技术人员刚刚转管理必须要牢记的68个宝贵经验_技术条线管理经验

序

以下是本人从技术转管理后多年总结下来的经验，希望能对各位后来新晋管理人员有一些借鉴意义。

正文

1、不要亲自动手做技术、甚至都不要过问技术细节，经理的主要工作是管理，从来就没有教练亲自上场踢球的，当替补也不行。
2、整个公司都不熟悉的技术一定要找外包。
3、乙方出问题就问自己监管了没有。
4、拖了很久、过一段时间才发现问题就是监控不到位。
5、甲方经理一言堂，就得找甲方高层参与评估。
6、一切方案皆需客户签字确认。
7、技术人员当经理一定会缺乏管理经验、角色定位错误，需要学PMP。
8、有人身兼数职，必定工作强度过大、身心疲惫，最终影响全局。
9、需求范围膨胀，就得立即要求客户签需求变更，不疼不长记性。
10、新技术有风险，一定用的话先让技术人员学习、组织培训，然后暗中观察是否有风险。
11、有人工作不熟悉，那一定是前期未参与。
12、客户和老板不满意，一定是沟通频率、方式和方法有问题；员工不满意一定是绩效激励机制无效，需要调查到底哪里不满意。
13、一切变更都需要落实纸面、审批确认、监督跟踪。
14、验收不通过，那一定是验收标准不明确、双方没好好沟通。
15、节奏紧张就是没有充分调研过风险。所有的加班要么是计划不周，要么就是员工缺乏经验，大概率是你计划的有问题。
16、团队有争执，不是计划不周密就是没理解你计划的某个事让这个人做究竟是为了什么。如果还是有争执，那就是团队建设没做好，没好好沟通。
17、同一个项目有好几个平级同事汇报，要么是你权利不够、要么就是组织结构顶层设计未遵循单一出口、统一口径原则。为避免产生矛盾，最好要求上级领导公开明确责任人、汇报顺序。
18、任何计划和模板都要全员评审，避免执行过程中有人拆台。
19、匆忙做的任何计划和决策都一定不够详细。往细了分析，可能方向都是错的。
20、杜绝制定一切“只有核心人员参与”的安排，项目务必全员参与。没见过牛人展现能力的小白一定不服牛人，没邀请参与项目的组员一定有“被边缘化”的情绪。
21、无论项目加人还是减人，都会有风险。加个新手就要搭个成手，加个成手得准备等着调解矛盾，后来的人没参与前期工作也不知道你在说些什么；减个新手得照顾师傅的想法、工作量，减个成手项目纯等着凉凉；只要减人，负面情绪总在你不知道的地方蔓延。
22、员工第一次做某件事，一定会缺经验，需要培训，要有耐心，这部分耗时也要考虑在计划内。
23、一切口头最好都落实到书面上，签字才能生效。
24、只要有人说“我认为”，先假定对方缺乏分析或者依据来源单一，让对方静下心来好好说，认真倾听并答复。要从全局和实际出发，别被员工牵着鼻子走。重新整理得出结论后，要么你把他说服了，要么就不要用他。
25、切忌过度承诺，出了问题不是你没注意实际情况，就是没考虑到潜在风险。失信于客户，客户下回不找你了；失信于员工，员工撂挑子走人还参你一本；失信于领导，就看看自己这工作还能干几天。
26、评审和确认不要妄想一次全过，最好分阶段评审，省得遭到全盘否定。楼不要想着一次性建成，没有检查点、基线和里程碑，你建出来也是歪的。
27、老客户一定要分析之前合作的项目，找到满意点和不满点，闭着眼睛干后面一定出问题。客户一句“还不如以前”，妥妥是给前任经理当陪衬。
28、出现返工，就要加强交付产品的测试、阶段性工作的检查，升级监控手段，比如代码一定要上传、组长要给代码Review、每日写日报、早上开早会。
29、人手紧张就一定是没规划好人力资源需求，规划时没加冗余，不要总抱怨HR部门。你要三个人可能只给你两个人，但你要五个人，很可能就给你配齐三个人了。
30、客户有变更，别让技术人员直接对接。技术人员直接给改了，耽误工期还没收到钱，算谁的呢？
31、客户总提问题，先别着急动手，先想想是不是超出原有合同约定范围了，超出范围必须签变更。
32、同一个问题总出现，那一定是没做好文档。如果做了文档，那一定是对方没找到文档，想办法建个共享。
33、如果士气低落，没有一顿烧烤解决不了的，如果有那就两顿。
