冯雷老师：人力资源体系升级应该怎么做？

薪酬水平低、福利待遇差、培训体系不完善、薪酬内部不公平、绩效考核不落地等现象在很多企业中都可见一斑，而其背后的真正原因往往又是错综复杂的。

如果从“点”的层面进行问题解决，就容易陷入一个“头痛医头，脚痛医脚”的困局当中。这就好比看病，如不能根治，则终有“爆发”的一天。

组织是一个系统，管理问题大多是系统问题，系统问题则需要通过系统进行解决。

下面以九州纵横为A旅游公司提供的人力资源体系升级案例为背景，介绍由战略－结构－管控－人资体系升级的系统问题解决思路。

本文已征得相关当事人的同意，并做了适当改动。

第一部分 公司背景

A旅游公司原名XX旅游索道有限公司，投建和运营玉龙雪山上的第一条观光索道（以下简称：大索道）。

2001年A公司收购B索道公司70%的股权，获得绝对经营权。

2003年A公司收购C索道有限公司65%的股权。

至此，A公司垄断了玉龙雪山上位于不同海拔高度的三条观光索道。因为海拔高度的差异，每条索道所能看到的沿途风景也各不相同。除此之外，玉龙雪山再没有适合建设观光索道的地点和区域。

2004年A旅游公司成功上市。之后进入快速发展期，蓬勃发展的同时，大量管理问题也逐渐浮出水面。

第二部分 问题梳理

问题一： 公司的多数中高层管理人员对公司的整体战略定位没有清晰的理解。因此，大家很少站在公司战略的高度上来分析和处理问题。

问题二： 组织结构和管控体系错乱，总部职能弱化。总分公司、母子公司之间的权责分配模糊，业务流程随机。具体表现为以下几点：

（1）集团管控层面。大索道公司以分公司形式运营。其他索道公司以独立子公司的形式运营，各自有各自的股东会、董事会和经营班子。三家公司在组织管控上与总部间的权责关系和管理流程各不相同。

虽然B公司和C公司作为独立公司在运行，但是就管理工作而言，他们和大索道公司一样，对于总部存在极大的依赖性。

总部跟索道一线管理人员的管控关系如何处理，权责如何划分、如何衔接，哪些事情可以由索道独立决策、独立承担责任，哪些必须上报等权限十分模糊。

同时，总部因为承担了子公司的管理职能，所发生的费用在子公司的财务上也基本没有反映。

（2）利益分配层面。三家索道公司在利益上各自独立，互不相关，员工薪酬标准不统一，奖金等福利各自发放。

（3）经营层面。三家索道公司各自为战，互相竞争，没有统一的经营策略、品牌推广和市场开发，经营处于粗放状态。

（4）人员和管理层面。三家索道公司各自一套人马，各有各的管理风格。各有一个自己的办公室负责行政、人事和财务管理工作，但岗位配置并不完备，除去财务核算和一些日常的行政事务以外，其他的管理事务由总部的职能部门承担。

（5）管理角色错乱。由于下属公司的过度依赖拉低了总部的管理层级，很长一段时间，总部总经理一直认为自己是三家索道公司的总经理，绝大部分精力都用来处理索道公司的各种事务，小部分精力投放在酒店等其他业务上。

以上的种种综合在一起，导致员工对报酬不公的感受日益强烈，人力资源调配困难，绩效考核困难等问题接踵而至。

 

第三部分 解决方案

3.1 明确战略定位、清晰业务关系

1. 总部的战略定位为：依靠区域资源优势，成为一个提供综合性旅游服务的产业控股集团。

2. 索道业务的战略定位：索道业务应在现有垄断资源优势的基础上，通过统一管理、营销突破和业务整合，实现稳定增长，成为集团公司稳定的现金流来源、公司的品牌窗口和人才蓄水池。

