IT项目管理_挣得值法的基本原理包括() a 、对计划工作预算费用(bcws )和已完成工作的预算费用

选择题

1.可行性研究发生在项目生命周期的启动阶段

2.项目的特征：唯一性 整体性 一次性 多目标性 寿命周期性

3.项目管理的四个方面：项目范围、时间、费用、质量

4.项目管理的三要素：时间、成本和质量

5.PMI：美国的项目管理学术组织

6.项目的可行性分析：技术、市场、风险

7.范围说明书：通过确定项目目标和主要项目可交付成果，形成了项目团队和项目客户之间达成一致的基础

8.网络图中，活动的总时差等于该活动最晚开始时间与最早开始时间之差

9.双代号网络计划中，虚工作既不消耗时间（两个节点间的用时为0），也不消耗资源

10.风险管理的工作流程：风险辨识-风险分析-风险控制-风险转移

11.质量管理的循环是PDCA

12.BCWS BCWP ACWP CV SV CPI SPI 项目状态（多次出现）

    BCWS - 项目计划作业的预期成本

    ACWP - 项目已完成作业的实际成本

    BCWP - 挣值 - 已完成工作量的预算成本

    CV - 项目成本差异 = BCWP –ACWP（挣值-实际成本）

        当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，    表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。

    SV - 项目进度差异 = BCWP –BCWS（挣值-预算成本）

        当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

    SPI - 计划完工指数 = BCWP/BCWS

        当 SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。

    CPI - 成本绩效指数 = BCWP/ACWP

        当 CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进        行。

13.投资回收期一般在累计收入与支出相等时结束

14.质量控制过程

工具和方法：
（1）帕累托分析：确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素
（2）质量控制图：是质量过程数据的时序图形表示
（3）IT系统的测试
输出
质量提高、可接受的决定，返工、完成后的审验单、过程调整

15.横道图（甘特图）：其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。

16.挣值法 某时刻费用偏差

    挣值是指已完成工作量的预算成本（BCWP）

    某时刻费用偏差的含义为某时刻已完成工作预算费用与某时刻已完成工作实际费用的差值

    挣得值法基本原理：

        ①对计划工作预算费用（BCWS）和已完成工作的预算费用（BCWP）进行比较；

        ②对已完成工作的预算费用（BCWP）和该工作的实际费用（ACWP）进行比较；

        ③根据以上两方面的比较结果识别费用、进度变动情况，并对较大的变动原因及其影响因素进行分析。

17.职能型组织结构

    优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理

    缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

18.项目型组织结构

    优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快

    缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等

19.矩阵型组织结构

    优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决

    缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡

20.质量环（PDCA循环）的四个步骤

    策划：根据要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程

    实施：实施过程

    检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监督和测量，报告结果

    处置：采取措施，以持续改进过程绩效。

21.项目的临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，项目是一次性的。

22.组织级项目管理是一种包括项目管理，大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，其最终目标是帮助企业实现战略目标

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简答题

1.项目的盈亏平衡点（多次出现）

    通常是指全部销售收入 等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。

2.实施关键链项目管理的步骤及原理

    原理：用网络图表示各项作业间的先后次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和调度。

    步骤：①分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）;②确定作业之间的关系，编制作业清单；③估计作业时间；④绘制网络图；⑤计算网络参数，确定关键路线；⑥网络优化；⑦执行、监控；⑧调整。

    关键链项目管理是指在项目的整个过程中，对关键链进行规划、工期计划和维护等方面的工作。

    步骤：①按照最早开始时间建立进度项目网络图 ②将最早开始进度转化为最迟完成时间并增加资源 ③解决资源冲突 ④使用缓冲

3.质量规划的主要过程

    项目质量规划：一种确定项目所要达到的质量标准以及如何达到该质量标准的计划安排，也是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁及何时，应如何使用哪些程度和相关资源的文件。

4.风险识别的工作和方法

（风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控）

风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。

方法：头脑风暴法、面谈、Delphi法、核对表、流程图法（WBS法）、SWOT技术

5.不确定性分析的主要方法

    理论：可靠性理论；风险分析理论；规划与对策理论；

    方法：盈亏平衡分析法；敏感性分析法；概率分析法

    盈亏平衡分析法：
        确定一个项目投产后，一定时期内产量、成本和利润之间的关系，找出一个平衡点。在这一点上收入和支出持平，净收益等于零。故又称为盈亏临界分析、收支平衡分析、量本利分析。   

    敏感性分析法：
       当决策方案中的一个或多个因素发生变化时，对整个项目的经济指标所带来的变化程度的预测分析。变化程度称为敏感度。
    概率分析法：
        采用概率的方法对项目的不确定性因素及其影响下的财务评价、社会经济评价进行定量的分析。

6.现代项目管理的基本特性

    ①具有管理理论、方法、手段的科学化

    ②项目管理的社会化和专业化

    ③项目管理的标准化和规范化

    ④项目管理国际化

7.连环代替法

    ① 确定分析对象（即所分析的技术经济指标），并计算出实际与目标（或预算）数的差异。

    ② 确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序。

    ③ 以目标（或预算）数为基础，将各因素的目标（或预算）数相乘，作为分析替代的基数。

    ④ 将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。

    ⑤ 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。

8.项目管理与日常运营管理的区别

    管理的对象不同：一次性、独特性与周而复始

    管理的方法不同：管理程序、人力资源、激励方式等

    管理的周期不同：项目的生命周期与永续经营   

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计算题

1.动态投资回报期（净现值分析-NPV法） 静态投资法

    净现值是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。净现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东价值。

    净现值分析

    动态投资回收期

    静态投资法的缺点：没有考虑资金的时间价值和回收期之后的现金流

2.计算BCWP BCWS BCWP ACWP CV SV CPI SPI （多次出现）

    需要会分析CV SV CPI SPI

    见选择题 要点3

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分析题

1.双代号网络图（附带时间参数）（必考） 关键路径法

    秒定法：双代号网络图快捷计算方法   

    关键线路上的总时差和自由时差都为0，且最早开始/完成时间等于最晚开始/完成时间。

2.在规定工期内，对一定数量的劳动力进行平衡（多次出现）

3.WBS（工作分解结构）描述活动并编码

    WBS： 把一个项目，按一定的原则进行分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分解到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

    建立一个WBS可分为四步： 
        1. 确定项目目标。 
        2. 准确确认项目产生的产品、服务或提供给客户的可交付成果。 
        3. 确保覆盖100%的工作 
        4. 进一步细化1和2的每一项，使其形成顺序的逻辑子组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元。