产品读书《创业维艰:如何完成比难更难的事》_外围招聘

 

导读

大多数管理书或创业类的书都在告诉你如何做正确的事，却没有人告诉你如果事情搞砸了，你该怎么办。实际上面对重重困难，收拾搞砸的烂摊子，才是一个企业的常态。本书根据作者过去在硅谷数十年的创业、企业管理以及风险投资等经验，给出实际建议，帮助企业管理者和创业者应对这些难题。刚好最近看了一个比较燃的电影，跟创业有关，准确的说是纪录片，记录了现代创业者的点点滴滴，不过我建议大家都以客观的角度去体会去理解去祝福，而不是去指责这部片子有多不卖座，不是所有电影的目的都是卖座！至少感动我了，至少它很真实，至少让我们看到了创业者们不为人知的一面和风光背后的眼泪和汗水！抱着善意的心去看吧！他的名字叫《燃点》。

一、人力资源篇

管理者要依次管理好人、产品和利润。三者之中，管理人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。

1．如何招到优秀的主管？

第一步：知道自己想要什么。不要妄想仅靠面试别人就能学会如何招聘，那样你很可能会凭外表和感觉聘人，或总拿应聘者与你想象中的主管对比，或只看重应聘者身上的短板，而不是有哪些长处。

想要知道自己需要什么样的人才，最好的方法就是在该职位上亲自体验一番。另外可以向专家咨询，请专家参与面试把关，但他不一定了解你公司的实际情况，所有决定都要由你自己来做。

第二步：控制招聘流程

（1）写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点

（2）设置检验标准的问答题目

（3）组成面试小组

一定要和面试官讨论每一场面试，让大家对招聘标准达成统一，尽可能获得最满意的信息。牢记两点：谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘标准？录用主管之后，你需要谁支持你的决定？

（4）秘密调查和公开调查

CEO应亲自对应聘者进行背景调查。你要关注的并不是对他们的正面评价或负面评价，而是他们是否符合你的招聘标准。

第三步：单独做决定

2．创业公司如何进行人员培训？

安迪·格鲁夫说过：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”

为什么要培训：

（1）可极大地提高公司的生产力。

（2）不对员工进行培训，绩效管理就无从谈起。管理者应该对员工明确地提出工作期望。

（3）保证产品质量。

（4）员工离职的原因通常有：讨厌自己的管理者，感觉学不到东西。而培训可以解决这两大问题。

培训什么，如何培训：

（1）对员工的职能培训：让员工明确胜任自己工作所需要的知识和技能。

执行人：各部门管理者

推动措施：如果管理者没有新人培训计划，就不允许招新员工

（2）对管理团队的管理培训：让管理者知道你希望他们干什么。

执行人：CEO亲自培训

不要觉得浪费时间。在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。太忙而没时间开展培训就相当于太饿而吃不下任何东西。

（3）其他培训，比如与谈判、面试、财务等相关的培训。

3．头衔与升迁的标准？

没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。只要你预防得当，大家就不会再纠缠于头衔的高低，只会一心争当明星员工。

头衔为什么重要？

（1）满足员工的需要。

（2）达到身份识别的目的。职务头衔就好比速记符号，可以准确地描述公司里每个人的角色定位和分工。

为什么会出现人事任用失误？

（1）“彼得定律”：员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。

（2）“坏榜样法则”：员工会拿他们上级中能力最差的那个人作为参照物。因此，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

升职标准：

（1）对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼，而应该相当具体，甚至是有一说一，例如“招聘专员需具备明星气质，要不亚于珍妮·罗杰思。”

（2）制定所有岗位的正式升职标准。要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。组建评审委员会可以有效地在各部门之间达成平衡。

头衔多大才合适？

对此，马克·安德森和马克·扎克伯格提出了两种不同的观点。

马克·安德森：头衔尽可能定高些，以满足员工的期望，并且在争取新人才时，高头衔也可以更有吸引力。

马克·扎克伯格：Facebook总是有意识地让员工的头衔低于行业内的一般标准，第一可以让新人入职时，避免他们的头衔和职位高过那些优异的老员工，并且降低管理人员头衔，有利于公司的核心竞争力来自于产品研发部门。当然，这种方式也使Facebook错失了一些人才，但他们认为，出于这个原因而放弃Facebook的人也不是他们真正需要的人才。

