人人都是项目经理-项目管理概述（一）_迭代模型中项目经理的职责

一、重新认识项目管理

1. 什么是项目

项目（Project），是为提供某项独特的产品（交付物），服务或成果所做的临时性努力。 – PMBOK指南
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标和目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 – 百度百科

• 临时性： 明确的开始 （启动会） 和结束 （庆功会）
• 独特性（unique）： 产品，服务和成果是独特的渐进明细
• 渐进明确： 目标逐渐清晰，活动逐渐细化

2. 项目管理

将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 – PMBOK指南
在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。– 百度百科

2.1 项目的五大过程组

• 启动过程：千里之行 始于足下
• 规划过程：运筹帷幄 决胜千里
• 执行过程：言出必行 行必结果
• 监控过程：审时度势 沉着应变
• 收尾过程：慎终如始 如履薄冰

2.2 相互作用的五大过程组

2.3 项目管理 = 重要通用能力

3. 人人都是项目经理

4. 项目管理铁三角（影响质量）

所谓“铁三角”，指的是三者中任意一方的变动都会对其它二者产生影响。
项目管理的目标是平衡三者的关系，使之达到最佳的效果

4.1 铁三角有所思

• 各因素互相牵制
• 对需求的管理是源头
• 单纯加人是个“焦油坑”
• 时间总时最易确定的因素，也是最易被重视度的维度
• 要克制追求时间的冲动
• 最易伤害：长期质量
• 衡量什么，就得到什么

5. 项目管理思维

你可以不是一个项目经理，但你需要像“项目经理”那样去思考和做事，做一个真正靠谱的人！

5.1 目标管理

• 点头之前多问几个“为什么”
• 期望管理：结果 VS 过程
• “奇怪”的期望
• 成功交付，是唯一的目标吗？

• 专职项目经理
  • 项目经理直接入驻项目，深入了解项目日常情况，在项目中因地制宜实施项目管理方法和流程。作为产品的长期项目经理，一方面对各版本项目的成功交付负责，另一方面也需关注团队的长期健康成长。
  • 项目的成功交付，是指根据项目实际情况所需达成的重要交付目标，包括但不限于时间、范围、质量等因素，通常是这几项因素的综合结果。
  • 团队的长期健康成长，是指随着产品各版本的推出，团队在执行力、协作氛围等方面的日渐增强，以及团队日益形成的自我组织和自我管理。

5.2 全局眼光

5.3 项目分解

• 对“小而美”的追求，哪怕应对的“排山倒海”
• 凡事皆可拆：事、人、物
• 交付：增量式（快速、试错、风险）
• 改进：每次一小步（接纳、适应）
• 团队：功能团队（交付能力、克服划水、自组织、激活）

5.4 流程管理

• 药，不可多吃
• 规范性 VS 灵活性
  • 基本框架上的因地制宜
  • 遵循但不死板
  • 重视流程背后的原则
  • 而不是流程行动本身
• 持续改进
  • 没有一劳永逸的流程
  • 来自团队意思
  • 每次一小步
• 落实重于制定
• 要找到 early adopter

5.5 风险意识

• 只相信你有权相信的
  • 开发对测试说，我的代码没bug了…
• 风险识别，贯穿始终
• 拓展信息来源，让信息汇向你
• 致命风险，不仅仅是上交
• 两份风险列表，一份不公开
• 悲观心态看项目，乐观心态看团队
• 不在成天救火

二、互联网产品中的项目管理

1. 美国项目管理学会（PMI）

• 项目管理行业的倡导者
• 全球180多个国家和地区的50多万名会员
• 行业标准制定者，项目管理专业认证（PMP）

2. 互联网项目管理的常亮和变量

• 常亮
  • 范围
  • 时间
  • 质量
• 变量
  • 产品类型
  • 生命周期
  • 团队阶段
    

3. 项目管理做什么？

• 交付：范围、时间、成本、质量…
• 组织：团队、氛围、能量、文化、目标…

4. 互联网项目管理特点

快！离用户近！

• 范围：来源广泛、需求多变
• 时间：快速试错、透明
• 质量：全民测试、阶段性质量

4.1 范围管理

• 需求管理及Backlog

  • 来源：策划、运营（含用户）

• WBS：Work Breakdown Structure，工作分解结构

  • 对完成项目目标、创造可交付物所需要执行的项目工作分解
  • 组织并定义了整个项目范围
  • 最底层的WBS单元叫做工作包，是进度安排、成本估计和监控的基础

