【翻译】WTFinar（含文字记录）。产品战略是什么？

核心是，好的产品策略可以帮助产品团队提高决策的速度和质量。但这样的战略到底是什么样子的呢？

本次会议将探讨什么是好的产品策略，如何知道你的策略是否按计划进行，以及当它（不可避免地）不奏效时如何进行调整。

你的演讲者

Matt LeMay

Matt LeMay是国际公认的产品领导者、作家和顾问。他是《Agile for Everybody》（O'Reilly Media，2018）和《Product Management in Practice》（第二版O'Reilly Media，2022）的作者，曾帮助从早期创业公司到财富500强企业的公司建立和扩大产品管理实践。马特是 "一页/一小时承诺 "的创造者，该承诺旨在最大限度地减少繁忙的工作，最大限度地提高合作，已被亚马逊、沃尔玛、CNN、BBVA等100多个个人和团队采用。

马特是Sudden Compass的联合创始人和合伙人，该咨询公司已帮助Spotify、Clorox、谷歌和宝洁等组织将以客户为中心付诸实践。在此之前，马特曾在音乐创业公司Songza（被谷歌收购）担任高级产品经理，并在Bitly担任消费者产品主管。马特也是一位音乐家、录音工程师，并且是一本关于歌手艾略特-史密斯的书的作者。他与妻子Joan住在英国伦敦。

您的主持人

Jamie Dobson

Jamie Dobson是Container Solutions的联合创始人和首席执行官，Container Solutions是一家专业服务公司，专门从事云原生转型。他是一位资深的软件工程师，擅长领导力和组织战略，经常在会议上发表演讲。

杰米还是《云原生转型

》

的合著者。

全文记录

（跳过闲话，直接跳到马特的演讲）。

客房服务

杰米：

你好，下午好。好吧，如果你住在伦敦或欧洲其他地方，那就是下午好。如果你是在美国，那就是早上好。今天我们很高兴能和Matt LeMay谈论产品策略。你好，马特。

马特-勒梅：

你好。我很好，谢谢。

杰米：

是的，非常好。现在你在哪里？

马特-勒梅：

我在伦敦。

杰米：

你在伦敦，所以你现在被英国政治的疯狂所包围。

马特-勒梅：

我是说，从美国来，这不算什么。你在开玩笑吗？

杰米：

这是一个好的答案。好答案。可能也是一个准确的答案。好的。好的。所以，对于每一个新加入WTF的人，我们表示热烈欢迎。我们确实说了点脏话，所以线索就在这个名字里，WTF。但 "他妈的 "是我们的出版物，是我们的网络研讨会和博客系列，让我们Containment Solutions把整个社区的不同人聚集在一起，谈论他们关心的事情。有时是技术性的东西，如Kubernetes和容器。有时是组织性的东西，而今天则是关于产品策略。现在你可能会想，"嗯，产品和云有什么关系？好吧，也许你以后会学到一些东西。但当然，最好的平台、最好的云平台和最好的内部团队总是作为产品团队运行。所以我们今天能从马特那里学到的东西几乎肯定适用于我们在可编程基础设施和大规模系统开发方面的工作。几件家务事。哦，哦，等一下。哦，等一下。我的幻灯片出错了，

对不起。我想我可能在错误的幻灯片上。等一下，大家忍一忍。我是一个专业人士。我从幻灯片的错误一端开始。说点家常话，我们确实有一个行为准则，而且我们也在执行这个准则。因此，尽管我们非常爱玩，但我们也希望为每个人创造一个非常安全的空间，无论他们的性取向如何，等等，等等。Carla现在将把行为准则贴到聊天中，以便你们可以阅读。高水平的总结，互相尊重，创造一个安全的空间。我们将执行这一点。如果你违反行为准则，你将被从这次活动或任何其他Cotalntainment Solutions活动中除名。

这里有一个聊天框。你可以在今天的网络研讨会上提出问题。我们会尽力回答他们。如果马特在忙，我会选择一个时机，或者卡拉会选择一个最好的时机来提出这个问题。如果合适的话，我们会立即提出问题。如果你觉得非常勇敢，你可以打开你的相机，直接把问题喊出来。我们不一定反对这样做，所以这也是可以的。我还错过了什么内务吗，卡拉？

卡拉：

是的，我们正在录制这个环节。

杰米：

这是正确的。我们正在录制。通常我说我们正在录制，所以如果你有问题，你的脸或你的名字出现在稍后的录音中，这将坚持在YouTube上，让我们知道，我们可以像素出来。如果你真的有问题，恐怕我们不会不录制。因此，你可能不得不放弃网络研讨会，然后自己观看录音。

WTF是Goss？

对于那些第一次参加WTF的人来说，我们总是做一些公告，我们总是在之前做一些八卦；我们为人群预热，为主要活动做准备。现在，通常的八卦是，不，它不是一针见血的，但有时它是非常技术性的，但今天它将是非常热门的，因为有一些疯狂的事情在Twitter上发生了。所以，今天的八卦会出现，今天帮助八卦的将是莫和里卡多，我在CS的同事。大家好，

莫：

你好，

里卡多：

你好。

杰米：

这是第一次做八卦吗？

莫：

对我来说？是的。

里卡多：

对我来说不是。

杰米：

你觉得自己像电视上的新闻读者吗？

莫：

不，我很兴奋能做这个。

杰米：

不，那很好。我总是非常紧张。嗯，其实现在没有。我已经做了这么久，但我以前会非常紧张。好的，很好。那么让我们开始宣布吧。首先，如果你想订阅通讯，这意味着你将获得这些活动的机会，你将获得更新，你将通过电子邮件获得东西，你可以这样做。我们不是一个垃圾邮件的公司。你可以注册时事通讯，并点击你对服务不感兴趣，在这种情况下，你将永远不会听到我们关于时事通讯以外的任何事情。你也可以说，"嘿，我也想听网络研讨会"。我们不是一个垃圾邮件公司。如果我们做错了，请告诉我，告诉卡拉，我们会立即改变步骤，让它变得正确。这确实是关于分享人们想要了解和学习的内容。

