信息系统项目管理--论文分析笔记_我组织项目组所有成员认真学习《项目管理计划》

信息系统项目管理–论文分析

（1）整体管理

• 制定项目章程

1.项目发起人发布了这个文件，项目启动了，我被授权了
2.项目章程的内容(6个项目，2个总体，2个其他)

项目目的、项目目标、项目的总体要求、项目的审批要求、项目的描述、项目的主要风险
总体预算、总体里程碑进度计划
委派的项目经理及其职责和职权、发起人的姓名和职权

• 制定项目管理计划

1.和大家一起制定了一个项目管理计划，为以后的项目执行奠定了基础。输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
2.计划编写的原则(人 计划用什么方案实现什么目标的过程，逐步求精，各干系人参与)
3.计划编写的步骤(目标、团队、准备、概要计划、分计划、优化、项目计划、审批、基准计划)
4.作用：是定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划的过程。明确了如何执行，监督和控制、如何收尾
5.内容：项目背景、项目经理、总体方案、进度计划、项目预算、沟通管理计划、变更流程

• 指导和管理项目执行

1.有了项目管理计划，并不意味可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行
2.举例：根据计划做了什么安排，怎么安排?

1.首先：我组织项目组所有成员认真学习(项目管理计划),知道自己的职责等。
2.其次：培养和塑造一种团队协作的文化,创造一个团队合作的氛围等。

• 监督和控制项目工作

1.在执行的过程中，一定要注意不断的监控，纠偏控制等。
2.每周例会的方式进行监控,小组汇报工作情况、问题,改进
3.举例：发现什么问题，什么原因造成，如何解决？

1.中期进行了挣值分析，SC(进度落后)，CV(成本超支)
2.实习生经验不足，技术变化(spring–springboot)
3.要求增派高效的人手，增加活动进行的并行度等

• 变更管理

1.变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须要严格按照变更控制流程进行变更管理工作。
2.如何进行变更控制的(申请、方案评估、CCB审批、变更实施、验证、结束)
3.顺带提下配置管理(计划、标识、控制、状态报告、审计、交付)

• 项目收尾

1.项目通过了验收，交付了产品，召开总结会，进行总结和评估审计工作。
2.总结经验教训，形成相关文档为以后的项目提供支持，更新组织过程资产
3.项目总结会，应讨论如下内容：（四绩效，沟通解决问题的意见）

1.项目绩效
2.技术绩效
3.成本绩效
4.进度计划绩效
5.项目的沟通
6.识别问题和解决问题
7.意见和建议

4.项目收尾工作包括：（3项目，系统维护）

1.项目验收工作
2.项目总结工作
3.项目后评价工作
4.系统维护工作

5.管理收尾:

1.确认项目已满足所有重要干系人需求的行动和活动
2.确认已满足项目的完成标准或退出标准
3.收集项目记录、收集教训、归档项目信息，方便组织未来的项目管理

6.合同收尾：

1.进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成。
2.进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用的信息。

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（2）范围管理

• 范围管理规划

1.我组织相关人员进行了范围管理计划的编制工作。
2.以项目管理计划和项目章程等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成范围管理计划和需求管理计划

1.范围管理计划包含：如何制定范围说明书、如何创建WBS、如何确认可交付成果等
2.需求管理计划包含：如何规划需求活动、管理使用的资源、培训计划、需求跟踪等

• 收集需求

1.记录并管理干系人的需要和需求的过程
2.需求的分类：业务需求，用户需求，质量需求
3.以范围管理计划和需求管理计划为依据，通过访谈、问卷调查和群体决策技术等工具技术，形成需求分析和需求跟踪矩阵

1.需求跟踪矩阵的作用，可以进行需求的正向和反向跟踪等操作。(追溯、回溯)

• 范围定义

1.对项目和产品进行详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书。
2.项目范围说明书的内容（6项目、2产品）
3.举例：某个功能原来是怎么定义的，现在怎么详细的表示？

