信管高项（第四版）-- 第八章 项目整合管理（笔记）_项目整合管理的目标

信管高项（第四版）-- 第八章 项目整合管理（笔记）

一、概况

1、PMBOK：(Project Management Body Of Knowledge项目管理知识体系)；
2、PMO：(Project Management Office项目管理办公室)。
3、CCB：(Change Control Board变更控制委员会。)
3、项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。
4、项目整合管理的目标包括：1、资源分配；2、平衡竞争性需求；3、研究各种备选方法；4、裁剪过程以实现项目目标；5、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
5、项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。
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二、管理基础

	1、执行整合：由项目经理负责项目整合管理，负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况，对整个项目承担最终责任。项目整合管理的责任不能被授权或转移。
	执行项目整合时项目经理承担双重角色：
	A、组织层面：与项目发起人携手合作，确保项目目标和成果与项目组合、项目集及业务领域一致；
	B、项目层面：负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。
	项目管理过程中有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建)，但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次，项目经理就需要根据项目内外情况从各个层面：A、过程；B、认知；C、背景；层面执行整合。
	
	2、整合的复杂性：项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
	复杂性的含义：
	①包含多个部分；
	②不同部分之间存在一系列关联；
	③不同部分之间的动态交互作用；
	④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)。
	
	3、管理新实践：与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践工具包括：
	①使用信息化工具；②使用可视化管理工具；③项目知识管理；④项目经理在项目以外的职责；⑤混合型方法。
	
	4、项目管理计划和项目文件：项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：①项目管理计划（12个计划、4个基准、1个描述、1个方法）；②项目文件。
	项目管理计划包括：
	①子管理计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与、变更、配置管理计划。
	②基准：范围、进度、成本、绩效测量基准。
	③其他组件：项目生命周期描述、开发方法。
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三、项目整合管理过程

	1、过程概述：
	①制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件；
	②制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划；
	③指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更；
	④管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习；
	⑤监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标；
	⑥实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通；
	⑦结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
	
	2、裁剪考虑因素：项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。
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四、制定项目章程

	1、概述：制定项目章程是编写一份正式批准并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。制定项目章程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展，至少包含高层项目的高层信息。
	2、作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对本项目的承诺。
	3、项目章程在项目执行与项目需求之间建立联系。
	4、项目章程不能当作合同。
	5、项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行、控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
	6、项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
	7、项目章程一旦被批准，标志着项目正式启动。
	
	输入：①立项管理文件（立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据）②协议（合同、备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议）；③事业环境因素；④组织过程资产。立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
	
	工具与技术：①专家判断（指基于某领域、学科或行业的专业知识做出合理的判断）；②数据收集（头脑风暴：在短时间内获得大量创意，包括创意产生和创意分析；焦点小组：召集干系人或专家讨论议题；访谈：与干系人交谈）；③人际关系与团队技能（冲突管理：解决冲突五种办法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调节、强迫/命令、合作/解决问题；引导：引导团队活动以达成决定、解决方案或结论的能力；会议管理：准备会议、邀请每个干系人，准备和发送后续的会议纪要和计划）；④会议（目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息）。
	
	输出：
	1、项目章程（内容包括：
		①项目目的；
		②可测量的项目目标和成功标准；
		③高层级需求、项目描述及主要可交付成果；
		④总体里程碑进度计划；
		⑤预先批准的财务资源；
		⑥整体项目风险；
		⑦关键干系人名单；
		⑧项目审批要求；
		⑨项目退出标准；
		⑩委派的项目经理及其职责和职权；
		⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
		助记：目的目标成果，进度成本风险，干系人审批退出要职权
	）；
	2、假设日志（记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素）。
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五、制定项目管理计划

	1、项目管理计划确定了所有项目工作的基础及其执行方式可以是概括或详细的；
	2、项目管理计划应基准化，至少规定项目范围、时间和成本方面的基准；
	3、在确定基准之前，项目管理计划可能要多次更新，无需遵循正式流程，但确定基准之后，只能通过实施整体变更控制过程更新；
	4、项目团队要共同制定计划，自下而上制定子计划，再整合成总计划；
	
	输入：①项目章程（作为初始规划的起点，至少包含项目高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分细化）；②其他知识领域或规划过程的输出（需要整合诸多过程的输出，其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准）；③事业环境因素；④组织过程资产。
	
	工具与技术：①专家判断；②数据收集（头脑风暴；核对单：基于自身经验或行业标准制定标准化核对单，帮项目经理一项一项核对，以防遗漏；焦点小组；访谈）③人际关系与团队技能（冲突管理：就项目管理计划的所有方面达成共识、一致意见；引导；会议管理）；④会议。
	
	输出：项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息。
	项目管理计划组件主要包括：
	①子管理计划：需求、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、采购、风险、干系人参与；
	②基准：进度基准、成本基准、范围基准；
	③其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
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六、指导与管理项目工作

	1、概述：是实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程；在整个项目周期内开展；还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。
	2、作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性；
	
	输入：①项目管理计划；②项目文件（主要包括：需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册：有助于改进项目绩效，以免重复犯错、变更日志）③批准的变更请求（项目经理可以审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会CCB审查和批准。CCB由主要干系人共同组成，包括用户和项目组织管理的决策人员。CCB工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案，即CCB是决策机构，不是作业机构。经CCB批准的变更请求，可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，由项目团队纳入项目进度计划付诸实施。未经批准的变更不得执行，必须走整体变更控制过程。）；④事业环境因素；⑤组织过程资产。
	