成为订阅者有一些好处。你可以了解到会议召开的时间。我们的会议已经有了有限的席位，实体会议的席位非常、非常抢手。因此，你确实能得到类似的消息。不过，你也可以在Twitter或LinkedIn上关注我们，在这种情况下，你不需要订阅，因为无论如何你都会直接知道的。说到这里，WTF，SRE是什么鬼？这个会议在Container Solutions已经是个传奇了，因为它最初是一个网络研讨会，非常受欢迎，我们马上说，"对，我们要用它来创建一个会议"。这个会议成功了。最近，我们刚刚做了一堆围绕开发者体验的内容，效果非常好。所以，突然间，WTF又回到了SRE，但会有一个开发者体验的主题贯穿整个会议。

所以，我们真的很期待打出这些高潮。如果你有一些赞助预算，并且你想花掉它们，现在是时候联系了，因为如果你现在不花掉你的预算，你就会失去它们，所以如果你有兴趣，我们现在就把你的钱从你的赞助商那里拿走。更重要的是，如果你想去，请报名，因为这些票很快就会被抢光。我绝对向你保证。其他公告？哦，是的，我们正在招人。哦，上帝，真是个惊喜。一家科技公司在招聘，实际上，鉴于外面发生的事情，这可能是一个惊喜。现在行业的疯狂，我们一直在招聘工程师，因为我们作为一个公司一直在成长，但我们目前也在德国和加拿大招聘国家经理，这是我们的两个地方，嗯，德国，DACH地区，以及美国的东部时区。

国家经理的角色是一个非常酷的角色，如果你一直是一个工程经理，你想第一次负责利润和损失。不幸的是，这个角色的一个缺点是你将不得不相当经常地与我一起工作。因此，请在提交申请时考虑这一点。我们有一个不偏不倚、超级酷的过程。所以你可以在下面的职业网站上查看，在那里你可以了解到我们所有其他可用的角色。我现在要喘口气了，因为现在是八卦时间，在推特上有一点混乱。谁是Twitter上的八卦男孩？

莫：

是我。

杰米：

对，莫。

莫：

是的，由于各种原因，最近推特上的新闻很多。我敢肯定，我们已经看到了它。所以上周他们推出了Twitter blue，这是一个基于订阅的账户验证。因此，只要每月支付6.99美元，你的名字旁边就会有一个蓝色的勾。没过多久，假的验证账户就冒了出来，冒充大品牌和高调的个人。所以你可以想象，这引起了很多混乱。因此，通常的嫌疑人被冒充，如乔-拜登、特朗普、扎克伯格、托尼-布莱尔（出于某种原因），甚至还有埃隆。

杰米：

是不是真的，是不是真的，一个药剂师，是礼来公司，有人打电话给他们，他们基本上--

莫：

是的。

杰米：

胰岛素现在是免费的，他们的股价跌破了地板。

莫：

对，对，没错。所以这是一个造成重大混乱的原因。还有一个案例，有一个共和党的州长候选人，我认为是在亚利桑那州。他们纠正了那个人的假账户，在计票的时候，他们在推特上发布了那个人的认输声明。我认为这条推文在被删除之前，已经持续了八个小时。所以是的，这可能也歪曲了投票。是的，所以他们最终确实暂停了很多假账户，但他们很难跟上步伐，因为有这么多新账户被创建。为了打击这种情况，他们临时增加了一个灰色的验证徽章，并在一些高调的账户上贴上官方标签，试图控制这种情况。但是，这几乎立即被取消了。我想现在他们已经暂停了推特蓝，他们正试图找出什么是

......

卡拉：

对不起，莫。杰米，我们看到的是你的全屏。

杰米：

是的，对不起。我知道你可以看到这一点。我实际上知道你可以看到，我很快就想在谷歌上找到一些更好的例子。我没有看到任何。是的，你继续说，莫，我知道你能看到卡拉-

莫：

现在。

杰米：

不，继续说，莫，你说。

莫：

是的

。

是的，所以他们，他们已经报废了灰色徽章的消息，他们标记为官方，而且我认为他们已经暂停了Twitter Blue的订阅。因此，我认为他们现在正在审查如何最好地推出这种服务。

杰米：

我最大的遗憾是，一旦我看到这种情况发生，我想，"对，我要去拿我的信用卡。"我想开始恶搞一些东西，但他们已经停止了。我当时想 "操，操"。我还可以--

莫：

太晚了。你太晚了。

杰米：

对。你听到最近的疯狂了吗？今天有一封电子邮件在Twitter上流传，它基本上说，"我们准备好成为铁杆了吗？点击这个链接。哦，是的。并承诺工作到晚上11点，晚上12点。或者，不要点击这个链接，在这种情况下，你将被解雇。"现在如何--

莫：

是的。关于，"接受遣散费或承诺每周工作16小时。"对不起，是一天。

杰米：

但如果每个人都拿了遣散费会怎样？

莫：

没错。

杰米：

想象一下。对吗？好吧。在我们转到里卡多谈论裁员问题之前，你还有什么消息吗？

莫：

没有，那是，那是我。

杰米：

对。好的。有一些疯狂的事情发生在科技界的裁员上，有时它很疯狂，因为它们是第一次发生在Facebook或Meta，对不起，对不起，马克，我知道你是一个粉丝，你会感到不安。当我们叫它Facebook而不是Meta时，马克-扎克伯格会不高兴，就像产品经理在我叫他们项目经理时不高兴一样，我一叫他们就会发疯。我也是，这是因为我老了，我是个老人，我记不住角色的名字。好的，里卡多科技公司的裁员打击了我们。

里卡多：

是的。所以在这个问题上，你会认为这...所有这些裁员可能是Twitter特有的事情，但实际上不是这样的。它遍布整个市场。我的意思是，至少对我来说，这是超级令人惊讶的，我们已经看到...所以我们已经看到亚马逊、Meta、Twitter（正如我们所说的）、Stripe、Salesforce有数万人被裁员，这非常令人惊讶。我们不习惯看到这种情况发生在技术领域。这就是下一步。你知道吗，我们将自己组建工会，想想都觉得好笑。