1.居民档案的管理，居民和居委会账号查看居民档案内容不是一样的。

• 创建WBS

1.对项目的可交付物和项目管理工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元
2.分解的步骤(5个：分解什么，怎么分解，分解，编码，检查)

1.识别可交付成果
2.确定WBS的编排方法
3.自上而下逐层细化分解
4.为WBS组件制定和分配标识编码
5.核实可交付成果分解程度是否恰当。

3.分解的原则(3个：同一层具有同性质，只能从属一个父节点，8/80原则)
4.举例：我们的项目怎么分解？（4层）

第一层是按照子项目划分的，包括二个子项目和项目管理；
第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；
第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；
第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。

• 范围确认

1.阶段性的接受项目的可交付物，对不可接受的说明理由，重新整改。
2.举例：那些进行接受，哪些不可以接受，什么原因，怎么整改？

1.和客户沟通确认居民档案管理这些工作可以接受。
2.老年人手环接入这些工作，先不进行接受，原因：需求不明确，技术供应商不明确。

• 范围控制

1.要管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现"范围蔓延"的状况。
2.如何进行变更控制的(申请、方案评估、CCB审批、实施、验证、结束)
3.范围变更控制的主要工作：

1.确认范围变更是否已经发生
2.对造成范围变更的因素施加影响，,以确保这些变更得到一致认可
3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

4.举例：我们如何进行变更控制，如何防止范围蔓延的？

1.发现在综合管理平台的后台管理存在登录时长分析，通过责任矩阵找到负责人A，他并没有按照变更控制流程做。
2.我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员提交了正式的变更，走正常的变更流程。

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（3）进度管理

• 制定进度管理计划

1.我组织相关人员进行了进度管理计划的编制工作。
2.以项目管理计划和项目章程等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成进度管理计划

1.进度管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
2.进度管理计划规定：(准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则)

• 活动定义

1.识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
2.活动定义和WBS的关系：

1.WBS中最底层的可交付成果，即工作包。为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
2.活动与工作包是1对1或多对I的关系，即有可能多个活动完成-一个工作包。

3.举例：本项目有哪些活动？

1.需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收、采购活动等

• 活动排序

1.明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来。
2.举例：活动的逻辑关系？

1.需求开发和系统设计的关系等等，按照逻辑关系A活动应该排在第一位…

3.我使用visio来绘制双代号网络图又称箭线图，这样能够很清晰的展示各个活动之间的依赖关系

• 活动资源估算

1.估算下每个活动到底需要多少材料、人员、设备等资源。
2.采用：自下而上的估算方法
3.举例：某活动需要什么资源？（人力资源，材料资源，设备资源）

1.实现测试需要多少人员
2.设备采购又需要多少

• 活动历时估算

1.估算下每个活动到底需要持续的时间。
2.采用：类比估算、参数估算、三点估算PERT等方法
3.举例：某活动需要持续时间。

1.实现测试需要持续时间。PERT（乐观、悲观、最可能）

• 制定进度计划

1.我们分析这些活动的顺序、历时、资源需求和相关的一些进度约束等内容来编制项目的进度计划。
2.举例：通过什么方法制定计划？

1.关键路径法,使用单代号网络图，ES，EF，LS，LF，总时差，自由时差等

• 进度控制

1.我们需要监控项目的具体状态，如果发现有偏差，需要进行纠偏
2.进度控制的主要工作：

1.确认项目进度是否已经发生变更
2.对造成项目进度变更的因素施加影响，,以确保这些变更得到一致认可
3.当项目进度变更发生时，对实际的变更进行管理。

3.举例：挣值分析，项目的进度怎样，原因，怎么纠偏？

1.计算SC(进度落后)
2.实习生经验不足，技术变化大
3.要求增派高效的人手，增加活动进行的并行度等

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（4）成本管理

• 制定成本计划

1.我组织相关人员进行了成本管理计划的编制工作。
2.以项目管理计划和项目章程等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成成本管理计划

1.成本管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
2.成本管理计划规定：(准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则)

3.成本的分类：直接成本(工资、差旅费、设备)，管理成本(管理费，公司内部分摊的费用)