• 变更管理

  • 分类处理（重要变更 VS 中小变更）
  • 负责人审批
  • 一线团队自我决策

• 背后原则

  • 关键是人，而非流程
  • 基本原则和理念：拥抱变化、产品重心、为什么要记录

4.2 时间管理

• 时间计划
  • 首先是迭代方式：版本、固定时间盒
  • 基于WBS和估算时间计划
  • 当你遭遇时间倒排时：范围、缓冲
• 背后原则
  • 必须有计划
  • 目标时间点是否是一个承诺？
• 执行监控
  • 站会&燃尽图
  • 怎么做才不想一个监工？
    • 建立氛围，环境，统一时间点汇报（站会）
• 背后原则
  • 透明
    

4.3 质量管理

• 软件质量：反应实体满足明确的和隐含的需求的能力和特性的总和
• 质量标准的三个层次
  • 程序质量
  • 产品质量
  • 业务质量
• 预防 VS 检查：设计出来的质量，而非测试出来的质量
  • 测试前置：评审、走查、开发冒烟（渗透让开发做）
• 互联网特色
  • 全民测试：Bugbash、内测封测
  • 不同阶段的质量要求
  • 小步快跑控制质量风险，PDCA戴明环

5. 适应性的互联网项目管理

5.1 互联网项目管理关注适应性

• 产品/项目类型
• 产品生命周期
• 团队建设阶段

5.2 产品/项目类型与项目管理重点

5.1.1 应用类别

• 应用类：用户体验、快速响应、短迭代、拥抱变化
• 平台类：稳定性、扩展性、质量管理、CP沟通、短迭代
• 基础类：稳定性、性能、用户识别和管理、质量管理

5.1.2 移动属性

• 纯移动： 移动内多端决策和协调、适当的迭代节奏
• Web+移动：重点的动态把握、多端进度和资源协调
• 纯Web：越来越少、风险管理

5.1.3 团队规模

• 10人以下：简单的沟通机制、强业务目标导向
• 10~40人：项目管理赋能、分层沟通、透明性、拆子线
• 40人以上：专职项目经理、沟通机制、透明性、拆子线

5.1.4 时间长度

• 1个月以内：快速迭代冲刺、重启动和目标导向
• 1个月以上有限期：拆分迭代、重启动和目标导向
• 长期：确定迭代模式、团队建设、愿景和蓝图

5.3 产品生命周期

5.3.1 迭代的作用

互联网产品的生命周期，本质上是不断更迭的新版本的生命周期，众多版本的生命周期综合形成产品整体的生命周期，并通过迭代获得产品价值和利润上的提升

5.4 生命周期中的项目管理重点

随需应变
与市场同呼吸

• 进入期
  • 范围管理
  • 真正的MVP
  • 快速版本成型
  • 内测封测
  • 功能验证大于质量
• 成长期
  • 产品大方向确认
  • 快速交付节奏建立
  • 质量和性能要求上升
  • 市场反馈闭环
• 成熟期
  • 迭代节奏
  • 稳定的质量和性能
  • 需求池管理
  • 稳定的反馈渠道中寻找新爆点
• 衰退期
  • 稳定的频率和问题解决周期
  • 新的增长点挖掘
  • 团队士气保持

5.5 一切安排妥当，为什么项目还是一塌糊涂？

关于一个问题，各种讨论，但迟迟没有定论
除了测试和运营，团队很少人日常使用自己的产品，邮件中打仗，重要问题，很少有人提反对意见，不想再提，因为提了也没用，明明觉得有问题，但懒得说

有人绩效很差，但没什么问题，各种病假事假迟到早退群里po个信息，没人理，全天没几条信息，开会就是各自开小差，会越开越多，越开越长，但决策越来越难团建没几个人参加

5.5.1 团队建设的四个阶段

• 形成期（Forming）
• 震荡期（Storming）
• 正规期（Norming）
• 表现期（Performing）

5.5.2 帮助团队尽快跨过早起阶段

5.5.3 项目经理在团队发展过程中的注意点

• 团队可能一直处于、也可能随时重新进入形成期——> 震荡期 ——> 正规期
  • 业务绩效、关键人员、大批新人
• 团队负责人起着关键作用，当ta不再被信任时，团队将持续处于震荡期，最终结果是解散
• 每个新人进入一个团队，都将经历这四个阶段，包括PM自己

