程序人生 - 公司的技术总监每天都在干蛤？

来看看我的一个技术总监朋友怎么说的。

0、背景

我带领的这支技术团队，规模已达百人。这个数字一直在增长，我感到无比兴奋。团队中的每个成员都独特而不可或缺，他们分别专注于前端、后端、测试、运维和DBA，还有一部分专注于客户端和AI领域的工程师们。 我将团队分为七个小组，每个小组都有一位经验丰富的组长引领，他们的工作表现出色，为我减轻了许多管理压力。这些组长们直接向我报告，我们建立了密切的合作关系。 我的管理方式并非来自任何教科书，可以说是“野路子”，但对我很适用。今天，我不想和大家分享那些关于管理的冠冕堂皇的大道理。相反，我想列举一些日常生活中的小事，这些事在团队中扮演着重要的角色，让我更深入地理解了管理的真谛。这些小事既简单又实用，可能对你们也有所启发。

1、责、权、利都下放给组长

我对组长们非常信任，他们的工作我基本不干预，更不会插手。组长们都有丰富的工作经验，各自有自己的优点，我并不认为自己比他们更出色，如果可以不干预，我就不会干预。每个人都有自己的管理风格，我不想把我的风格强加给组长们。我相信组长们能够按照自己的方式去做事，只要事情能够得到妥善处理，我更关注的是结果而非过程。毕竟有很多种方法可以达到目的地。

在我们的团队中，组长们负责工作排期，组员的月度和年度绩效评估也由他们负责。组员的加薪也由他们来定。一旦他们做出决定，我基本上不会再进行调整，因为组长更了解组员。此外，在技术招聘方面，组长们负责前几轮面试，面试意见基本上由他们决定，他们也会决定是否选择该候选人。而我主要负责最后一轮面试，以确保我们选择了最佳人选。

因为信任，所以简单。

2、不做甩手掌柜

将[责权利]下放并不代表我成为一个[甩手掌柜]。这句话的意思是，我仍然负责重要的事情，并与组长们一起完成，例如重大版本升级、技术框架更新、项目重构、故障监控和复盘等。我还会帮助组长们处理一些外围工作，例如经常询问他们是否有困难或诉求。这样，当我与老板和其他部门沟通时，我可以帮助大家表达他们的需求并尽力为他们争取。最近，组长们反映需要给同事涨薪，否则会面临员工流失的风险，我的工作就是与老板和人力资源部门沟通，争取为大家提供加薪机会。另外，公司在年初制定KPI时，我负责主导制定，并与大家商量如何将KPI分解到各个小组，这样大家就不会偏离工作重心，同时也有施展的空间。

3、了解大家

我认为责权利下放的基础是对大家的信任，而信任的前提是我必须了解我的同事。那么，如何了解我的同事呢？我来分享一个之前的例子。我们部门曾经合并了一个由十几个人组成的团队，我干的第一件事就是拉了一个表格，包括每个人的姓名、学历、工龄、司龄、以往的绩效、晋升情况、技术特长和薪资等信息。这样，我就能对每个人的情况有所了解。接下来，在工作中我会主动与他们多沟通，了解更多更全面的信息，这样才能挑出那些渴望成长和承担责任的靠谱同事。

4、了解你的同事

确实，这句话说起来容易，但想要做到却并不容易。我们团队现在有100多个人，但我能叫出每个同事的名字。即使是新认识的同事，我也会特意去记住他们的名字。其实记住100多个名字也是挺费劲的，而且还要确保把名字和人对应起来，避免把“张三”叫成“李四”。最开始我花了很多时间，对照着工位图去背名字。

为什么要记住同事的名字呢？我想分享一个我的经历。之前有一位领导，比我高两级，平时我和他也没什么交集。但有一次他突然叫出了我的名字，当时我感到很惊讶和开心，因为领导居然知道我的名字了。作为管理者，你和同事无论是平时碰面还是工作中交流，只要能喊出他们的名字，他们都会觉得你很亲切。

另外，我一直认为，共事一场能聚在一起是一种缘分。希望大家能成为朋友，比同事的关系更深刻。程序员的圈子虽然不大，但将来谁能帮到谁也说不定，甚至还可能再次成为同事。多一个朋友，未来的路就会走得更轻松一些。