• 成本估算

1.对完成本项目的成本做出一个大致的估算。
2.估算的步骤（识别并分析成本的构成科目、估算每一科目的成本、找出可以互相代替的成本并协调成本之间的比例关系）
3.举例：遇到什么问题，通过什么方法或工具解决？

1.对于党员缴费管理微信支付的问题。
2.采购的设备的成本问题。
3.过专家判断，采用了自下而上的估算、类比估算法等方法解决。

• 成本预算

1.对完成本项目的成本做出一个比较精确的预算。
2.预算的步骤（分摊成本到工作包、工作包成本再分摊到活动、形成成本预算计划）
3.估算和预算的区别：

1.先做估算再做预算
2.估算的输出是预算的输入
3.预算更加准确

4.举例：遇到什么问题，通过什么方法或工具解决？

1.出现了团队成员辞职的情况，为了保证项目进度，不得不高薪招聘技术成熟的人员，
2.过成本汇总，采用了储备分析等方法解决。但由于我采纳了xxx的建议，使得项目最终费用没有超过预算，这使充分我认识到了风险储备金的重要性。

• 成本控制

1.对成本进行监控，发现问题，即时进行纠偏。
2.成本控制的主要工作内容(4-变更，5-成本)
3.举例：挣值分析，成本怎样，原因，怎么纠偏？

1.计算AC(成本超支)
2.实习生经验不足，人员辞职。
3.要求增派高效的人手，增加活动进行的并行度等

(字数不够可以考虑净现值NPV分析)

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（5）质量管理

• 制定质量管理计划

1.我组织相关人员进行了质量管理计划的编制工作。
2.以项目管理计划和风险登记册等内容作为依据
3.质量计划的方法和工具：质量成本分析，效益/成本分析，质量功能展开；流程图，过程决策程序图；基准比较，实现设计
4.质量管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

• 质量保证

1.通过一些方法是甲方和领导，提供能满足相关质量标准的信息，并定期的评估项目的绩效。是质量控制和质量计划的控制。
2.质量保证的内容：

1.是用户对项目质量建立外部质量保证
2.对承建方内部中高层领导保证工作的信任
3.对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议

3.质量保证的作用：

1.是项目质量管理的一个重要内容
2.是保证质量的一个重要环节
3.为项目干系人提供对于质量的信任
4.为持续的质量改进提供基础和方法
5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证

4.质量保证的方法：

1.先执行质量管理计划
2.采用质量保证的工具（质量审计）
3.提出质量整改措施。

5.质量保证和质量控制的关系区别：

1.质量保证看得是整个项目，质量控制关注的是各阶段的可交付成果
2.质量保证的工具是质量审计。

6.质量成本

1.作为项目经理的我深知，质量成本是我们项目质量所需要花费的成本。
2.质量成本包含一致性成本，非一致性成本。一致性成本又分为预防成本和评价成本，非一致性成本又分为内部失败成本和外部失败成本。其中在本项目中，预防成本是培训、设备等，评价成本是测试、检查等，内部失败成本返工等，外部失败成本保修、业务流失等。

7.质量审计

1.质量审计可以是事先安排，也可以随机进行的。质量审计可以由内部或外部审计师进行。

• 质量控制

1.对项目质量进行监控，发现问题，即时进行纠偏。
2.质量控制的步骤（选择对象，确定目标，制定计划，执行计划，跟踪监控，分析偏差，采取措施）
3.质量控制工具：新7，老7。统计抽样，检查。（用果树浇水图记忆）
4.举例：有什么问题，什么原因，通过什么方法，工具改进？

1.测试期间有很多问题，第一轮时测试发现30个bug，开发修复后第二轮回归测试竟遗留5个，新增7个新bug。
2.该程序员由于开发经验不足导致业务逻辑考虑不周。
3.经验丰富的程序大牛纠正该功能并指导该程序员开发。

5.提高质量措施：(3建立，理解、提高、发展，领导)