3.2 基于战略导向构建组织架构

接下来需要解决的就是3个索道公司和总部之间的管控关系问题。解决方案有两种，具体如下。

其一是增加三家索道公司经营管理的独立性，使三家公司在市场上公平竞争，总部根据三家公司的发展情况决定内部的资源倾斜。

其二是强势整合索道业务，实现三家索道公司的统一管理，强化三家索道公司之间的资源共享，实现总体利益的最大化，即将索道事业部的职能变更为一线服务部门。

根据集团对于索道业务的战略定位，索道业务最终通过第二种方式进行整合。

因为第一种方案比较适合业务模式和产品等有较大差异性的公司，如果在较小的区位内增加业务交集，极容易造成“左右互搏”，最终导致整体利润的不稳定。

集团总部需要承担起下属企业的管理职能，建立集团化的管控体系，建立下属公司之间的竞争或合作规则，根据管控关系的差异，明确总部和下属的管理权限，促进集团内部的资源共享和效率最大化。

索道业务在当时是集团的唯一现金流来源，也是集团经营管理的重心，从管控关系来讲与集团总部关系最为密切。

在设计思路上一律取消三家索道公司的管理职能，对索道业务实行统一管理、统一营销、统一人力资源政策、统一财务管理政策、统一后勤服务。

各个索道公司的核心职能是做好游客运送和服务工作。

在财务上按照三个主体分开测算，发生的费用按照主体占用资源的情况进行分配。

逐步发育总部职能部门，逐步补充岗位人员，以适应未来集团化管理的战略要求。对于紧急工作，则先成立董事会办公室，然后再根据轻重缓急逐渐分离出相应部门。

 

3.3 构建体系，明确边界

1. 权责划分、职责描述和人员配置

组织就好比地图，当在图上设定好清晰的坐标以后，如果不能确定每个坐标上的员工应该扮演的角色和权责范围，那么这张地图就等同于废纸一张，因为它没有转化为组织秩序。

而组织结构的最终形成，除了体现战略的要求以外，还要能够体现业务流程、管理效率、分工协作和控制点设置等相关信息。（此处略去具体的岗位职责等相关表格和内容）

2. 人力资源管理体系的系统建立

人力资源体系的系统建立包括薪酬体系建设、绩效体系建设、培训体系建设和职业发展规划体系建设等。其前提都应该是基于公司的整体战略和业务重心进行的，关注解决员工工作积极性、人才梯队建设等问题。

（1）薪酬体系建设方面

按照新的组织结构和岗位职责建立岗位体系和职级体系。把原本差别较大的索道岗位统一纳入新的岗位和职级体系中，解决薪酬横向比较的公平性（即实现内部公平性）。

同时，根据索道各岗位的工作环境、工作强度等的差异性，在统一的薪酬福利结构下设置不同的标准，体现岗位差异所带来的报酬差异。

另外，在薪酬体系中设立“津贴”项，对于极其特殊的岗位通过津贴弥补旧薪酬体系造成的薪酬差距。

（2）绩效体系建设方面

改变以往索道公司一线员工与所在单位效益直接挂钩的做法。而是主要与负责市场推广的市场营销部挂钩，目的是统一创造客户和服务客户的目标。

同时，为了推动一线服务水平的不断提高，增加索道一线员工的考核频率，侧重针对服务要求的行为指标进行考核，为了保证激励效果，一线员工根据考核结果实行月度奖金发放。连续表现不好的员工，除扣除月度奖金外，还将会采取降级或辞退处理。

（3）职业发展建设

针对不同的岗位设计职业发展通道，包括管理岗位晋升通道、技术职称晋升通道、轮岗通道、晋升调薪通道、跨职能竞聘通道和退养通道等。

通过规定每一个通道适合的岗位群体，晋级标准，评估方式和流程、相对应的报酬和待遇等信息，保证职业通道管理的规范化，真正起到激励员工发展的作用。

除此之外，A公司的人力资源体系升级还做很多其他的尝试和创新，篇幅关系此处略去不提。

本文作者：冯雷老师，国内知名绩效与领导力提升架构师。如需转载，请注明出处。