三、项目管理基础痛点

1. 引言

1. 可不可以更快点?
2. 关于开会那点事
3. 飘忽不定的干系人们

2. 可不可以更快点？

2.1 案例：某产品首个版本上线

2.1.1 背景

和外部合作方联合，推出某产品。该产品原型在国外已有成功样例，需要快速完成国外竞品两年积累的基本功能。12月底立项，要求3月初上线，抢占市场。

2.1.1.1 关键要素

• 工期2个月，死期
• 大量功能
• 外部合作方

2.1.1.2 项目经理该如何应对？

1. 工具一：真正的优先级
   • 什么是最重要的？这真的是个进度优先问题吗？.
   • 什么不能被动摇？
   • 什么可以协商？
2. 工具二：负（jia）荷（ban）
   • 加班吧！
   • “透明”的力量、“激活”
     • 项目启动会，项目经理组织，并由项目负责人说明“由来”，“背景”，“产品的意义”，“抢占市场”，“赶时间”的原因，项目“目标”，鼓舞员工士气
     • 燃尽图辅助进度
   • 工作负荷度：80% ~ 90% ——> 110%；警戒线：120%
3. 工具三：缓冲
   • 关于误区的几个误区：
     • 估算就可以马虎点
     • 太紧了，没余地留缓冲
     • 上次的缓冲没用，这次也算了吧
   • 缓冲的作用：
     • 需求变更
     • 估算不足
     • 请假 …
     • 迭代内缓冲：20%
     • 缓冲迭代：查漏补缺

4. 工具四：范围缩减
   • 作为紧急预案，列入风险管理
   • 项目经理必须懂业务：需求分析、用户视角
   • 可能被缩减的范围：
     • 用户初始阶段触达不到的需求：如证书模块
     • 少量用户才会用到的非核心需求：如报名的奋斗模式等
   • 范围的缩减需要与合作方沟通和确认
   • 是否采取预案，需要设定触发条件和时机，也和迭代计划相配合
     • 案例中，迭代2结束是判断，是否缩减迭代3范围-证书

2.1.1.3 需求可以被简化吗？质量可以被缩减吗？（慎用）

• 除了可以缩减范围，还可以简化的需求
  • 比如：运营系统
• 但，任何被阉割了的需求，都将是未来连绵不绝的债务
• 且，也许永远都不再有空间来补偿

---

• 一定的情况下，质量可以被缩减
  • 比如：可控人员的使用路径；初期产品的性能质量
• 但，所有的缩减，未来都是要还的

2.1.1.4 如果还是赶不上进度呢？

和时间管理同等重要的，是沟通管理！

• 沟通对象：关键干系人——如外部合作方、领导层

——> 过程同步、风险预告、及时坦诚：你是否尽了全力了？

2.1.1.5 压箱底的宝贝

稳：心态要稳，表现出自信，可以兜底
悲：以悲观的心态看问题，带着风险意识排期
乐：展现给团队，以乐观的心态

3. 关于开会那点事

3.1 开会的常见陷阱

掉入这些陷阱，对项目经理来说意味着什么？

• 又长又臭
• 迟到早退
• 没有结论
• 没有跟进
• 各玩各的手机/电脑
• …
  执行力，团队战斗力，受到很大的影响

3.2 通常有哪些会议

3.2.1 项目会议

- 规律性会议
	- 全体会议
	- 组长周会
	- 三方周议
	- 职能周会
- 临时性会议
	- 问题解决
1
2
3
4
5
6
7

3.2.2 为什么要开周会？

• 汇总和同步状态信息？ ✘
• 了解整体状态
• 重要事件沟通
• 重要问题讨论及拍板

3.2.3 会议管理的几个tips

4. 飘忽不定的干系人

4.1 明明用心做事，为什么心生郁闷?