1.建立组织级项目管理体系
2.建立组织级质量管理体系
3.建立项目级激励制度
4.理解质量成本
5.提高项目文档质量
6.发展和遵从成熟度模型
7.强有力领导

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（6）人力资源管理

• 制定人力资源管理计划

1.我组织相关人员进行了人力资源管理计划的编制工作。
2.以项目管理计划和活动资源需求等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成人力资源管理计划

1.人力资源管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

3.人力资源管理计划内容：

1.角色和职责，所需岗位，技能和能力（需求，开发，测试，质保等角色）
2.项目组织图，所需人员数量（需求2人，开发5人，测试2人，质保2人）
3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

4.计划的原则，步骤。

• 团队组建

1.根据人力资源管理计划，通过虚拟团队、采购、谈判、*预分派等方式来组建我们的项目团队。
2.招聘员工，人员的要求，必要几年，要掌握什么技术，身高体重，性格等，对应聘人员筛选。
3.多标准决策分析

1.可用性(能否干活)、
2.成本(成本是否在预算内)、
3.经验(是否有相关经验)、
4.能力(是否具备所需能力)、
5.知识(是否掌握相关知识)、
6.技能(是否有相关技能)、
7.态度(是否能与他人协同工作)、
8.国际因素(位置，时区，沟通能力)

• 团队建设

1.马斯洛需求层次理论：

1.作为项目经理的我深知，马斯洛原则分为5层，分别是：生理，安全，社会交往，受尊重，自我实现。
2.在我们的项目组成员中，成员的生理需要和安全需要都是可以得到保证的。那么我主要从社会交往方面，让团队成员得到相应的满足。比如说：我每个月，利用我们的团队经费，组织团队成员参加什么活动，让团队成员的社会交往需要得到满足。

2.团队建设有哪些阶段：

1.形成阶段，个体转变成团队成员，相互认识，了解自己职责
2.震荡阶段，成员开始执行任务，遇到困难，成员之间开始相互争执，相互指责，怀疑项目经理能力
3.规范阶段，经过磨合，成员之间开始协同工作，互相信任，项目经理得到团队认可
4.发挥阶段，成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题，成员的集体荣誉感会非常强
5.解散阶段，项目结束，团队解散。
6.不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

• 团队管理

1.我们需要跟踪团队成员的绩效以及项目的绩效。
2.冲突管理策略：

1.撤退/回避 2.缓和/包容
3.妥协/协调 4.合作/解决问题(最有效的方法)
5.强迫/命令
（双方都不积极，一方让步，双方让步，双方合作；强迫对方接受）

3.举例：冲突管理，因为什么原因导致冲突，用什么方法去解决冲突。

1.项目成员积极性不高，建立多种激励机制，加强绩效考核
2.项目员工水平参差不齐，分配给不同的员工合适的任务，加强培训
3.在一次阶段交付中，由于开发团队一次失误导致交付给测试团队的时间晚于计划，但是交付给客户的时间又不能延迟，为了按期交付，开发团队希望测试团队赶工测试，但测试团队则认为，开发团队交付的时间比原计划延迟太多，即使加班也无法保质保量完成。我了解到这个情况后，立即找到两个小组的组长进行协商，采取合作的方式解决这一进度冲突，测试人员在测试的时候，开发人员全程参与，并当场修改BUG。

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（7）沟通管理

• 制定沟通管理计划

1.我组织相关人员进行了沟通管理计划的编制工作。
2.以项目管理计划和干系人登记册等内容作为依据，通过沟通需求分析和会议等工具技术，形成沟通管理计划

1.沟通管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

3.沟通管理计划内容：

1.干系人的沟通需求
2.需要沟通的消息，包括语言、格式、内容、详细程度
3.发布消息的原因
4.将要接收信息的个人或小组
5.传递信息的技术或方法
（这个文档记录了：有哪些项目干系人，需要什么信息，什么时候需要，什么时候给他们，如何给他们。）