二者风格没有孰优孰劣，取决于你公司的号召力、财力等实际情况。

4．如何解雇员工

第一步：保持头脑清醒。走到需要裁员这一步，CEO一定承受了巨大压力，但在巨大压力下，你也必须考虑未来。

第二步：当机立断。一旦决定裁员，就必须尽快执行。如果走漏风声，员工质问管理者裁员消息是否是真的，管理者无论是说实话还是撒谎，都只会让事态更麻烦。

第三步：对裁员原因要有清晰的认识。不要给自己找借口，裁员不是“要借机考核大家的工作绩效”，而是公司经营不善，不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。承认失败。

第四步：对管理者进行培训。这是最重要的一步，管理者必须亲自辞掉自己的员工，而不能交给人力资源部门或外包给第三方。人们不会记得在公司的每一天，但一定会记得你将他辞掉的那一天。对管理人员的培训要点：1）向员工解释情况，裁员是公司经营不善，而跟个人表现无关。2）向员工明确说明，裁员不容商榷。3）管理者要清楚相关补偿、福利等细节。

第五步：向公司全体人员发表讲话。记住：话是说给那些留下来的人听的，他们非常关心你如何对待他们的同事。对被辞退的员工，既要保持足够的尊重，又需把握好尺度，不要过度表达歉意。

第六步：发表完讲话，宣布完裁员，你一定要在公司里，一定要让大家看见你。无论是留下的人，还是被你辞退的人，都想知道你是否在乎他们。帮他们把东西搬上车，让他们知道你很感激他们付出的努力。

5．如何裁掉高管？

第一步：搞清楚自己为什么给公司招错了人。要清楚：裁掉高管不是他们很糟糕，而是你很糟糕，是公司的面试或整合系统出了问题。招错人可能是因为：

（1）对高管的职责定位不清——你不知道自己想要什么。

（2）招聘高管时，不是看重应聘者的能力，而是看其是否毫无缺点。

（3）小庙偏招大和尚。如果你的公司规模不大，招的人只要能胜任接下来18个月的工作即可。

（4）对招聘职位一概而论。不要招那种类型化的应聘者。

（5）没能令管理人员融入公司。

特殊情况：

（1）公司规模的扩大，原来的管理者已经不适合管理新的更大的队伍。

（2）如果公司要快速扩大规模（比如推出了一类爆款产品），那么必须要聘用有快速发展能力的管理者。

第二步：告知董事会。要明确：有时候宁可让董事会焦虑不安，也不要勉强让低效的高管继续留在岗位上。你要争取得到董事会的支持；让他们批准解雇补偿金方案；保护被解雇高管的声誉。最好先通过电话通知个别董事，然后再召开董事会敲定细节，而不要在董事会上突然做出解雇高管的决定。

第三步：为面谈做好准备。1）要让他们清楚地知道被解雇的原因，不能含糊其辞或避重就轻；2）说话要果断，用“我已经决定”而不是“我认为”；3）确定补偿金区分方案；4）由被解雇高管自己来决定如何向公司宣布这一消息，让他保住尊严。

第四步：准备向公司宣布消息。通知高管后，必须立即向公司员工宣布这一人事变动。宣布消息的正确顺序：1）该高管的直接下属（要确保他们接下来的工作有明确安排，比如向谁汇报）；2）其他高管；3）公司其他员工。所有这一切应该在一天内完成，最好在一两个小时内完成。

6．如何给好朋友降职？

随着公司的发展，相关岗位上可能会需要新的、更有经验的人，来取代那些跟你打江山的忠诚好友。这时候首先要全盘考虑，个人利益必须服从整体利益。

第一步：确定是否真的要这样做。你要有思想准备，如果这样做了该员工也许会辞职。如果你舍不得失去他，就不要做降职决定。你的朋友可能会感到尴尬，或觉得被背叛，所以你一定要冷静，清楚自己的决定是什么，自己想要做什么。