杰米：

在集装箱解决方案公司，你总是被允许在组织的最高层组建工会。

里卡多：

很高兴来到这里。不，问题是，为什么会发生这种情况？而且有几个原因。其中一个非常简单。我的意思是，实体经济不是那么好，现在乌克兰有战争，中美关系紧张，未来有很多不确定性。还有大量的通货膨胀，由于通货膨胀，我们有高利率，这反过来又减少了可用于融资的资金。所以现在科技公司不会有那么多资金来投资。但是，股票市场上的钱也少了很多，这就意味着这些公司的估值下降了很多。所以股东们不太高兴，他们说，"好吧，伙计们，你们不能继续进行你们的疯狂冒险。

杰米：

对。考虑到这一点，里卡多，今天报纸上有一篇精彩的文章，谷歌最大的股东之一，对不起，谷歌，Alphabet最大的股东之一给他们写了一封信，说，"嘿，你需要削减成本。你不仅需要给你的人少发工资，而且你实际上需要摆脱一群人，因为这完全是过头了。"而股东已经列出，"嘿，这是你在Alphabet的工资，但这是你在微软的工资。每个人都应该保持一致。"因此，一个个人股东给他们投资的公司写了一封公开信，告诉他们你需要降低工资支出，你需要裁员，这是一个相当令人难以置信的转折。

李嘉诚：

但问题是，这在其他行业是非常正常的事情。这在科技行业并不正常，但我想科技行业正在正常化。

杰米：

对。所以，基本上这是个正常的事情。科技界的人想，"哦，发生了什么？"然而，其他所有人都是，"是的，混蛋，我们想要我们的投资回报。"

里卡多：

我的意思是，最后一个主要原因是，在大流行期间，互联网业务有一个繁荣，自那时以来，它有点褪色。因此，在大流行期间有过度的招聘，现在有点困难，他们必须重新处理。不管怎么说，接着说...除非有其他事情，杰米你想说你对集装箱解决方案是一个多么好的老板。据我所知，这里没有大规模的裁员。

杰米：

不，不，我不需要

...。

坦率地说，我认为我今天已经说得够多了，而我们只说了大约15分钟。事实上，我真的很高兴看到FTX这部剧，因为我试图阅读它，我不明白。所以我很高兴有人来解释。

里卡多：

好吧，我就非常简单地说说发生了什么，FTX是世界上第二大交易所，比如加密货币交易所，直到上周。发生的事情有两个方面。第一个原因是，市场上有传言说FTX可能有问题。所以出现了一种银行挤兑的情况，在这种情况下应该是没有问题的。我的意思是，这很难，但它不应该把它放在下面，但它做到了。这是因为FTX和其他一些CEO拥有的公司之间存在一些可疑的转账。因此，当一个人是运行到资产，到哪个资产发生，然后FTX没有足够的。这是一个流动性危机。FTX没有钱来偿还这些客户。这导致了破产本身。之后发生的事情是，好吧，客户无法达到他们的钱破产，然后所有的股东也失去了他们的钱。一群大股东和红杉基金之类的东西。他们真的相信这一点，但他们失去了所有的钱。

杰米：

是不是汤姆-布雷迪，足球也投了一吨的钱？

里卡多：

我想是的。我看到他的照片与此有关，所以我想是的。

杰米：

他已经46岁了，还在打球，他现在56岁了还在打球。

里卡多：

我是说他会永远打球。

莫：

我想他们也有一个以他们命名的体育场。但我看到有...最近又有一个关于FTX的头条新闻，说他们被黑了，4亿资金不知怎么就消失了。

杰米：

消失了。它肯定不在我们的银行账户里。

里卡多：

我是说，这就是问题所在，我是说，这对行业意味着什么？整个行业，特别是FTX的首席执行官就像一个救世主的形象。他帮助了许多其他有困难的公司。因此，现在FTX要倒闭了，人们在质疑加密货币的未来是什么。

杰米：

在这个快乐的音符。首先，感谢里卡多和莫的精彩八卦，我认为今天的八卦真的其实非常好。对于那些从未参加过WTF的人来说，这基本上是我们要做的事情。我们只是一群人在谈论我们关心的事情，有一点乐趣。公平地说，这就是在集装箱解决方案工作的感觉。虽然偶尔我们也要和客户一起工作，这也很有趣，但略有不同。这是真的，这是真的。最近，我们一直在大规模地进入产品和产品战略。因此，我非常高兴地介绍马特，他是第一次出现在WTF上。所以我希望大家现在能给他一点掌声。欢迎Matt

LeMay

。

Matt LeMay：

非常感谢。

Jamie：

我就不分享了。

Matt LeMay：

非常，非常高兴。

Jamie：

现在请大家发言。

Main Talk

Matt LeMay：

好的，让我分享我的幻灯片。我们走吧。让我把我的演示器打开。很有趣的是，我们在那个八卦的后面谈论产品策略，因为我认为产品策略与我们在公司看到的很多问题非常相关，特别是在Twitter，那里的产品策略似乎是，做任何亿万富翁认为现在是一个好主意，我不建议作为一个可行的产品策略。

所以非常高兴今天能在这里。谢谢你邀请我。谢谢你，杰米。谢谢卡拉。谢谢查尔斯的安排。我得把我无偿的花哨的幻灯片放在那里。所以我写了几本关于产品的书。我曾与很多大公司合作。我做了大约八年的独立顾问。

在这些公司，我经常被告知，"嘿，伙计，我们的产品战略是什么？"我的反应是，"哦，该死，什么是产品战略？"我最好去谷歌一下，把它搞清楚。我不是唯一一个这样做的人。这很有趣。在过去的一个月里，我参加了很多会议，做了很多讲座，很多人都有这样的幻灯片。"哦，该死，我需要谷歌产品策略的幻灯片"。当你搜索产品策略时，你会发现很多关于策略是什么和不是什么的非常矛盾的想法。

你会发现人们说，"如果你的产品策略中没有这37个东西，那就不是真正的产品策略。"还有人说，"如果你的产品战略中有超过五项内容，那就不是真正的产品战略"。还有人说，"产品战略与业务和商业战略完全不同"。还有人说，"产品战略是业务和商业战略的一个子集"。

试图弄清楚产品策略到底是什么或者应该是什么，是非常令人困惑和疲惫的。

现在，这对我们产品经理来说尤其艰难，因为他们或多或少都在应对冒名顶替的综合症。不管怎么说，我们在大多数时间里已经觉得自己像一条试图修车的狗了。

我曾经和很多产品经理合作过，我也辅导过一些产品经理，他们对我说："我刚刚被告知要制定一个产品策略，显然我知道产品策略是什么，我也很清楚它应该是什么，但是你能不能告诉我一点，确认我现有的知识，我认为它是正确的事情。