4.项目干系人：

1.客户，出资人，有影响的人
2.项目经理，项目团队成员，项目管理团队，项目管理办公室，执行组织。

5.计划的原则，步骤。

• 沟通管理

1.需要按照沟通管理计划去收集、分发、存储信息，去进行沟通。
2.绩效报告的内容：（状况、进度、预测）

1.对过去绩效的分析
2.当前的风险和问题状态
3.本期批准的变更的汇总
4.本期完成的工作
5.下一时期需要完成的工作
6.必须审查和讨论的其他相关信息
7.项目预测分析，包括时间与成本

3.如何实现沟通？

1.如何召开需求讨论会：
由客户方代表和开发小组的项目经理、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，本人还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。
(重要性，输入输出工具，有什么问题，项目报告。)

• 沟通控制

1.技术、输入、输出

以项目管理计划和工作绩效数据等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，输出工作绩效信息和组织过程资产更新、项目管理计划更新

2.有什么问题？

1.客户方非常关心进度。
可以通过变更控制流程来解决(申请、方案评估、CCB审批、变更实施、验证、结束)

3.在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

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（8）干系人管理

• 识别干系人

1.看本项目需要哪些干系人，他们需要什么信息，识别出来。
2.以项目章程和组织过程资产为依据，通过专家判断和会议等技术，形成干系人登记册。

• 制定干系人管理计划

1.以项目管理计划和干系人登记册为依据，通过专家判断和会议等技术，形成干系人管理计划。
2.计划的原则，步骤。

• 管理干系人

1.以干系人管理计划和组织过程资产为依据，通过沟通方法和管理技能等技术，更新项目管理计划和组织过程资产。
2.举例说明，哪些干系人是支持的，哪些干系人是反对的，分别怎么做？

• 控制干系人

1.进行监督控制，看是否有偏差，是否需要进行调整？
2.以项目管理计划和工作绩效数据为依据，通过专家判断和会议等技术，更新项目管理计划和工作绩效信息。
3.变更控制流程。
4.举例有什么问题？

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（9）风险管理

• 制定风险管理计划

1.以项目管理计划和项目章程为依据，通过专家判断和会议等技术，形成风险管理计划。
2.计划的原则、步骤。
3.风险管理计划的内容：

1.确定风险管理可使用的方法、工具及数据来源（方法论）
2.确定每项活动的领导、团队成员和职责。（角色与职责）
3.确保定性风险分析过程的质量和可信度。（风险概率和影响的定义）

• 风险识别

1.识别项目里到底有哪些风险，并记录下来。
2.通过什么方法识别：SWOT技术（优势、劣势、机会、威胁）。先通过优势和劣势分析，劣势引发什么威胁，有什么机会克服。
3.举例：有什么风险：技术（更新）、人员（流失）等风险。

• 定性风险分析

1.通过风险的发生概率和发生之后对项目的影响，对风险进行一个优先级排序。
2.通过什么方法：风险概率影响矩阵。

1.项目经理应该在基于风险评级结果上，对风险进行优先级排序。概率和影响矩阵把风险划分为低、中、高风险。
2.用不同的灰度表示不同的风险级别，深灰色区域表示高风险，中度灰色表示中等风险，浅灰色区域表示低风险。
3.对于高风险，需要采取优先措施和激进的应对策略；对于中等风险，应加以监督；对于低风险，只需作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不采取主动管理措施。

• 定量风险分析

1.对定性风险分析之后，排序在前的一些风险进行一个量化的计算。
2.通过什么方法：敏感性分析。PERT。EMV

1.敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，对 新技术，核心人员，法律法规比较敏感
2.PERT，某风险，乐观概率10%，悲观概率40%，最可能概率20%。
3.EMV，计算在将来某种情况下发生或不发生情况下的平均结果。机会EMV一般是正数，风险的EMV一般是负数。

3.和定性风险分析的区别？

1.定量风险分析一般在定性风险分析之后进行.
2.定性风险分析的目的是利用已识别风险的发生概率，来推断风险发生对项目目标的相应影响
3.定量风险分析一般应当在确定风险应对计划时再次进行，以确定项目总风险是否已经减少到满意。