第二步：在公司给他找一个最佳职位。可以让他继续在新上司手下工作，但会有很多弊端。有可能的话，可以将其调到其他部门，学习新的技能。

第三步：找好友谈话。你的目标就是坦诚、清晰、有效地告知好友被降职的消息。注意：1）说话要得体，用“我已经决定”而不是“我想”；2）承认现实；3）承认他的贡献，让他知道降职决定是出于公司长远发展的需要，而不是对他工作的不满。可提高补偿金额。

7．可以从朋友公司挖人吗？

除非该员工极其出色，否则无论如何也不要从朋友公司挖人，因为那样肯定会失去朋友。这里的“朋友”包括重要的生意伙伴、通常意思上的朋友。不要认为“反正他们也在找新工作，而不是我主动要挖过来”，因为你的朋友可不会这样想。

一个类比：如果你丈夫离开你，你希望你自己最好的朋友和他约会吗？反正他也会与其他女人约会——这看似符合逻辑，但事实并非如此。

遇到这种情况，最好的处理方式是将事情公开，告诉员工你与他的老东家之间有重要生意往来；在录用该员工之前，你必须与你朋友沟通，一是核查该员工的背景和工作能力，二是征求你朋友的意见，告诉他如果他不同意，你会立即停止录用。

8．该不该招资深人士？

为什么要任用资深人士？

答案就是：时间。创建技术型公司就是要和时间赛跑，再伟大的想法过了期就会一文不值。不论是网景还是Facebook，都是先于别的公司抢占了市场才得以保持优势。就算没有竞争对手，如果你的公司五六年后仍毫无起色，员工们也会渐渐失去信心的，任用有创业经验的人可以加速成功的进程。

但要注意：创业公司聘请资深人士，有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当，就会一败涂地。

是从外围选拔人才还是从内部提拔人才？这时候，问问自己：这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验？这会有助于你在业界老手和公司新人之间作出抉择。

小公司请大公司主管加盟的风险

大公司主管与小公司主管的职责大不一样。对一般大公司主管来说，一个季度做出的方案超过3个就是工作超量了；而创业公司的主管，你每天必须做出8-10个新方案，否则公司就停滞不前。

小公司雇佣了一名大公司主管后，可能有两种“不匹配”的风险：

（1）节奏不匹配。他已经习惯了等待各种事情被安排得井井有条，而不会主动发号施令。这可能会引起员工议论：那家伙都在干什么？他凭什么拿那么多股权？

（2）技能不匹配。管理大公司所需的技能和管理初创企业所需的技能差异巨大。

另外资深人士可能会沿用过去那套办事方式，很难与你的公司文化达成和谐。

如何招聘、管理资深人士？

（1）面试筛选。一些有用的面试题：

• 你上班的第一个月会干什么？（有的主管只会根据公司为其分配的任务来设定节奏，注意这种应聘者不要用。挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的人。）
• 这份新工作和你目前的工作有何不同？（挑选那些意识到工作差异的人。注意不要用那种认为自己经验丰富可以立即得到应用的人。）
• 你为什么要加入一个小公司？（把获得股权作为首要动机的应聘者不要用。想加入小公司的正确原因当中应该有：渴望变得更有创造力。）

（2）花大量时间帮助他们融入公司

·　促使他们积极创造。每月、每周甚至每天给他们制定目标。

·　要求他们顺应公司的企业文化。

·　制定一个清晰明确的高标准工作要求，不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。确保他们明白自己的职责所在。CEO要每天安排一次与新主管的会面，要求他们带着问题来。如果30天后你觉得他们还没有掌握情况，就要毫不犹豫地解雇他们。