• 真正的舒畅来自于信任、归属和接纳，哪怕共同经历狂风巨浪
• 干系人（相关方识别）：

4.1 那么，怎么搞定ta呢？

• 常规
  • 识别
  • 规划参与方式
  • 执行到位
• 信任的建立
  • 真正了解期待
  • 共同工作
  • 提供各种有效帮助
• 真正的合作伙伴
  • 急ta所急
  • 更全更广的视角
  • 独到的价值

4.2 我是新手项目经理，如何面对位高权重的ta？

• 忘记自己的身份，记住对方的身份

• 你不是为ta而活，ta亦不是在对你刻意观察

• 做自己，当你自己好了，当你在于团队的价值有了，那ta就能真的看见你，以及看重你了

• 沟通-》要注意内容，频率，方式

4.3 我和关键干系人之间出现问题了怎么办？

确立共同的产品和团队目标

• 满意度打分表
• 任何一段关系，都有波峰波谷
• 可能是怎样的问题？
  • 信任未建立
  • 阶段性不满
  • 触及了边界
  • 价值观不同

四、互联网项目经理的成长之路

1. 项目经理工作定位

1.1 项目经理的职责

• 项目的成功交付
  • 时间、质量、范围
  • 记录数据
  • 持续改进
• 团队的健康成长
  • 能力：专业、沟通、个人管理、时间管理…
  • 意识：产品、创新、责任感、规范性…

1.2 项目管理服务模式

1.2.1 专职项目经理

• 项目标准：

  • 项目团队规模长期在40人以上，含策划、设计、开发、测试等个角色。
  • 复杂产品项目集管理中的一条重点产品线或版本

• PM时间精力：≥ 50%

• 项目管理难度：中

• 项目经理职级要求：高级及以上

• 服务时间：长期

1.2.2 项目起步引导者

• 项目标准
  • 项目规模不限，主要针对10人一下小规模项目，以起步阶段的项目为主
• PM时间精力：≤ 20%
• 项目管理难度：低
• 项目经理职级要求：高级及以上
• 服务时间：1个月

1.2.3 阶段性转型顾问

• 项目标准
  • 一般针对以单个大型产品为单位的转型需求
• PM时间精力：≥ 50%
• 项目管理难度：高
• 项目经理职级要求：资深及以上
• 服务时间：9~12个月

1.3 项目管理服务特点

• 弱矩阵
  • 项目成员归属职能组，项目经理无职权
  • 全靠信任、口碑和软权力
  • 软/微权力：专业力、信息力、影响力、整合力、流程力
• 第三方
  • 利弊双刃
  • 客观第三方，信任和协调的源头
  • 中正的立场，别坐错了凳子；跨团队合作中的催化剂
• 全局
  • 来源于信息力和整合力
  • 最佳的风险识别者
  • 处处都是你，那么，你是往前一步还是退后一步？

1.4 互联网公司PMO定位

• Project Management Office项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
• PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，直接管理一个或多个项目。
• PMO的职责范围可大可小，从提供的项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目

2. 项目经理能力模型

2.1 能力模型

• 产品项目经理
  • C端产品完整链路
• 交付项目经理
  • B端大单交付实施
• 能力图谱的作用
  • 扬长补短
  • 下个阶段的能力发展方向
  • 

2.2 产品项目经理能力图谱

2.3 交付项目经理能力图谱

3. 项目经理成长路径

3.1 戴尔学习法则

3.2 如果是一个应届毕业生

• 不建议从项目经理开始职场之路
• 转型项目经理之前，最好有2~3年开发/测试基础

3.3 成长路径

• 前三年：打基础：技术

  • 硬技能、方法、实践、数据、开始独立

• 又三年：摸特色：业务

  • 项目集、业务理解、独当一面、形成自己的管理特色

• 再三年：走新路：教练

  • 复杂业务、不明朗的局面、各自不同特色的新突破

• 再往后呢？

  • 任何发展，都别忘了你的“积累”
  • 什么是积累？
    • 知识？专业准备
    • 经验？10000小时的积累
    • 思维模式：左脑VS右脑；自律VS自我

4. 如何转型为项目经理

4.1 要不要转？什么时候转？

• 要不要转？具备：
  • 项目管理思维
  • 思维模式
  • 性格色彩
  • 执行力，责任心
• 什么时候转？
  • 转型要趁早
  • 不宜超过2~3年

4.2 怎样可以转型成功？

• 内部转型
  • 优秀的本职工作和成绩
  • 潜在匹配的特质
  • 做足了准备：专业
  • 向上管理以及积极争取
• 跳槽转型
  • 基本只限三年以内工作经验
  • 卓越的基础素质
  • 做足了准备：专业+公司+业务