• 风险应对策略

1.针对消极风险，我们需要采取相应措施；针对积极的风险，我们需要采取相应的措施。

1.消极：转嫁（后果责任转移到第三方）、回避（改变计划以迎合风险）、接受（不采取措施，接受风险）、减轻（选择稳定的计划，减轻风险。强调先采取行动）
2.积极：开拓（确保机会得以实现）、分享（将能获利的风险分享给第三方）、提高（提供积极风险的概率和影响）

2.举例：对什么风险采取什么措施？

1.问题：没有正确理解业务问题，原因：项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限，措施：用户培训、系统所有者和用户的承诺与参与、使用高水平的系统分析师
2.问题：人员流动，原因：不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模较小，措施：保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、外聘、行业规范

• 风险控制

1.识别新的风险，追踪已识别的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略。
2.风险审计：总结经验教训，
3.识别了哪些的新的风险？
4.举例：权变措施：突然有一个事件发生，我不能马上决策的，需要采取权变措施。

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（10）采购管理

• 采购计划编制

1.以项目管理计划和需求文件为依据，通过专家判断和会议等技术，形成采购管理计划。
2.计划的原则，步骤。
3.采购工作说明书，内容

• 实施采购

1.发布招标公告—>选择供应商—>签订合同。
我们是什么时候发布了一个招标公告，需要预留20天时间，最早是什么时候可以开标，到了开标的时候，在xxx哪里开始开标。截止到目前为止，有几家公司递交了投标文件，有两家公司晚于时间递交投标文件，我们就拒收了。时间一到，由招标人主持，开始拆投标文件，唱标，某某公司投标金额是多少多少。由采购人代表和专家组成评标小组，根据评分准则，选择了哪个供应商，并与之谈判，最后在30天内签订了合同。（如果字数不够，可以流标，再重写招标）

• 控制采购

1.以项目管理计划和工作绩效数据为依据，通过采购绩效评审和报告绩效等技术，更新项目管理计划和工作绩效信息。
2.举例，有什么问题，什么原因，怎么解决？
3.到货检查。

在本次采购中，供应商应该在什么时候将货，送过来，但是没有及时送过来。然后我们去问了是什么原因，然后供应商就说了是什么原因。然后我们一起解决这个问题，一起努力。最后终于把货送过来了。这个时候，我们就需要检查，看货的质量。

• 结束采购

1.以项目管理计划和采购文件为依据，通过采购审计*等技术，更新组织过程资产和结束采购。
2.合同收尾
3.采购审计
4.组织过程资产

47个过程：输入、工具、输出（每个过程至少一个输入输出工具方法）

• 整体管理

• 范围管理

（注：项目文件更新）

• 进度管理

（注：项目文件更新）

• 成本管理

（注：项目文件更新）

• 质量管理

• 人力资源管理

• 沟通管理

（注：项目文件更新）

• 干系人管理

（注：项目文件更新）

• 风险管理

（注：项目文件更新）

• 采购管理

（注：项目文件更新）

总结1：其他所有的过程的输出，都可以写项目文件更新
1.结束项目的输出 组织过程资产更新
2.收集需求的输出需求分析、需求跟踪矩阵
3.活动定义的输出活动清单
4.团队组建的输出项目人员分派
5.团队建设的输出团队绩效评价
6.识别干系人的输出干系人登记册
7.识别风险的输出风险登记册
8.结束采购的输出组织过程资产更新

总结2：其他所有的过程的工具和技术，都可以写专家判断
1.收集需求的工具问卷调查
2.确认范围的工具检查
3.范围控制的工具偏差分析
4.活动排序的工具确定依赖关系
5.制定进度计划的工具进度压缩、关键路径法
6.进度控制的工具进度压缩
7.成本控制的工具挣值分析
8.团队组建的工具招募
9.团队建设的工具团队建设活动
10.团队管理的工具冲突管理
11.沟通规划、沟通管理、干系人管理的工具沟通方法
12.风险控制的工具风险审计
13.采购控制的工具检查与审计
14.采购结束的工具采购审计