PMP学习重点笔记（项目资源管理）_资源管理pmp

规划资源管理

估算活动资源

获取资源

建设团队

管理团队

控制资源

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

仅开展一次。

I：项目章程、项目管理计划（质量管理计划、范围基准）、项目文件（项目进度计划、需求文件、风险等级册、相关方登记册）、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、数据表现（层级型、矩阵型、文本型）、组织理论、会议

O：资源管理计划、团队章程、项目文件更新

（1）层级型：工作分解结构WBS-组织分解结构OBS-资源分解结构RBS（高层次）

RBS可以和OBS相结合，足够细致。

（2）责任分配矩阵RAM-RACI矩阵

展示项目资源在各个工作包中的任务分配，可以制定多个层次的RAM，避免职权不清。

RACI如果由内外部人员团队则非常合适。

文本型（细致，岗位说明），详细描述（职位描述、角色、职责、职权表）

团队管理计划和实物资源管理计划

识别资源、获取资源、项目团队资源管理...角色与职责（角色-职权-职责-能力）、项目组织图

团队价值观、共识和工作指南。

冲突解决过程。

估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

可根据需要在整个项目期间定期开展。

I：项目管理计划（资源管理计划、范围基准）、项目文件（资源日历）、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、项目管理信息系统、会议

O：资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新

项目日历（项目排班）

资源日历（资源可用时）合适可用、可用多久

概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。

内部资源有职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。

I：项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）、项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册）、事业环境因素、组织过程资产

TT：决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（谈判）、预分配、虚拟团队

O：物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新（资源管理计划、成本基准）、项目文件更新

多标准决策分析（加权得分）

谈判（职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织和供应商）

预分派（专有技能、前期工作之前）

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

I：项目管理计划（资源管理计划）、项目文件...

TT：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）、认可和激励、培训、个人和团队评估、会议

O：团队绩效评价...

提升-知识和技能、信任和认同感、团队文化、参与决策

团队建设5阶段（塔克曼阶梯理论）形成（相互独立、不一定开诚布公）-振荡（冲突和摩擦）-规范（开始协同和信任）-成熟（相互依赖、平稳高效）-解散（释放人员）

集中办公：高效、高成本（war room）

虚拟团队：低成本、差异

沟通技术：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件、集成办公工具（统一平台）

人际关系与团队技能：

激励-为某人采取行动提供理由。认可与激励，有形和无形。

马斯洛需求层次（5层）生理-安全-社会-尊重-自我实现

X（懒）-Y（勤）理论

成就动机理论（亲和-权利-成就）

期望理论 激励力量=期望值（期望概率）*效价（目标价值）

双因素理论（激励因素-好了有益坏了无害）+（保健因素-只能满足不能降低）

培训包括正式和非正式（10%课堂教学-20%教练指导-70%岗位实践）（前4中3后3-培训财务预算模型）

影响力，很小的命令职权

领导力，领导团队、激励团队

冲突管理（资源稀缺、进度计划、工作优先级、技术观点、风格、成本、个性）

谈判-提高层次寻找共同价值（想赢？想赢得争吵？）

撤退回避（视而不见、问题未解决）

缓和包容（求同存异，问题未解决）高情商（一致对外）

强制命令（利用职权，问题解决）紧急情况

合同解决（意气相投，问题解决）最佳，耗时耗力（利益一致）

妥协调解（各让一步，问题可能解决）最多见、一定程度满意（讨价还价）

情绪ABC理论-前因A-信念B-后果C

团队建设：强化团队的社交关系，非正式的沟通和活动，项目前期必不可少，持续的过程。

跟踪团队成员工作表现，提供反馈。主要作用是影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

关注团队资源