5、和底下同事关系比较近

我认为这也是因为我几乎没有对同事发过火，一年到头也没有和同事拍桌子瞪眼的缘故。很多年前，我看过一部电影，任达华在其中扮演一个帮派老大。别人评价他演老大的时候，用了“不怒而威”这个词。我对这四个字特别印象深刻，感觉非常酷。我希望自己也能做到“不怒而威”，不用发火或动怒就能体现出自己的威严。

6、没有什么架子

我平时在团队里也没有什么架子，办公就和大家都坐在大开间里。

我在团队里，和大家说的第一个规矩就是，别对我称呼“您”，直接说“你”；别叫我“领导”，“x 总”，喊我名字就行了。

都是同事，都是兄弟，没必要摆出一副高高在上的样子。

7、上线

我们这里上线都是在晚上挺晚的时候操作。团队大，项目多，几乎每周二、四都有项目要上线。按道理来说，上线有组长和同事在就可以，不需要我在公司。但实际上我都会陪着大家上线。

上线的时候，我也不去掺和，只是默默的陪着。我陪着上线的目的就是，万一上线后出现问题，需要在短时间内做决策的时候我不能不在场。

假如出现问题之后，是直接排查解决问题？还是回滚？需要我来决策。和大家一起在公司现场，我得到的信息能更全面、更及时，能迅速做决策。

另外就是我陪大家，大家会觉得有[主心骨，大家心里会踏实不少。上线出现问题，不管是多严重的问题，我心里再着急，也不会表现出来，别人看我都是很镇定的样子。因为我如果慌了，大家都会跟着乱，在慌乱的情况下，可能就会做出错误的决定。

8、坦诚

你想让同事把你当朋友，必须你先主动和大家拉近距离，你自己要先[坦诚]一点。

我和团队里的核心同事说过：

如果你有了[跳槽]的念头，希望你能在离职之前两三个月告诉我，你越早告诉我越好。

一方面是我希望挽留住你，有什么不满的，咱们想法去改善。不管是因为工资、压力、还是因为其它。合理的要求，能解决的咱们尽力解决。毕竟你是核心同事了，我肯定不希望你走。你早点告诉我，在你跳槽念头还没那么强的时候，我努努力，还有希望把你留下。

如果你坚持要走，实在留不住，你早告诉我，给我多留点时间安排人手去交接工作。虽然都说对核心同事要有备岗，但是这个说法太理想了，实际中不可能每一个核心同事随时都有备岗。

就算有备岗，短时间想完全接手工作也很不容易。你早告诉我，咱们早交接，我保证不会给你们设置障碍。

起初大家听了半信半疑，离职也没提前告诉我。后来时间久了，大家知道我不是那种言行不一的人，告诉我之后不但不会为难他们，甚至有合适的机会，我还帮他们 [内推]。

9、勇于担责

我们一个系统出了一次生产故障，影响到用户使用。

事后找原因，是我们 DBA 失误操作造成的。

这次故障要扣[绩效工资]，当时我自己把责任全扛下来了，只扣了我个人的钱。哎，扣了我不少钱，当时挺心疼的。

其实可以同时扣我和 DBA 的绩效，这样还能少扣点我的钱。不过考虑到 DBA 平日表现挺好，因为任务比较重，一时疏忽出错了，所以就免了他们的责任。

对待下属犯错，要适当包容，谁成长过程中不犯错呢？

另外，管理者对外的时候应该保护下属，要有点[护犊子]的劲儿。所以上报事故的时候，锅我来背了，毕竟我更抗压一些。

虽然对外我扛责任，但是在内部，还是要关起门来批评 DBA，需要让他们吸取这次教训，避免重复出错。

10、总结

不管是做项目，还是带团队，争取让所有涉众都满意。

我尽量让我身边的领导、老板、组长、同事都满意吧。

以上就是我带团队的方法，真的没什么大道理和套路，我就是用心去对待大家。日久见人心，时间久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真诚。

你真心待人，别人也会真心待你。

我特别反感有些人把团队当做是自己[升职加薪的工具。那些人经常给团队灌鸡汤，画[大饼]，让大家加班加点多干活，然后干出成绩来自己升职加薪。

我觉得管理者不能只会使用权力，要注重提高自己的领导力。