·　让他们成为团队的一分子，确保他们与同事及公司的重要人员进行交流。

比尔·坎贝尔对主管的“四分检验法”，可以帮助你从四个方面检验一个主管是否合格：1）参照标准检验结果；2）管理能力；3）创新能力；4）合作能力。

9．当天才员工变成超级浑蛋

事例一：异类

公司需要选拔有大量聪明头脑的员工，但有些聪明的员工不但帮不了公司，反而会给公司制造麻烦。出问题时，他们不会努力加以解决，而是会拼命挑毛病，以凸显自己的高明。具体来说，他会质疑公司的前景，贬低公司的领导者，以此来衬托自己。他们这样做，可能是为了寻求关注，也可能是由于天生叛逆，或是思想不成熟。通常情况下，我们很难让这样的员工扭转态度。

事例二：怪人

有些人才高八斗，却不靠谱。有些人是因为染上了毒瘾而走向毁灭，也有些人是因为在别家公司赚外快而一心多用。一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。

事例三：浑蛋

任何部门都有可能出现浑蛋，但如果管理者是浑蛋，其危害将是巨大的。这里主要说的是在沟通方面的浑蛋。有些主管与别人交流时总是气势汹汹，致使别人在他面前根本就没法开口。渐渐地，主管间的沟通不畅会慢慢瓦解整个公司。请注意，这种情况只发生在那些智商出众的浑蛋身上。若不是才智超群，别人也不会把他的攻击放在心上。对于这种人，你就必须早做了断。

10．如何衡量管理者的能力？

不要拿公司未来的发展规模作为标准来衡量主管们现在的表现，这样评判既有失公允，又缺乏依据，对公司的管理有百害而无一利。因为：

·　在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。

·　不能提前下结论，因为提前下结论会阻碍别人的发展。

·　切勿操之过急换主管。如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要处理的。所以，这样做得不偿失。

·　你必须等公司发展到更大规模时再做决断。

·　有人为你的公司鞍前马后，忠心耿耿，立下了赫赫战功，而你却因为微不足道的几条理由决定放弃他，这样的做法只会让你腹背受敌。

该怎么做？

建议你至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位的评估。注意两个关键点：

（1）要结合当前的公司规模来进行评估。你需要从评估中了解该主管是否能胜任现有的工作，而不是其以后的表现。

（2）做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。不要纠结于“这个主管够不够优秀”，而应该问：在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管？

11．有效的人力资源管理

一个好的质量控制部门无法生产一款高质量的产品，却能告诉你哪些是质量低劣的产品。同样，一个高质量的人力资源团队无法给你创造一个管理完善、企业文化成熟的公司，却可以告诉你，你和你的管理者何时没有尽到职责。

一个出色的人力资源机构会帮你回答关于招聘、报酬、培训与融合、绩效管理、工作动机等方面的问题。人力资源部主管应该具备以下素质：

·　世界一流的流程设计师。

·　真正的外交官。管理者要清楚，设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作，而不是对自己进行监管。优秀的人力资源主管会真心实意地为管理者提供帮助，不会因为发现了问题而大肆表功。

·　行业知识专家。

· CEO信任的智慧顾问。CEO必须相信人力资源主管的思考和判断。

·　感觉灵敏的人。

二、企业管理篇

12．笨办法才最有效

当遭遇竞争对手的强大攻击，企业面临生存威胁时，很多企业会想尽办法避开竞争，另谋出路。比如更换产品、开发其他细分市场、专注于其他的客户群。但现实情况是：此时公司面临的不是市场的问题，因为客户们一直在购买产品，只是没有购买你们公司的产品而已。你必须研发出更好的产品，和竞争对手展开正面较量，除此之外，别无他路。

13．产品研发的方向

关于产品研发，是应重点开发你认为好的潜在功能，还是应重点研发能打败竞争对手的功能？

研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据现有的产品体验来判断自己想要什么。创新者可以考虑到各种因素，但往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能、勇气的结合体，缺一不可。有时候，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。

14．为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？

给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。有时候为了达到业绩目标而实施的措施，哪怕没削弱团队的实力，也可能打乱了团队的工作顺序。正确的做法：预先确定哪些事项更重要，然后实现每一季度销售额最大化或提高预测能力。

过于关注数字，使员工注意力大都集中在各种指标上，而忽视了真正的目标。比如很多新兴公司过度强调客户保留指标，没有花足够多的时间去深入了解用户的真实体验。还有很多管理者会牺牲长远利益，来换取短期利益，这对公司极其有害。严格按数字进行管理，就如同利用数字进行绘画，这是业余爱好者的做法，你不能只关注量化目标，而忽视了质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。