"

所以，无论好坏，我都不会在我们剩下的时间里告诉你每一个产品策略中需要有的37个或更少的东西，因为我不相信每一个产品背景都需要同样的产品策略。

在我看来，你可以识别一个好的产品策略，不是通过它是什么，而是通过它做什么。偶尔有人会给我看一些东西，然后说："这是一个好的产品策略吗？"而我的回答是，"我不知道"。因为我不知道你是如何使用它的，也不知道你是否觉得它有用。

我不相信你可以脱离背景评估一个产品策略，并确定它是否是一个好的产品策略。你只能通过它是否帮助你做一件非常重要的事情来评价一个产品策略。

那件事情是什么？

好吧，对于任何产品团队来说，我们都有目标，对吧。我希望我们有目标，我们有我们试图为企业、为用户、为我们的团队提供的结果。在为实现这些目标服务的过程中，我们做出了很多决定。

对我来说，一个好的产品策略是连接这两件事的桥梁，任何连接我们的目标和我们的决定的东西都是一个好的产品策略

。

如果我们有一些东西可以帮助我们做出日常的决定，从而引导我们实现我们的目标。很好，

所以总结或重述我刚才说的，"好的产品策略是帮助你做出日常产品决策，引导你的团队实现目标的东西。"

如果你在做这些日常决策时，你觉得很有信心，你说，"我们对我们要走的路有清晰的认识，我们相信什么会帮助我们实现这些目标，我们相信什么不会帮助我们实现目标。"那么我们可能有一个好的产品战略。如果我们不能以我们认为会帮助我们实现目标的方式做出这些决定，或者如果我们根本没有做出任何决定，这是产品团队的一个令人震惊的普遍问题，那么我们可能没有一个好的产品战略。

无论

我们遵循多少框架，无论我们有多少张幻灯片，无论我们在某个山洞里独自花了多少个月，在洞壁上凿出完美的战略，以便我们能对自己感觉良好，感觉我们是好的产品经理，知道自己在做什么。

所以我想从实现我们的目标这一块开始，因为为了让我们做到这一点，我们需要知道我们的目标是什么，很多产品团队都不知道他们的目标是什么，对吧。如果我现在是Twitter的一个产品团队，我会想，"我们要实现什么？除了让一个非常有钱的人自我感觉良好之外，这不是一个伟大的目标。对我们来说，成功究竟是什么样子的？"如果我们不知道这一点，我们真的很难弄清我们的战略。如果我们不知道我们要去哪里，我们就很难弄清楚我们计划如何到达那里。

所以让我们从这里开始。让我们从谈论一个团队如何理解和阐明它所要实现的目标开始。我很好奇，你们有多少人曾经听过这句话？成果大于产出。这是Josh Seiden写的一本非常棒的书的名字，也是产品管理界非常普遍的一句话。产品经理喜欢说，"成果大于产出"。或者换句话说，我们寻求实现的目标高于我们为实现这些目标而建造的东西。我们从我们想要实现的目标开始，然后找出我们要做的事情，而不是想出一些要做的事情，然后说我们认为这很重要，原因如下。

这很有趣，因为我是这个概念的忠实信徒，但我也看到过团队用错了方法。我曾经和一个团队合作过，他们停止了所有软件的交付，我说："好吧，为什么你们不交付任何东西？"他们说："嗯，成果大于产出。我们不只是要建造东西。我们需要把所有的时间都花在我们的目标上。"我就说："是的，但你最后还是要做一些事情，对吗？你坐在那里是不会实现你的目标的。"

因此，我现在喜欢把这想成是一个有产出的刻意系统中的结果。换句话说，这不是一个没有产出的所有成果的问题，因为事情不是这样的。我所工作过的最好的产品团队总是非常慎重地思考，我们想要的结果和产出之间的关系是什么？换句话说，我们要实现的目标是什么？

然后，

我们如何从战略上深思熟虑地考虑我们如何能够建立东西来实现这些目标？

在这些系统中，我看到了一个相当一致的模式，这对我来说非常、非常、非常有趣。

我开始把结果和产出看作是一个跷跷板，如果你想在其中一个上得到更多的高度，你就必须把另一个往下推。因此，换句话说，如果我们想真正开放，我们想有自由去追求许多不同的产出，说我们可能会建立和提供的所有不同的东西有哪些？我们实际上必须对我们想要实现的目标变得非常具体--在很多情况下，具体得令人不舒服。

我们必须清楚地知道我们对这些目标的确切目标，我们对这些目标的确切日期。我发现的现实是，在一个企业中，具体性需要来自某处。你不能存在于一个没有具体性的环境中。

但这意味着，如果你对你寻求实现的目标和结果不具体，你可能会陷入对你要交付的产出非常具体的困境。当我与那些抱怨 "我们只是一个功能工厂，我们只是在运送东西，我们不知道为什么 "的团队合作时。然后我问他们："好吧，你们努力的具体目标是什么？"对于这个问题，他们几乎从来没有一个好的答案。同样，组织最终会从一个产品团队那里得到具体的信息。问题是，该产品团队是否有足够的勇气去寻求结果的具体性，而不是被迫提供产出的具体性？

所以我一次又一次地看到这一点，我最近做的很多咨询工作都与这个想法非常具体。最有效的产品团队拥有对整体业务有意义的高海拔目标，并与高具体目标和时间表相联系。我想和你谈谈这意味着什么--意味着有高海拔和高特异性的目标和结果。

因此，我们可以在这两个轴上标出我们的目标和结果，对吧。从高海拔到低海拔，从高特异性到低特异性。几乎所有的产品组织和团队都有某种程度的高海拔、低特异性的目标。因此，像我们的使命和愿景声明，对。我们要让世界变得更美好。我们要去做...我想你现在可以在推特上看到很多这样的情况。"我们将成为言论自由的城市广场。"

