卓有成效的管理者--我能贡献什么&如何发挥人的长处

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我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来

所谓有效性，表现在以下三个方面：

①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；

②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；

③各项管理手段的运用，例如会议或报告等

一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责


管理者的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界

只有外部世界才是产生成果的地方

我们的出版品是否成功，不在于‘我们’爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因读过我们的书刊而愿意前来应征工作

管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解

如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了

以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应

一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力

一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事

在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变

一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度


如何使专业人员的工作卓有成效
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献

一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果

专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果

知识分子有责任让别人了解自己

如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用

所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家

一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体


正确的人际关系
他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在

如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的

他们都能极大地激发人们的工作热情，令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想

·互相沟通；

·团队合作；

·自我发展；

·培养他人。

在一个知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构

强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效

信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多


有效的会议
他一定坚持开会必须依据之前的承诺，真正有所贡献

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符

最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上

重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性

重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果

重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众


如何发挥人的长处
只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务


要用人所长
如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”者，即只有长处没有短处的人（也可用其他词来描述这类人，如“完人”“个性成熟”“个性完美”或“通才”），实际上可能一无是处

才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能

美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好

他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人

人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求

真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么

我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处

要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师则是不可多得的人才。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因

我们要坚持因事用人而非因人设事

因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心

衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准

人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲

组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到做出正确的决策所需的不同意见

为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离

保持一定的距离，他们才能建立起人人各有所长的团队

一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计

有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的

只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织

职位的要求要严格，而涵盖要广

职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果

对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么

知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，甚至是否适合此类工作

知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素

一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”

卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

定期的评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价

我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么

由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长

如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结

我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效

自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来

①哪方面的工作他确实做得很好？

②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？

b.如果不愿意，理由是什么？

身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己

一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了

在这方面，我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制

卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短

有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人

管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚

对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任

我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事

某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作

在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点

任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力

他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质


如何管理上司
如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下

如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信

凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的

若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成

向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的

只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法


充分发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多

有效的管理者会发掘机会。他只要先问：“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够

自己的工作能力和习惯，自己最清楚，就像是自己习惯用左手还是右手一样，各人都一定有自知之明

这些习惯都只是表面的，无所谓好，也无所谓坏，大都是反映一个人的个性，反映他对客观世界和对他自己的认识

有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来

人的性情却往往是事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去

我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度

在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”

有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者决不允许把自己的表率作用建立在充分发挥所长以外的任何方面

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干

管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长
 

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