1 绪论
1.1 什么是项目
1.1.1 项目的定义
项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。
用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标是满足要求的产品和服务，有时它们是不可见的。
1.1.2 项目的特征
- 临时性。指每一个项目都有明确的开始时间和结束时间。
- 独特性。“没有完全一样的项目”。
- 渐进性。渐进性意味着分步、连续的积累。
1.1.3 项目和日常运作
共同特征：
- 需要人来完成
- 受制于有限的资源
- 需要进行计划、执行和控制
区别：
- 项目是临时的和独特的，而运作是具有连续性和重复性的
- 项目的目标是达到这一目标从而结束项目，持续进行的作用的目标是为了维持这一业务
1.2 信息系统项目
1.2.1 信息系统项目的定义
信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
现在的信息系统已不只是为用户提供信息共享的功能，而是要通过网络的建立，将复杂的硬件、软件、业务、信息、服务、人员有机结合起来，以此为用户最大限度的整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提高用户的投资效率、管理效率和经营效率，最终帮助用户获取更大的利润。
信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证。
1.2.2 信息系统项目的特点
- 目标不明确
- 需求变化频繁
- 智力密集型
- 设计队伍庞大
- 设计人员高度专业化
- 涉及的承包商多
- 各级承包商分布在各地，相互联系复杂
- 系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统
- 项目生命期通常较短
- 通常要采用大量的新技术
- 使用与维护的要求非常复杂
1.3 什么是项目管理
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
管理一个项目包括：
- 识别要求
- 确定清楚而又能够实现的目标
- 权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求
- 使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望
1.4 项目管理需要的专业知识领域
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专业知识领域：
- 项目管理知识体系
- 应用领域的知识、标准和规定
- 项目环境知识
- 通用的管理知识和技能
- 软技能或人际关系技能
图1-1 项目管理团队需要的专业知识领域
1.4.1 项目管理知识体系
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分。美国项目管理协会（PMI）发布的《项目管理知识体系指南》包括以下部分：
- 项目生命期的定义
- 5个项目管理过程组
- 9个知识领域
1.4.2 应用领域的知识、标准和规定
1.4.3 理解项目环境
- 社会环境
- 政治环境
- 自然环境
1.4.4 一般的管理知识和技能
1.4.5 软技能
1.5 项目管理学科的产生和发展
1.5.1 项目管理的产生
项目管理具有悠久的历史。古代的金字塔、古罗马的尼姆水道、古代中国的都江堰和万里长城。
1917年，亨利.甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排。
20世纪50年代后期，美国杜邦公司的路易斯维化工厂创造了关键路径发（Critical Path Method，CPM），用于研究和开发、生产控制和计划编排，大大缩短了完成预定任务的时间，并节约了10％左右的投资，取得了显著的经济效益。
同一时期，美国海军在研究开发北极星号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M的项目中开发出了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。
现代项目管理科学便是从这两项技术上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和挣值（Earned Value，EV）分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力资源控制的管理科学。
1.5.2 IPMA和IPMP简介
国际项目管理协会（International Public Management Association，IPMA）创建于1965年，是一个非盈利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。
国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA建立的知识体系。
国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个级别授予不同级别的证书，分别具有负责大型国际项目、一般复杂项目、一般非复杂项目或从事项目管理专业工作的能力。
1.5.3 PMI和PMP简介
美国项目管理学会（Project Management Institute）成立于1969年，它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK），是PMI早在70年代末提出的。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理。国际标准化组织以该文件为框架，指定了ISO10006关于项目管理的标准。
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。PMP认证考试是严格评估项目管理人员知识技能是否具有高水平的资格认证考试，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。
1.5.4 项目管理学科的发展方向
当前项目管理的发展，有三个特点：
- 全球化
- 多元化
- 专业化
2 项目生命周期和组织
2.1 项目生命周期
从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期。
2.1.1 项目生命周期的特征
项目生命周期通常定义：
- 每个阶段应完成哪些技术工作？
- 每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何评审、验证和确认？
- 每个阶段都有哪些人员参与？
- 如何控制和批准每个阶段？
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
- 项目阶段一般按顺序衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。