好的，当然。这很好，我想。但这具体是什么意思？如果我是一个产品团队，你说，"去成为自由言论的城市广场。"我就会说，"我真的不知道该怎么做。我不知道在这种特殊情况下如何衡量成功。"因此，很多产品团队最终做的是，他们用低海拔、高特异性的目标来补充这些目标。

因此，我们可能会说，比如，"好吧，如果我们要成为言论自由的城市广场的团队，我们希望在这个小订单中看到这么多的参与，这很难衡量，但我们可以进入这些真正的低海拔产品水平的关键绩效指标和指标。"人们点击这个按钮的次数是多少？我们有多少人在做这个具体的事情？这些事情对于更广泛的业务来说，可能并不是真正可以理解的。如果你去跟首席执行官说，我们有三次点击，或者我们在漏斗的这个阶段得到了更多的转换，他们可能会说，"哦，好吧，这很好，但我们没有在那么高的高度上操作。"这真的会给我们机会去追求很多不同的选择，并产生我们知道的对整个业务有意义的影响。

我们这里也有我们的低高度，低具体性，像模糊的用户故事，之类的。用户点击的东西，我们不会太担心，因为这可能是这里最有价值的象限。有趣的是，当我和团队一起工作时，我们通常没有真正好的高海拔、高具体的目标，我想，"你希望在特定的时间范围内对高海拔的关键业务指标产生什么具体影响？"

很多人不能回答这个问题。我最近和一个团队讨论了这个问题，该团队负责将用户从一个传统系统中分离出来，并让他们进入同一个系统的新版本。我说，"好吧，你负责什么？你们的目标是什么？"他们说，"我们要把用户从我们的传统系统中带走，让他们进入我们的新系统。"我说，"是的，这听起来很好，但是有多少用户，什么时候？"他们变得非常紧张。他们环顾四周，说："我们不知道。"我说，好吧，我想你们会以不同的方式处理事情，这取决于这个数字是多少。他们说，"是的，但我们不知道。"我说，"好吧，那么你认为这个数字应该是多少？到2023年第一季度结束时，我们希望在新平台上有多少用户？"他们说，"我们不知道。"我说，"好吧，10个，100个或1000个。"

这个团队中的某人，实际上是这个团队中的一名工程师说，"天哪，如果我们承诺1000个，我们就必须真正专注于此，可能不会做其他事情。"这让我非常高兴。我说，"太好了。所以，如果我们承诺1000个，这有助于我们做出决定。"团队说，"是的，我的意思是，如果我们承诺1000个，这将影响我们所有的决定。"

真正有趣的是，现在他们已经承诺了1000个用户的目标，并与他们的经理分享，当随机团队来找他们说，"哦，你能不能也做这个？你能不能也做这个？"他们说，"我们有一个目标，要在2023年第一季度结束前将一千名用户纳入新平台，如果我们承担每一个小工作，我们是不可能达到这个目标的。"

因此，这个团队感到没有权力，感到他们被赋予了命令，只有执行这些命令的能力。同样反直觉的是，这不是我所怀疑的，通过承诺在一个特定的日期达到一个特定的目标，变得更有力量。

因此，换句话说，如果你的团队的目标只是为了提高用户的参与度，你可能会被困在一个截止日期和交付目标的世界中。这就没有了战略的空间。关于战略的对话最终将是毫无意义的，因为如果你没有这些明确的目标，你就只能在那些任意分配的最后期限前完成任务。然而，如果你的团队目标是在本季度末将电子邮件发送的任务完成率提高30%，那么你就必须要有创造性。你必须要想出办法。你将不得不进行艰难的对话。你将有不同的道路向你敞开，你将不得不决定哪条道路值得一走。

我曾经非常不愿意承诺这么具体的事情，说："是的，我的团队在这个特定的日期向这个特定的结果进军，但我发现这是通往自由的道路。

所以，有一个问题需要你反思一下。你知道你的团队要在什么时间内实现什么高海拔、高具体的目标和指标吗？如果我为你的团队问你这个问题，如果我和你一起做这个练习，并说："你在具体的时间线上努力实现的这些具体的业务关键目标和里程碑是什么？你知道吗？你能回答这个问题吗？因为如果没有这个，我们就很难知道我们要做什么。同样，如果我们不知道我们要去的地方，那么我们就会有一个关于我们计划如何到达那里的对话，这是一个值得怀疑的效用。考虑一下这个问题。如果你不确定，就把它带回你的团队，进行这样的对话。

所以我们已经谈论了目标。现在让我们转到另一个方面。让我们来谈谈决定。产品团队做了很多决定，每当我们选择建立什么，如何建立，不建立什么，何时建立，为谁建立。我们正在做决定。有时，这些决定是明确地被引导的。

现在，当我和团队一起工作以了解这些决定时，我经常从优先级决定开始，因为这些决定通常是最明显和最具体的决定。大多数团队都会明确地做出优先次序的决定，并在公开场合与对方进行定期对话。"好吧，我们接下来要建立什么？我们不打算建立什么？"优先级对话正在发生，这使得它们成为一个相当好的杠杆。

它们也是一个我们陷入同样的WTF问题的地方，即Googling。我们如何进行优先排序？什么是最好的优先次序框架？有50个这样的框架，它们都非常令人困惑。就像有很多关于什么是优先级框架的WTF？什么是最好的方法？我不是任何特定优先级框架的倡导者。他们中的大多数都很主观，无论我们要使用哪一个，都会遇到同样的问题。无论我们选择一个定义 "必须拥有 "或 "高影响 "或 "高客户满意度

"的

框架

，我们仍然必须弄清楚什么是影响，什么是必须拥有，或者谁是我们的客户，什么对他们重要，对吗？

在一天结束时，我们仍然必须做出这些决定，没有一个框架可以把必须弄清楚这些东西的含义的因素从这个过程中移除。所以我发现，与其试图致力于一个框架或类似的东西，我喜欢对优先次序的决定进行逆向工程，对吧。同样，团队必须做出优先次序的决定。

如果我们看一下他们为什么以及如何做出这些决定，我们就可以开始了解他们的战略需要是什么。同样，我们可以开始研究中间的那个东西需要什么形状，以便将该团队的决定与他们试图实现的目标联系起来。

因此，几年前我与一个团队合作，总是将你的小猫叠加排名，也知道哪只小猫先走，哪只小猫最后走。我在一次演讲中使用了这张幻灯片，每个人都不再看我，而是在整个幻灯片中把目光放在小猫身上。

