以市场需求为驱动力，通过市场、产品、技术、项目资源分析，规划从现状到愿景的路径。

知识产权战略：

知识产权定义了企业从新产品中获得价值的潜力，也是企业建立护城河的过程。题外话：Scala课程视频版权以独家年限代理方式卖给机构，而Spark课程视频版权则是将所有权卖给机构，导致现在无法在公开讲Spakr课程。

专利类型：专利、版权、商标、植物新品种权、商业秘密。

赚钱的方式：出售、授权、交换或赠送。

专利战略：威慑和防御、促进战略合作关系、敢于和围困对手。

知识产权管理矩阵：

营销战略

营销战略是将企业的有限资源集中到最佳机会上的一个流程或模型，有助于增加销量，获得独特竞争优势。营销战略必须基于经营目标，并保持一致，经营目标与经营战略决定。

始于业务目标：基于企业的愿景和使命。

制定营销战略：为营销活动提供指导方向。

制定营销组合方案：制定具体产品目标、定价、促销和地点。

制定营销计划：设计具体的任务和活动以落地执行，以实现营销战略和业务目标。

制定营销战略时，需要寻找以下四个问题的答案：

Who：目标客户是谁？包括市场边界、所有服务的市场细分。主流的八种细分市场类型：地理位置、人口特征、使用行为、利润潜力、价值观/生活方式、需求/动机/购买方式、态度、产品服务使用场合。

What：提供什么产品？包括产品线宽度和深度。

Where：客户如何知道哪里可以买到产品以及产品所提供的于客的价值？

How：产品如何提供给客户？需要确认具体的分销渠道。目标市场选择类型：单一市场集中化、产品专业化、市场专业化、有选择的专业化、全面进入。

营销组合：

营销组合包括了营销产品的基本工具，又称为4P：产品（Product）、定价（Price）、促销（Promotion）、地点（Place）。

定价可以基于成本定价、竞争定价、价值定价，而在基于定价策略的成本、竞争、顾客感知价值的三角模型中，给客户的价值与成本是否大于竞争对手。

能力战略

创新战略一旦确定，接下来就是建立正确的能力去实施战略，建立这样一组能力的途径有很多种，如何选择出恰当的途径，将取决于与创新战略及企业的整体愿景和目标相关的一系列因素。而正确选择取决于很多因素：创新战略、愿景、企业整体目标等。

创新能力的本质是知识，是企业在技术和知识的综合，体现了企业在人力资源、技术系统、信息系统、管理体系中。

开放式创新

在一个知识广泛分散化的世界里，企业不能完全依靠自己完成全部的研究工作，而应考虑从其他企业购买流程或发明，或获取使用许可。那样企业与外部环境之间的边界变得可渗透，技术能够容易的在公司内外转移。

所以，开放式创新是有目的是知识引入和流出来加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新方式，包括利用内外部资源产生创意或利用内外部途径拓展市场。

封闭式创新是只有内部进行的，基于现在市场探索企业边界、研究-开发。

小结

愿景（Vission）、使命（Mission）、价值观（Values）构成了战略、行动和行为的概念基础，所有人正确理解这些宣言进行自我知道，并充分发挥其作用十分重要。愿景回答了“为什么干？”；使命回答了“怎样干？”；价值观回答了“干什么？”。

愿景和使命陈述（使命宣言）阐述企业存在最重要的理由，使得企业聚焦能力和资源，比如成为便携式音频领域的领导者。

产品开发在一个大公司中的角色，取决于该公司的企业架构，特别取决于该公司各个事业部之间在哪个层级上协同，事业部的高度自治可能会带来反作用。

战略是一个企业的核心寄托和成长动力，为企业的所有功能和活动奠定了基础并提供了框架，并为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向。

公司战略/经营战略：实现使命的行动规划，如市场份额扩大10%，收入增长15%。

公司战略/经营战略：始于一个问题或一个挑战；忠于一个产品以满足目标市场需求；采用一个系统化的流程；研究宏观环境、产业环境、公司环境等，让所有的利益相关者参与进来；渠道、触达、诉求达成一致。

所有这些战略都基于整体创新战略，且服务于整体创新战略。项目筛选流程也是基于创新战略优先级指导的。平台、技术、营销、知识产权和能力战略补充和完善了创新战略，协调执行所有以上战略以实现共同创新的目标。

好的创新战略应该是针对企业量身定制的，没有明确的标准规定企业创新战略应该是什么样的，但必须为跨职能协同、确定优先级、权衡性评估提供依据。大多数公司都会制定一个更高层的战略，以优化事业部之间的协同，这可能会影响公司的并购战略和内部创新战略。

产品开发特别依赖于该企业所追求的跨业务单元的协同程度，而不是对相对的各业务单元的自主程度。拥有一个优化来提高其业务单元协同程度的战略，这将影响公司的并购战略和内部创新战略。

做正确的事：每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目；首先上市；监控新技术趋势；重视知识产权运营；清晰的组合管理；正式的创意生成流程。

正确的做事：工程化工具、研发工具、设计工具；定性市场研究方法；使用社交媒体收集信息；建立客户反馈系统；正式却灵活的新产品流程；高层管理者的重视和参与；跨职能团队。

你们公司的愿景、使命、价值观，对新产品开发的领域、方向、重点有哪些影响？

你们公司位于波士顿矩阵的哪个位置？

你们公司是探索者还是跟随者？

你们公司是常规是创新还是颠覆式创新？

你们公司的事业部设计，新产品开发在什么位置？公司核心能力对新产品开发有什么作用？

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