15．管理债务

当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。如果你引发了管理债务却对此并不负责，那你最终就会落得管理失败的下场。

以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式：

（1）一山藏二虎。如果有一个职位，两名员工都非常出色，你都想留下，于是让他们同时担任同一职位，那么首先会令所有工程师的工作变得更加困难，大家不清楚由谁来确定最终的发展方向，如果出现问题，也不清楚由谁来负责。

（2）因某一员工想跳槽而对其补偿过度。其他员工迟早会知道这一消息，他们会觉得“用辞职作为威胁，是涨工资的好办法”。

（3）缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。当人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正。如果不对员工的行为作出反馈，最终会让公司业绩变得一塌糊涂。

16．如何最大限度地减少办公室政治？

这里所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。

几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。哪怕老板们对政治丝毫不感兴趣，但他无意间对政治行为的鼓励抑或放任，却常常在不经意间助长了公司内部激烈的政治斗争。比如，如果某人暗示“别的公司想挖我”，以此要求加薪，而你同意了他的要求，就为办公室政治埋下了祸根，因为你所奖励的并不是推动公司发展的行为——员工获得加薪是因为他提出了加薪的要求，并非因为他真的工作出色。这种做法的危害：

·　公司里其他跃跃欲试的员工很快就会依样效仿。

·　那些对政治手腕不敏感的默默无闻的员工，将无缘这份计划外加薪。

·　你的员工从此次事件中总结出：会哭的孩子有奶吃，会耍手腕的员工有钱赚。准备好听他们的集体号哭吧。

作为公司的一把手，你必须考虑到自己的一言一行在全公司可能引发的后续效应。尽管开明机警的行动派领导形象确实能让你自我感觉良好，但切忌因此而助长公司里的某些不良风气。

如何将办公室政治的发生率降到最低？

（1）招聘时，一定要衡量对方的野心有多大。那种以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物。相反，只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。个别员工私心重也许没什么太大危害，但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理，公司就会危机重重。

如果一个主管对于个人前程的关注超过了对公司业绩的关心，那他手下的员工一定会想：我干吗要加班加点地为这家伙卖命？能将理想抱负控制在合理范围内的主管比那些野心勃勃的家伙更有价值。

在面试时，你可以留意应聘者，看他们在考虑问题时究竟是以“我”为出发点，还是以“团队”为出发点。以“团队”为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”，哪怕是在谈论其个人成就。

（2）建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。易招致是非的领域包括：

·　业绩评估和业绩奖励。在薪酬方面，CEO的临时起意往往给日后公司内的权谋之战留下可乘之机。通过开展严谨规范的绩效管理和薪酬核定，可以确保在员工收入和公司赢利之间达到尽可能高的一致性。这一点尤其适用于管理人员的薪酬核定。

·　机构设置和职权划分。如果有下属向你提出“自己的发展目标”，切记要措辞严谨，因为你说的每一个字都可能成为权力角逐的砝码。一般情况下，最好不加评说。最多就是问问“为什么”，但千万别对对方提出的理由做出任何反馈。一旦你流露出了自己的观点，那就会一传十，十传百，流言满天飞，各种不利于公司发展的言论都将随之而来。你需要做的，是定期考量公司的机构设置，搜集所需的信息，在下属还没发现任何预兆时就做出决策。决策既出，立即执行，不给小道消息和流言蜚语留一丁点儿机会。

·　员工提拔。如果某个人是因为手段高明而非业绩突出而得到提拔，其他员工则会：1）恼怒，觉得自己不受重视；2）与被提拔者对着干，暗中使坏；3）效仿对方耍手腕。因此，必须创建一套正式、公开且合理的提拔体制。这套体制在衡量你身边的管理人员时应有所区别。

