黄雄老师:做赋能型管理者 从正确提问开始_赋能式提问从见事的层面要寻求例外和予以

黄雄老师:做赋能型管理者 从正确提问开始

在很多企业会看到一个奇特的现象，遇到困难，下属主要负责提问题，上级负责想思路、想方案，等到上级殚精竭虑的把方案确定后，交到下属手中执行的时候，下属依然像机械操作手一样，遇到问题就来找上级要答案，如果最后执行不理想，下属还反过来嘲讽一番，领导水平太差，方案不靠谱，结果就是上级忙的团团转，下属过得很淡然，那这样的结果是谁造成的呢？80%的责任是上级自己造成的。作为上级，为什么会这么下意识的开始给答案，给方案呢？其实这背后有两种管理者的模式，是习惯于当专家型的管理者，还是当赋能型的管理者。

一、在专家型的管理者模式下，会把自己看成是权威者，这时候，上级的心理地位会高于下属，潜意识里管理者也会非常享受给下属指点江山的感觉。

二、作为一个赋能型管理者，则会把下属看为和自己平等的伙伴，将自己定位为一个协助者。他认为，解决问题的主要责任一定是下属自己。因此，在行为上更多的会思考如何引导激发下属的潜力，让他自行解决问题。

所以，赋能型的管理者面对下属抛问题的时候，他往往是以提问的方式应对，小A对此你是怎么想的呢？你已经做过哪些尝试呢？在这个场景当中，具体的情况又是如何的呢？所以要成为一个好的赋能型管理者，在应对下属问题时，一定要从给答案转化为会提问。在如何提出好问题方面，再给一个三步提问法。

第一步，深挖现状。能告诉我发生了什么吗？能说的具体一些吗？或者说你能举个例子吗？用这样的一些问题引导下属聚焦于客观情况，清晰的梳理出到底发生了什么。

第二步，探索可能。继续追问刚刚陈述内容中的某些细节和问题，影响下属去思考他可能忽略的关注点。比如探索当时对方的反应，可以问当时对方有什么样的反应，或者追问可能的原因。可以这样问，认为他为什么会有这样的反应？

第三步，质询引导。在下属已经充分思考的基础上，上级把一些发现和理解用疑问的方式表达出来，促使下属做进一步的思考。比如关于这件事儿，有当面和他沟通过吗？有没有想过他会拒绝你，是因为他感受到不安全。

最后总结一下，要成为赋能型管理者，要学会正确的提问。