	工具与技术：①专家判断（过程中应征求如下领域相关专业知识的个人或组织意见：项目所在行业或关注领域的技术知识；成本和预算管理；法规与采购；法律法规；组织治理等。）；②项目管理信息系统（通过软件工具，例如进度计划软件工具、配置管理系统、信息收集与发布系统，支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)）；③会议（可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。）
	
	输出：①可交付成果（独特并[可核实]的产品、成果或服务；一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制。）；②工作绩效数据（在执行过程中收集数据，经过控制过程组对比分析得到；包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量指标、进度活动的实际开始时间和完成时间、已完成的故事点可交付成果状态等。）；③问题日志（是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：①问题类型②问题提出者和提出时间③问题描述④问题优先级⑤解决问题负责人⑥目标解决日期⑦问题状态⑧最终解决情况等。其可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。）；④变更请求（是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都可以提出变更请求，但要通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求一般包括：①纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行有目的的活动；②预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动；③缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动；④更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。）；⑤更新项目管理计划（项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理，项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。）；⑥更新项目文件（包括：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册）；⑦组织过程资产（更新）。
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七、管理项目知识

	1、概述：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。并且在整个项目期间开展；
	2、作用：①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
	3、知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

	输入：①项目管理计划；②项目文件（包括资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册）；③可交付成果；④事业环境因素；⑤组织过程资产。
	
	工具与技术：①专家判断（过程中应征求如下领域相关专业知识的个人或组织意见：知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具以及来自其他项目的相关信息）；②知识管理；③信息管理；④人际关系与团队技能（包括：①积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。②引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。③领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。④人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。⑤大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。）
	
	输出：①经验教训登记册（经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。）；②更新项目管理计划；③更新组织过程资产。
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八、监控项目工作

	1、概述：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
	2、作用：①让干系人了解项目当前状态并认可处理绩效问题而采取的行动；②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
	3、监控项目工作需要在整个项目期间开展。
	4、监督： 包括收集、测量、分析测量结果，以及预测趋势，以推动过程改进。
	5、控制： 包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保有效解决问题。
	6、监控项目工作的关注点：①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；②定期评估项目绩效，决定是否采取纠正或预防措施；③检查单个项目风险的状态④在整个项目周期，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件情况；⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；⑦监督已批准变更的实施情况；⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进度和状态；⑨确保项目与商业需求保持一致。

	输入：①项目管理计划；②项目文件（主要包括：进度预测、成本预测、质量报告）；③工作绩效报告（工作绩效数据经过[控制过程] 的对比分析之后的结果）；④协议；⑤事业环境因素；⑥组织过程资产。

	工具与技术：①专家判断（过程中应征求如下领域相关专业知识的个人或组织意见：净值分析；数据的解释和情境化；持续时间和成本的估算技术；趋势分析；关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；风险管理；合同管理等）；②数据分析(分析技术包括：备选方案分析、成本效益分析、净值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析)；③决策（投票）；④会议。
	
	输出：①工作绩效报告（所有的工作绩效信息的综合，一般包括状态报告和进展报告，用于决策、沟通等）；②变更请求（发现问题，提出变更请求）；③更新项目管理计划；④更新项目文件。
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九、实施整体变更控制

	1、概述：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通（审查项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案）；需要在整个项目期间开展；由于项目很少会按照项目管理计划进行，如果缺少变更控制，项目失控；确保已记录在案的变更做出综合评审，决定是否批准变更。
	2、作用：是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
	3、在基准确定之前，变更无需正式受控、实施整体变更控制过程，旦确定了基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求，尽管变更可以口头提出，都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。
	4、整体变更控制过程贯穿于项目始终，所有变更都要经过整体变更控制。
	
	输入：①项目管理计划（①变更管理计划②配置管理计划③范围基准④进度基准⑤成本基准）；②项目文件；③工作绩效报告（是否批准变更，依赖于：资源可用情况、进度和成本数据、净值报告、燃烧图或燃尽图）；④变更请求；⑤事业环境因素；⑥组织过程资产。
	
	工具与技术：①专家判断（过程中应征求如下领域相关专业知识的个人或组织意见：关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；法律法规；法规与采购；配置管理；风险管理等）；②变更控制工具（配置控制和变更控制的关注点不同：前者重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，后者侧重关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更）；③数据分析（包括：备选方案分析；成本效益分析）；④决策（投票；独裁型决策制定；多标准决策分析）；⑤会议（CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定）。
	
	输出：①批准的变更请求（由项目经理、CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。）；②更新项目管理计划；③更新项目文件。
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十、结束项目或阶段

	1、概述：是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
	
	2、作用：
	①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
	②释放组织团队资源以展开新的工作。
	
	3、结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：
	①为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
	②为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
	③为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
	④为向下一个阶段，或者向生产和 (或) 运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
	⑤收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；⑥测量干系人的满意程度等。

	输入：
	①项目章程（成功标准、审批要求以及谁来签署项目结束）；
	②项目管理计划；
	③项目文件；
	④验收的可交付成果（包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果）；
	⑤立项管理文件；
	⑥协议；
	⑦采购文档；
	⑧组织过程资产。
	
	工具与技术：①专家判断；②数据分析（分析技术包括：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）；③会议（用于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功）
	
	输出：①更新项目文件；②最终产品服务或成果；③更新组织过程资产；④项目最终报告（①项目或阶段的概述；②范围目标、范围评估标准、证明达到完工标准的证据；③质量目标、项目和产品质量的评估标准；④成本目标；⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结；⑥进度计划目标；⑦关于最终产品、服务如何满足业务需求的概述；⑧项目中发生的风险、问题及其解决情况的概述）。
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第八章 项目整合管理，主要内容浓缩总结整理（笔记），word版。

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