·　当心道听途说。对于主管之间的不和，你通常会听到两种投诉：1）A主管投诉B主管的所作所为——这时候，最佳解决方法就是把A和B请到一起，让他们互相挑毛病，化解矛盾。注意一定要双方都到场。2）A投诉B的个人能力和工作表现。如果对此投诉你已有所耳闻，说明事态已经很严重，全公司对B已经忍无可忍，这时候你应该马上解雇他。而如果A提供的情况你闻所未闻，那就应该立即停止谈话，明确向他表示你不认同他的看法。你不能在重新评估B的工作表现之前就轻易否定他，也不该让这样的投诉演变为满足一己私欲的揣测。结束谈话后，你务必即刻对被投诉者B的工作进行考量。如果对方表现出众，那你就得弄清楚投诉者A的动机并加以解决，绝不要让事态向纵深发展。如果对方表现确实不尽如人意，你可以再回过头找A了解更多内情，如果情况确实很糟糕，你可以将B辞退。

17．如何打造企业文化

这里所讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，从而让你的公司独树一帜，保证重要的生产标准得以贯彻，并且帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

仅凭企业文化并不能帮你研发出过硬的产品，也不能帮你抢占市场——企业文化一流但最终失败的公司有很多。但是，企业文化还是极其重要。因为：

（1）它的存在有助于你实现上述产品和市场两个目标。

（2）它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。

（3）最重要的是，充满人文关怀的企业文化，会让你和你的下属心甘情愿地为公司的发展奉献自己的血汗。

三个案例：

·　拿门板当桌子——亚马逊的节俭文化

·　迟到1分钟罚款10美元——安德森·霍洛维茨风险投资公司的守时文化

·　快速行动，打破常规——Facebook倡导开拓创新的企业文化

很多公司标新立异的做法（比如允许带小狗上班，或允许上班时做瑜伽）并不属于企业文化，因为它没有建立起一种核心价值观来推动公司的发展。就你的企业发展目标而言，这些做法毫无裨益，它只是一份加餐。

18．控制公司规模的诀窍

要想打造重量级的公司，就得学会适时控制公司规模。你既要扩大公司规模，又要尽可能地降低因规模的快速扩大而导致的负面影响。

对策：

（1）实行专业分工。在公司成立初期，每个人身兼数职没问题，但规模扩大，沟通成本升高后，各项工作就需要专人分管。这样做会增加工作的复杂性，所以还需要通过组织设计和流程设计来辅助解决。

（2）组织设计。不存在理想的组织设计，无论怎么做，你都不可能兼顾所有部门的利益。臃肿的机构到了一定时候总会因欠缺动力而运转不畅，所以必须对其加以分解。遵循以下几个基本步骤：①明确要交流的信息；②明确要决定的内容；③明确你的侧重点；④明确小组中谁说了算；⑤明确哪些方面你尚未完善；⑥制订预案以应对那些你尚未完善的问题。

如果公司架构调整结构过早，公司会来不及适应；如果调整不及时，公司又有可能因不堪重负而垮掉，所以你要对公司的增长速度做到心中有数。

（3）工作流程。公司只有五个人时，面对面直接交流就能清晰地传递信息，但人数增多后，就需要有工作流程来保证部门中、部门间的信息沟通畅通。设计工作流程的原则：①把“产出”放在第一位；②明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标；③引入问责制。

 

19．问责与创意之间的矛盾

如果一位工程师主动发现了一个漏洞，并承诺3个月可以完成，但实际上却花了9个月。这时候对他是应该奖励还是惩罚呢？

（1）看他的努力程度。如果有人在工作中敷衍了事，不尽最大努力，那就必须要受到处罚。

（2）承诺。要求人们对承诺负责任，是确保工作顺利完成的一个重要因素。兑现承诺的难度系数有高有低，因此问责的程度也会有相应变化。

（3）结果。根据以下几条来做决定：①员工的资历。如果是老员工，应该让他好好提高一下自身能力，如果是新人，则应该借机好好点拨，而不要一味指责。②任务的难度。③这是一次正确的大胆尝试吗？尽管要鼓励创新，但并非所有的风险都是必要的。

20．如何打造一流的管理团队？

谨记几点：

·　在雇用某个人时，你并不了解他的全部。

·　学会平衡。在一开始花费大量时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还像之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。