34、合同必须写详细，最好拿原型图、流程图附在合同上，免得后期推诿扯皮。
35、有人离职，那一定是团队激励没做好。对于出现有人离职，要提前准备好冗余人选，避免团队雪崩（1个人走，替补干2人活，替补也走了，谁还能同时干3人活？）
36、同时很多人不满意，就多沟通，先服务于甲方高层，再服务于甲方基层，战略、业务、流程永远都比易用性和美观度优先级高。
37、开会总是到不齐，就说明经理没权威。要想立威，先别做伤害员工的事，然后让员工适应你，而不是你去适应员工。
38、员工汇报假大空、做数据，先自查考核机制是否明确，别让员工猜你的“踩分点”。
39、制定制度的时候，既然有奖励，那也一定要有惩罚，反之亦然。
40、直到快结束时才爆发风险，那一定是风险评估不够、监控不到位。
41、无论是谁都别拿经验说事，都要根据项目实际出发，有用的经验就用、没用的经验就罢了。
42、按最迟交付时间倒排日程，风险巨大。不能按时交差就实话实说，要么多加人，要么给发加班费。
43、员工互相推诿扯皮，那一定是职责划分不清或者有一人多职的现象。
44、如果只是改改错别字、匆忙通过评审和计划，那完全就是在走过场。
45、多项目同时推进一定要注意沟通协调，一个人不能同时干两件事。
46、甲方不多找乙方，乙方怠工；乙方不多找甲方，就会东西做歪、缺乏支持。
47、团队里制定任何东西都要全员参与、充分考虑大家的意见，并给予缓冲时间。切忌写完了什么东西直接往微信群一扔就说要立即执行。
48、需要马上做的任何事情都需要先确认一下。
49、切忌初步了解了什么东西就马上开干，必须要详细了解再动手。
50、重新招聘人员需要注意磨合、给与培训。切忌往项目上一扔，任其自生自灭。
51、每日汇报或每周例会是必须的，如果没有那就说明监管不到位，势必影响项目推进。
52、当宣贯“必须按照某计划执行”，那一定是时间太紧，必然出现偏差，本身就是不现实的。
53、文档各个版本互相矛盾，说明文档管理没做好。
54、项目风险识别需要全员参与，比如你不问前端，前端就不会告诉你小程序还需要交一笔认证费，能不能过审不一定。你又不是全能，风险这件事不能靠猜。问问你的员工，你会发现他们比你想象的更专业。
55、开发人员自己做测试不是很靠谱，最好有专职测试人员。
56、合同签订之前先看一下条款，特别是知识产权约定、交付物约定、赔偿约定、免责约定。如没有约定知识产权的，根据现行法律，著作权归开发方，需特别注意。
57、对于投标项目，每日至少看一遍招标文件、规格要求，仔细核对是否要求符合国家标准、行业标准、等级保护、相关资质。交付之前的每一天你都有可能避开大坑。
58、无论出口到海外还是从海外进口设备、技术或产品，都要注意是否符合当地政策。
59、不要害怕员工提意见，员工怕你不高兴不敢提意见，只有三种可能：第一是你过于理论没有实战经验，第二你固执己见搞一言堂，第三是你搞假大空跟员工思路不在一条线上。
60、计划跟不上变化，就要注意是不是计划没有更新，如果计划也更新了就注意是不是风险识别工作没做好。
61、分包项目需要注意招标文件和合同是否需要经过甲方同意、是否要求单一主体、是否允许再次分包。
62、要放心全权授权给员工做事，要是做砸了就先自问是否这件事不该授权，其次才是考虑是否没选对人。
63、投标人会议和勘察项目现场时注意谨言慎行，潜在供应商是你亲弟弟都不能随便说底价。
64、如果干的很迷茫、很困惑，那就是缺乏高层的支持，可以建议公司成立PMO。
65、如果员工不会做什么，那就是缺乏培训。如果员工很迷茫，那就是缺乏授权。
66、甲乙双方冲突没解决好，说明事先有什么事没说，多沟通沟通才能知道真实情况。
67、作为甲方时不要盲目选择报价最低的供应商，很可能有大坑等着你。天上没掉馅饼的事，先衡量衡量对方成本能不能合得上，要是明显合不上的，百分百后面等着坑你呢。
68、不要因为看到有员工闲着、或者对方有兴趣就拉进你的项目组，一定要切合实际的想想：闲下来的员工上一个项目的收尾到底完没完事，有兴趣就想来的人是不是要拿你的项目练练手。