我和一个团队一起工作，他们正在做一个关于产品策略的会议，他们大约在两个小时的对话中，每个人都走到白板前，写出他们认为的策略是什么。我说，"好吧，让我们做个小练习。这个团队正在考虑建立的10件事情是什么？"我们把它们写了出来。1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。 我说，"很好。团队中的每个人都把它们按顺序排列，叠加排名，你认为什么是我们接下来要建设的最重要的东西？然后是对我们来说最不重要的事情？"

我给他们五分钟时间做这个，每个人都去坐下来，他们说，"哦，这将是5，7，4，3，2，9，8，这将是8。"真正有趣的是，每个人都是单独这样做的，但出现了两个非常一致的模式。大约一半的人以一种方式排序，大约一半的人以另一种方式排序。有趣的是。我说："好吧，我要把你们分成几个小组，我们要以辩论会的方式进行。每个小组都要提出论据，说明他们为什么以这种方式点菜。因此，他们进入自己的团队，他们变得非常兴奋，他们说："哦，我们迫不及待地要提出论据，说明为什么所有的东西都是正确的。"第一个团队去了，他们说，"好吧，鉴于我们专注于为新用户构建，我们..."而另一个人则说，"等等，等等，等等，等等，等等，等等。

现在你知道你的战略需要是什么了。你的策略需要是，我们是为哪种类型的用户建立的，这可能就足够了。我一次又一次地发现，当你从这些决定开始并对其进行逆向工程时，当你要求团队中的个人进行优先排序，然后寻找这些优先排序决定背后的隐含策略时，你通常会发现比你可能认为的需要简单得多的东西。有时，回答一两个简单的问题，如 "谁是我们的用户，我们要为他们解决什么问题？"就足够了。我们往往不需要很多复杂的信息来做这些决定。我们只需要从这些我们确实需要的具体信息开始，以做出这些决定，这往往意味着从我们正在做的这些具体决定开始。

同样，这并不是说你错过了战略框架的某个秘密的第38步。可能是有些事情看起来很明显，或者很高层次，或者很简单，以至于你没有费心与你的团队讨论，"谁是我们的用户？"而当你真正花时间讨论这个问题时，发现你们的答案并不一样。

同样，在实践中，缺少或认为你不需要进行这些简单的基本对话，比起有任何深奥复杂的东西，他们碰巧不在同一页上，更阻碍了团队的战略能力。只要能帮助你做出这些决定。是的，那会起作用。宝宝们知道这一点。他们就像，"我得把这个东西放进桶里，嘣。在它去，不浪费我的时间。"要比婴儿更聪明。

这意味着在很多情况下，如果我们把战略看成是一件复杂的大事情，而且，我曾经和很多产品经理合作过，他们就像，"哦，我们必须去消失一个月的非现场来制定我们的产品战略。"

你可能不需要。

你的战略应该尽可能小，尽可能直接。你希望你的目标和你的决定是紧挨着的。在我工作过的一些小型创业公司中，我们几乎不需要战略，因为目标是不言自明的。这很清楚，我曾经在一家小型创业公司工作过，我们每个季度都会制定一个OKRs，我们不需要战略，因为当我们坐下来做优先排序时，OKRs会有效地指导我们。我们没有什么可争论的。

根据

我们写这些OKR的方式，我们可以建立哪些事情是重要的，以及如何建立它们

，

这一点

真的很清楚。

我们称之为战略的这一层不应该是复杂的，不应该是大的，不应该是你添加的东西。你的目标应该是让它尽可能的简单扼要，尽可能的直截了当，以帮助你的团队做出决策。

如果你不确定从哪里开始，那么我们已经谈论过从目标开始。我们开始谈论决策。仍然有人会说，"好吧，但我想直接开始制定战略。我想找一个模板，我想做这个。"这里有一个小技巧，你可以使用。找到你想要的任何模板。而不是试图用它来想出策略一次，而是填三次，试着想出三种不同的小策略，看看这三种不同的小策略是否真的会引导你做出不同的决定。看看它们是否真的会引导你做出不同的决策，因为如果它们没有，那么你为什么要这样做呢？

我发现当你试图想出一个策略时，很容易想出一些非常模糊或非常笼统的东西，以至于它实际上并没有迫使你做出一个决定或另一个决定。

从你喜欢的模板或框架中找到几个简单的问题，以三种不同的方式回答，同时牢记你的目标，看看它对你的决策有何影响。从那里开始。所以，在这之后，你又会想，"好吧，但你最喜欢的是什么？"就像我不关心一样。不同的方法会迫使你以不同的方式做出不同的决定。所以再说一遍，如果你不确定从哪里开始，如果你不想从看目标开始，如果你不想从看决策开始，在谷歌上搜索一下，在一个例子上找到一个框架，你可能会看到一套东西。

在那个框架或例子中找到几个问题或想法，你认为你可以用三种不同的方式来回答它们，然后测试一下这三种不同的小策略。看看它们是否真的有助于你做出更好的决定，看看它们是否有助于你做出不同的决定。从那里你可能会得到一个更好的感觉，即对于你的特定团队来说，一个战略需要看起来像什么，以做出你的特定决定，实现你的特定目标。

所以我非常高兴回答你的问题。要快速总结一个好的产品...哎呀，想移动窗口却把整个东西都弄掉了。WTF，我们的幻灯片。简而言之，一个好的产品策略就是帮助你做出日常的产品决策，引导你的团队实现其目标。一个团队的好产品策略与另一个团队的好产品策略完全不同。并不存在本质上好的产品策略或本质上坏的产品策略。

最有帮助的、可操作的目标是既要有高度，又要有具体性，或者说，高度足以对业务有意义，具体性足以迫使你做出决定。逆向工程的优先级决定可以帮助你确定你在特定的产品战略中需要什么。试着做一下我跟你说过的练习。试着让团队对你的积压产品进行优先排序，看看那些不同的订单是什么，看看是什么隐含的战略准则在驱动这些决定。如果一切都失败了，就找一个简单的模板，用它来测试三个小策略，看看这三个小策略是否能帮助你找出三个不同的路线。