·　你是CEO，不负责培养人才。你不可以做副手们的辅导员。对于其他岗位来说，手把手地传授经验是可行且必要的，但如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。

关于期望值：

务必要向管理人员说明，公司在扩大规模之后，他将接手的是一份全新的工作。这意味着，在旧岗位上的工作方式不一定适合新的岗位。

21．该不该转让公司？

在分析是否该转让公司时，你最好先问问自己：

（1）我是否在一个很大的市场中抢占了先机？

（2）我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？

如果这两个问题的答案都是肯定的，那么就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。当然，这两个问题并不容易回答。你还得考虑：市场是什么？竞争对手会发展成什么样？

还有情感因素。转让公司往往是一项掺杂了太多情感和个人因素的行为。因此，让自己在理智和情感上做好准备是有必要的。

三、CEO能力篇

22．CEO如何面对挣扎

（1）每个CEO都必然经历挣扎，从乔布斯到马克·扎克伯格，无一例外。

（2）不要扛下所有责任。当你无法承受所有负担时，将某些负担分出去，找尽可能多的人来共同解决问题。比如在Opsware被竞争者打击，痛失市场时，本·霍洛维茨召开了一次全体会议，将困难处境向大家坦诚说出，全体员工无一退缩，成功研发出新品，拯救了公司。

（3）天无绝人之路，总有一步棋可走。就像当年LoudCloud选择逆市IPO，340名员工、手头运营资金仅供维持6周，现有后续收益仅有200万美元，却要计划在下一年实现收益7500万美元。本·霍洛维茨当年走的就是这步棋。

（4）只要能坚持到明天，在今天看来似乎不可能的解决办法可能就会豁然出现。

（5）不要过分苛责自己。每个人都会犯错，每个CEO都会犯错无数。正确评估自己，过分苛责自己于事无补。

（6）面对挣扎，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那就根本不应该创业。

23．CEO必须实话实说

很多CEO在员工面前总是表现得积极乐观、形势一片大好，但这种管理方式并不妥。如果团队看到你在睁着眼说瞎话，那么对公司、对团队都毫无益处。

为何要实话实说：

（1）信任。如果员工完全信任CEO，沟通效率将大大提高。实话实说就是建立信任的关键。CEO是否被信任，是管理好的公司与管理混乱的公司之间的最大区别。

（2）参与解决问题的人越多越好。不要以为出了任何问题，都是CEO一个人的事。你雇了一堆精英在公司里，有问题却不让他们分担，完全是浪费。一个人再出色也无法解决自己不了解的事情，只有各方面的专业人士一起参与，才能共同解决这些问题。

（3）健康的企业文化鼓励公开坏消息。那些失败的企业案例中，很多员工早在公司倒闭之前就已经知道了公司的症结所在。他们之所以不说，就是因为公司文化阻碍了坏消息的传播，等到公司采取行动时已经晚了。“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”不要信这种所谓的管理箴言，这样只能阻碍员工及时报告问题。

24．失败的谎言

公司遭遇失败，公司员工往往会找一些借口。常见的有：

（1）员工流失，“他辞职了，但公司本来也不想要他了，所以他离开对公司没有影响。”

（2）“我们本来已经赢了，可惜有人把交易信息泄漏了出去。”

（3）“竞争对手窃取了我们的产品信息。”

人，尤其是创建公司的人，只愿意听好消息。如果该月业绩蹿升25％，那么CEO就会迅速扩张队伍，以满足增长需求；而如果业绩下降25％，则可能有各种辩解。他们不是在骗别人，而是在骗自己。

如果你听到这种谎言，应该尽力去和客户一起验证其真实性。

25．CEO对内心的控制

CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。重压之下，CEO们往往会形成以下两种错误观点：

·　都是我的错。为了尽快解决各种难题，外向型老板暴怒无常，吓得没人愿意再为他效力；而内向型老板则郁郁寡欢，心力交瘁。

·　和我没关系。为了规避内心的煎熬，往往持过分乐观的态度，相信一切都不算太坏。

CEO最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

建议：

·　多交朋友。

·　把想法写出来。写的过程会让你的思路渐渐清晰，并最终帮你做出决定。

·　盯着路，别看墙。开车时越看着墙就越会撞上去。管理公司就像开车。你需要紧盯的是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