- 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
- 在初始阶段，风险最高；随着项目的继续，风险会逐渐降低。
图2-1 项目生命周期过程中的典型费用和人员水平
- 在初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
图2-2 项目干系人随着时间的继续对项目的影响
2.1.2 项目阶段的特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正是批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的交付物。
项目阶段的结束一般以完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要额外的工作或是否结束这个阶段。
2.2 项目干系人
项目干系人是指那些积极参与项目或是其利益受到项目执行、完成的结果影响的个人和组织；他们也可能会对项目及其结果施加影响。
图2-3 项目干系人和项目之间的关系
每个项目的干系人包括：
- 项目经理——负责管理项目的人。
- 客户/用户——使用项目产品的组织和个人。在某些领域，客户和用户具有同样的含义；而在其他一些领域，客户专指购买项目成果的实体，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。
- 执行组织——是指其员工最直接参与项目工作的企业组织。
- 项目团队成员——执行项目工作的群体。
- 发起者——以现金或实物形式为项目提供财政资源的个人或团体。
- 影响者——不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面的影响项目的进程。
- 项目管理办公室（PMO）——如果执行组织内设有项目管理办公室，则其直接或间接的对项目结果负有责任。
除此之外，还有很多不同名称和类别的项目干系人——内部和外部，业主和出资方，卖方和承包方，团队成员及其家庭，政府机构和媒体，公民个体，临时或永久性的游说组织，最大时包括整个社会。
项目经理必须管理项目干系人的期望，有时这是很困难的，因为项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标。
通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以顾客满意为主。但是，这不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战。
2.3 组织的影响
2.3.1 组织体系
以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类：
- 其主要收入是依照合同为他人履行项目的组织：建筑师事务所、工程公司、咨询机构、建筑承包商、政府承包商、系统集成商等。
- 采用项目制进行管理的组织：这些组织往往具有在某些方面有助于项目管理的管理系统。
2.3.2 组织结构
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。表2-1为与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征。
表2-1 组织结构对项目的影响
图2-4 职能型组织
传统的职能型组织，这种层级结构中每个职员都有一个明确的上级，员工按其专业分组。
图2-5 项目型组织
在项目型组织中，项目团队成员通常会被配置在一起。项目型组织通常也有称为部门的单位，但是这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。
图2-6 弱矩阵型组织
图2-7 平衡矩阵型组织
图2-8 强矩阵型组织
图2-9 复合型组织
3 项目管理过程
项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会接受输入、使用相应的工具和技术以产生输出。
3.1 项目管理过程概要
图3-1 项目管理过程组与“计划－执行－检查－行动（PDCA）”循环的对应关系
3.2 项目管理过程组
任何项目都需要以下描述的五个项目过程组，与应用领域或特定行业无关。它们具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。
- 启动过程组——定义并批准项目或阶段。
- 计划过程组——定义和细化目标，规划最佳的行动方案。即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段的目标和范围。
- 执行过程组——整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。
- 监督与控制过程组——要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
- 收尾过程组——正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。
3.3 过程的交互
项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。下图说明了项目过程组是如何迭代的，以及在项目中的不同时段其重叠的水平。
图3-2 项目过程组的相互作用
如果一个项目被划分成阶段，为有效推动整个项目的完成，在整个项目的生存周期内，每个阶段中的过程经常会反复进行。
图3-3 项目过程组及其相互关系
3.4 项目管理过程图示
五个项目过程组与44个项目管理过程以及九个项目管理知识领域的映射关系：
| 启动过程组 | 计划过程组 | 执行过程组 | 监督和控制过程组 | 收尾过程组 | |
| 项目整体管理 | 制定项目章程 制定项目范围说明书（初步的） | 项目管理计划编制 | 指导和管理项目执行 | 监督和控制项目工作 综合变更控制 | 项目收尾 |
| 项目范围管理 | 范围计划编制 范围定义 建立WBS | 范围核实 范围控制 | |||
| 项目时间管理 | 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 | 进度控制 | |||
| 项目成本管理 | 成本估算 成本预算 | 成本控制 | |||
| 项目质量管理 | 质量计划 | 执行质量保证 | 执行质量计划 | ||
| 项目人力资源管理 | 人力资源计划编制 组建项目团队 | 项目团队建设 | 管理项目团队 | ||
| 项目沟通管理 | 沟通计划编制 | 信息发布 | 绩效报告 管理项目干系人 | ||
| 项目风险管理 | 风险管理计划编制 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 | 风险监督与控制 | |||
| 项目采购管理 | 采购和获取计划 合同计划编制 | 请求供应商响应供方选择 | 合同管理 | 合同收尾 |