杰米：

非常感谢你，马特。

马特-勒梅：

这就是我的演讲。

杰米：

是的，我们有问题

。

马特-勒梅：

好，

我喜欢提问。

Jamie:

还有谁有问题吗？你可以把它们扔到聊天框里，而我将开始讨论前几个问题。业务战略和产品战略之间的区别是什么？

Matt LeMay：

这是

一个很好的问题，我的回答让你们所有人都很失望，我肯定会是，这取决于。这将是我对几乎所有这些问题的答案。但我要说的是，同样，对你的团队来说，最关键的是你在这个中间空间需要什么？也许商业战略已经足够了。如果业务战略足以让你做出产品决策，你不需要为了拥有它而增加更多的内容。当你进入更复杂和更大的组织时，有时中间层会开始感觉像一个非常混乱的层蛋糕。有时蛋糕的不同层次在一起并不是非常美味。就像你通过它，你会想，"哦，巧克力，巧克力覆盆子，这很好。柠檬。好的。那种去，我不太知道这是什么。哦，我不认为那是蛋糕。这也行。也许这是...... "

你要做的是再次保持它尽可能的直截了当。你需要什么信息来做决定？这可能有多个层次或层面，也可能没有，但我真的不关心它叫什么。我真的不关心谁拥有它。

我

关心的是，你能用它来做决策吗？

我认为，在时间上，我是一个在定期的短期内重新评估战略的忠实粉丝。我认为，如果你不制定计划来改变，你可能永远不会改变。如果不经常重新审视战略，战略就会一直停滞不前。所以我喜欢至少每季度看一次战略。但还是那句话，这取决于你的团队是什么，你想实现什么，你的节奏和目标是什么，你比我更了解你自己的公司和你自己的目标，以及你自己的团队。我给你的第一条建议是，相信你的背景知识，相信你的直觉。不要过分依赖像我这样到处谈论这些东西的人，告诉你做事的正确方法，因为你会比我更了解为你的团队做事的正确方法。

杰米：

谢谢你，马特。好的。第二个问题。在一个类似的广泛市场中，你如何使具有不同角色和目标市场的多个产品的产品战略协调一致？他举了一些例子，比如游戏、电子竞技、内容创作？

马特-勒梅：

是的。 所以我的意思是，组织越大，越复杂，协调就越难，对吧。我想说的是，你永远不会得到完美的对齐。你永远无法减少紧张和摩擦。总是会有不一致的地方，总是会有模糊不清的地方，总是会有这样的挑战需要解决。我在各团队中进行的练习是看目标。同样，如果我们达到那些高特异性、高产出的目标，我经常会做的是让团队在一个房间里或在一个虚拟房间里，让他们列出他们的高海拔、高特异性的目标，寻找他们的目标相互支持的领域，寻找他们的目标相互紧张的领域。用一个经典的例子来说，你经常会有一个团队的成功是以客户终身价值来衡量的，而另一个团队的成功是以他们能带来的新用户数量来衡量的。

好吧，如果你带来了一堆低价值的新用户，那么平均客户终身价值就会下降，除非你以特定的方式来衡量。因此，我认为看那个目标高度，就像在你进入什么是具体的技术和战术依赖之前，在一个高的高度上看整个团队，我发现这对于确保那个对话保持有用，然后你可以弄清楚那个战略需要如何调整或级联。最起码，你的战略在努力实现的目标层面上没有错位，这反过来又希望释放你的团队，使其更有目的性，更多的定制和思考如何接近战略问题，即我们如何达到目标。

杰米：

非常酷。我不知道谁回答了这个问题。是不是问了这个问题。问那个问题的人是否在电话里，是否回答了你的问题？好吧，那个人正在决定他们是否要取消麦克风的静音。我们要来看看下一个问题。当你听到你的目标用户说，你如何找到一个平衡...哦，等一下，让我再读一遍。你如何找到一个平衡点，当...~哦，对不起，你从目标用户那里听到的东西与你的整体产品愿景不一致。我觉得这个问题有点像作为产品经理，当你做了一些客户讨厌的事情时，你会怎么做？

Matt LeMay：

是的，我是说，所以这很有趣。多年前我曾在一个产品上工作过，这个产品有一个非常清晰的愿景。创始人说："我们清楚地知道我们想要的是什么"。他们与用户做了很多反馈会议，他们告诉他们的用户，"这是我们认为这应该是什么，你怎么看？"而用户就像，"是的，当然"。然后我进来说，"好吧，介意我领导下一次反馈会议吗？"我就向这些用户展示了产品，我说："你认为这是什么？"他们说，"我们不知道。我们不知道这是什么，或者我们应该用它做什么，或者为什么它对我们有价值。"对创始人来说，听到这句话真的非常、非常、非常难受，因为同样，他们已经筹集了资金，并且有了整个愿景，不仅仅是产品本身，而是一个特定的框架，一个围绕产品的特定故事。

我认为直到他们看到他们目标市场上的人的第三个视频，"我不知道这是什么"。实际上，他们开始意识到他们需要改变。所以我认为这真的很有挑战性，但我认为最终产品开发的现实是，决定我们是否成功的是我们的用户和我们的用户构成的市场。我们不决定，我们不能决定成为一个成功的产品。我们不能决定我们的愿景是真实的，或者我们的愿景甚至与我们为之建立的人有关。我们必须倾听我们的用户，我们必须勇敢地重新评估我们正在采取的路线，我们从用户那里听到的不是我们想听到的。

杰米：

采取每

...