·　不放弃。

26．CEO如何培养自己的勇气

在紧要关头，老天考验的不是CEO的智商，而是他的勇气。

企业普遍存在的问题是：在众多人的影响下，CEO最终选择了随大流，而没有听从自己的判断，这样也许可以给你带来更好的社会评价，但不利于公司的发展。犯错后，CEO会找出很多种借口，比如“大家都不赞同我的做法，我不能违背民意”、“业内的行规就是这样，我不知道它违法”、“我们从未生产出符合市场预期的产品，因此我就没指望它们能卖得出去”……

你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择，要像塑造性格一样培养你的勇气

27．决策型CEO，执行型CEO

管理公司所必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。前者能力突出的CEO为“目标明确型”，后者能力突出的CEO为“目标实现型”。

大多数创业型CEO都属于第一类“目标明确型”，他们热衷于制定决策，但不注重执行的细节，结果导致公司混乱无序，而这也是他们失败的重要原因。第二类CEO正相反，他们乐于执行，去推进各种流程，却很少花时间思考战略问题。在面临重大决策时，第二类“目标实现型”要比第一类“目标明确型”更焦虑，有时会因为迟迟做不了决定而使公司陷入停滞。

两种能力都具备当然最理想。大多数公司都是由第一类型的CEO掌舵，第二类型的CEO当副手。在选择CEO接班人时，有的公司从管理层中挑选一个“目标实现型”的领导者接班（如微软让史蒂夫·鲍尔接替比尔·盖茨），有的公司则从基层选拔一个第一类型人才担任CEO（如通用当年破格提拔杰克·韦尔奇）。两种做法各有利弊。如果从公司内部选拔CEO接班人，就一定要把握好对第一类型人才和第二类型人才的判断。

28．优秀领导者的特质

优秀领导者的特质大致可分为三种：

·　勾画蓝图的能力（史蒂芬·乔布斯特质）：当公司处于逆境时，这个领导者是否有能力凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。这个特质是可以后天培养的。

·　让他人追随你的能力（比尔·坎贝尔特质）：这种领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围，让员工以一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献。这个特质的“先天赋予性”最强。

·　实现理想与抱负的能力（安迪·格鲁夫特质）：这种领导者有能力实现自己的抱负，让人愿意跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带我走出去。这条特质完全可以通过学习去获得。

29．顺境中的CEO，逆境中的CEO

多数管理学书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，极少提及逆境中的管理策略。公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。相反，在公司逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。

掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着CEO必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。

30．CEO的反馈之道

CEO要不断评估他人的表现，并且给出反馈。很多人常用“三明治反馈法”（先表扬，再批评，再表扬），这种方法非常适用于低级别员工。但是它也存在问题：第一，它往往过于正式；第二，这种方法用过几次后，员工知道你的真实意图，就会显得你不那么真诚；第三，中高级经理人员会立即意识到这种伎俩，结果会适得其反。

要想精通反馈之道，必须要超越“三明治反馈法”这类基础技巧。几个关键点：

·　真实可信，不能装模作样。

·　出发点正确。你反馈的目的是希望他们做得更好，是想让他们成功。他们感受到你的支持，才会听你的。

·　对事不对人。

·　不要在同事面前玩弄一个人。要避免让一个人在同事面前颜面扫地。否则，你的反馈不但毫无作用，反而让员工感到羞愧，对你恨之入骨。

·　反馈因人而异。你的语气应当结合员工的个性，而不是由着你自己的性子。

·　直截了当，但不刻薄。不要兜圈子。

·　反馈应该是对话，而非独白。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。

CEO不断给出反馈，这样做有两大好处：在你的公司里，大家已经习惯了CEO不断给出反馈，没人会觉得“天呐，他是不是不喜欢我？”，而是会自然而然地关注事情本身。另外，人们会习惯于讨论坏消息，这对公司发展有利。