你不会因为每一个反馈或抱怨而改变课程，对吗？

Matt LeMay：

不会。这就是为什么与熟练的、训练有素的用户研究人员合作是如此重要的原因之一，对吗。你想等到你看到一个模式，你想了解这个模式。而且永远不会有完美的结果。它从来都不是百分之百的所有用户都这么想的，在0%的情况下，有这么多的模式识别和直觉，以及数据和直觉驱动的决策的结合，去理解所有的这些。所以我认为，是的，当你只是从一个人那里听到一件事时，你永远不想放弃一切。但是，如果你不断地听到一些与你进去时的情况截然不同的东西，那么你就必须提出这些信息，无畏地解决这些问题，并将其带给那些正在做出重要决定的人。

杰米：

我

知道我的，所以我现在快50岁了，这有一个缺点。我的东西不能正常工作了。我的眼睛，我的膝盖，等等。我还把别人的名字弄混了。但我这个年龄的好处是，当我在30多年前学习计算机科学的时候，设计实际上很重要，用户的想法很重要。我们在学习如何编程和数据库之类的东西的同时，也学到了这一点。我很快就得出了一个结论，你不能否定所有的用户反馈，但是如果你有一个强大的产品愿景，很多时候它就像，"好吧，如果你不喜欢这个，就去死吧，因为这是我们正在建造的东西"。我仍然认为，有...好吧，我想我是在问你，拥有产品愿景的人和产品经理可能比他们自己更了解用户的需求，这是否有一定的道理。

Matt LeMay：

我不这么认为。

Jamie：

还是比这更细致？

Matt LeMay：

我不认为你比他们自己更了解人们的需求。我认为，人们善于表达他们的问题，但不负责表达解决方案。我很高兴与我在本州的商业伙伴特里莎-黄合作，她是一个令人难以置信的人种学研究者，她真的教会了我，当你能理解某人的世界和他们的关切和他们的现实，然后你可以利用你所拥有的主题专长，说，"哦，好吧，我明白我们如何能建立一个解决方案，帮助这个实践者的生活变得更好。"如果你告诉他们，"你想要这个小玩意儿吗？"他们可能会说不，因为他们不知道。但是，如果他们不是玩偶方面的专家，他们的工作就不是知道。我认为，就谁是我们的用户和谁不是我们的用户而言，这里面还有一件有趣和隐含的事情。

我正在为我明天要做的一个演讲整理幻灯片，叫做 "把焦点带到规模"。因为我认为我们现在看到了当你有规模而没有焦点时会发生什么，那就是一切都会崩溃。但是和我一起工作的一个人问他的每一家公司，"这个企业的适当规模是什么？"

我喜欢这个问题，因为我认为我们现在看到了当你说，"我们要为每个人建立，我们要为每个人做事 "时会发生什么。而你总是可以增加更多的人，为更多的角色建立更多的解决方案。但是，如果你不理解，如果你不专注，如果你不说我们要开始为这个群体做最好的解决方案，那么你就会在某个时候把所有为这些人建立解决方案的人解雇，而这些人并不真正适合你正在建立的业务规模或重点。因此，我认为这是一个有趣的时刻，可以看到当我们不从战略上考虑，当我们不真正做出艰难的决定，迫使我们为一个群体而不是另一个群体建立，或建立一个东西时，会发生什么。

杰米：

问题是，如果你试图取悦所有人，你最终会有一把瑞士军刀，也许没有人可以使用，甚至更糟。

马特-勒梅：

正是如此。更糟的是，你最后会变成Facebook。

杰米：

哎呀。是的，Meta。Meta，即元宇宙。好的，对。还有一个问题。现在我认为这听起来更像是战略而不是产品，但对你来说可能是个好问题。你相信 "外行谈战略，内行谈物流 "这句话吗？

Matt LeMay：

我不这么认为。我希望不是。

杰米：

我没有问这个问题，顺便说一下，我也不会问。

马特-勒梅：

我的意思是，我认为我通常对任何自视甚高的格言或任何让陈述者听起来太聪明的东西保持警惕。因为我认为现实是，我们都是在混日子，试图做我们能做的最好的工作。因此，通常要以某种程度的怀疑态度来对待那些提供绝对性的格言。以我的拙见。

杰米：

我认为这一点来自于冲突。因此，从战斗中，德国人，当他们在第二次世界大战中攻击俄罗斯时，他们的补给线用完了，同样的情况也发生在拿破仑身上。我认为这是一个军事格言，即物流和供应链可能会，你把它们弄好，任何战略都会成功。但当然你不工作，你现在不是在入侵莫斯科，你在建造数字产品。所以它们不是--

马特-勒梅：

显然不是。

杰米：

挑战略有不同。对。

还有什么

问题吗，或者有人想拿起麦克风直接问我问题吗？

马特-勒梅：

是的，既然我在这里，请问吧。我担心没有问题。

杰米：

在他们取消通话的时候。马克，你想告诉我们你明天的讲座在哪里举行，人们是否可以去看，还是说这是一个现场活动？

马特-勒梅：

这是一个私人的、亲自参加的活动。

杰米：

啊，这是一个私人的，好的。所以不幸的是，人们不能过来看。

马特-勒梅：

但是如果有人在巴黎，我下周会在那里做一个公开的活动，然后在三周内我会在汉堡和柏林亲自做公开的产品活动。所以如果你在巴黎、柏林或汉堡，请在LinkedIn上给我留言。

杰米：

如果你把这些链接发给我们，马特，我们会确保在今天发给参与者的电子邮件中跟进，这样他们就可以来点击它们，了解你接下来要做什么。

马特-勒梅：

太棒了。非常感谢。是的，如果有人觉得想坐火车，如果你在伦敦，你想坐火车去巴黎。我想，这是你的业务费用。

杰米：

任何来自集装箱解决方案的人都只能坐经济舱。那是一个笑话。你看，我不得不加入工会，首要的成本。有谁要问马特的问题吗？我想马特，我们可能已经完成了。我真的很喜欢这样。我真的，真的很喜欢这个。我们从里卡多那里得到了一些很好的八卦，然后真的导致了关于产品战略的精彩谈话，我们在过去几个月里在集装箱解决方案中做了很多这样的事情。因此，对我来说，获得一个外部视角真的很好。我敢肯定，当我说这是一个很好的、很好的会议时，我是代表大家的。

Matt LeMay：

谢谢你。这是一个非常有趣的会议。如果有人事后提出问题，我通常是需要时间思考问题的人。请随时找到我。在互联网上很容易找到我，把这些问题发给我。我很乐意回答他们，只要他们碰巧来找你。

杰米：

在这个特别的注意上，然后我们要说再见了，但我们要以热烈的掌声开始为卡拉和查尔斯这些网络研讨会的主要组织者说再见，为莫和里卡多热烈鼓掌

。

也为我提供的便利鼓掌。但最热烈的掌声是给我们今天的嘉宾马特。非常感谢你，马特，我们下次再会。再见。

卡拉：

谢谢大家。

杰米：

再见

。