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从日企和水浒传看企业如何转型

作者：IT小白 | 2024-02-23 05:43:11

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从日企和水浒传看企业如何转型

0x00 摘要

最近看了看关于日本企业转型的文章，也看了唱衰的帖子。兼听则明。

目的是：看看企业如何才能做大做强自己，如何转型创新。我们个人如何借鉴。

枯燥的分析容易让大家难以理解，我们使用梁山做例子来印证，看看宋江是如何实施梁山的战略转型。

为什么用水浒传做印证？因为水浒传就是一个战略转型的故事。

“水浒”一词第一次出现是在《诗经》之中：古公亶父，来朝走马，率西水浒，至于岐下。

亶父是中国古代周王朝的一个先祖，想当初殷商时期，周部落只是黄土高原西北边陲的一个小部落，由于受到周边戎狄民族的侵扰而不得不选择了迁徙，在商朝武丁在位的时候，周部落出现了一位杰出的领袖——古公亶父。在亶父的率领下，周部落历尽艰险，终于迁徙到了周原，就是现在的陕西宝鸡一带。

所以说《诗经》中“古公亶父，来朝走马，率西水浒，至于岐下”这一句很明显是为了纪念亶父为周部落迁徙所做的贡献，因此对于“水浒”一词，真正的解释应该是“出路”或者“安身之地”。

0x01 日本企业转型成功案例

上世纪八十年代以来，日本进入了经济停滞的三十年。进入世界五百强榜单的企业数量从二十多年前的149家，跌落至2018年的52家。反观同时期的中国，制造业多领域实现“弯道超车”，互联网经济等领域实现世界领先。

日本企业没落了？其实并没有。在我们不注意的地方，日本企业面向长远，反而实现了有策略的放弃、有质量的提升。

日本企业转型的核心是：如何利用自身现有的技术来寻求新的产业与市场的拓展，做到绝处逢生。

我们用几个公司的具体例子来看看。

1.1 富士胶卷公司

富士胶卷公司从胶卷公司变化为以“医疗健康”、“高性能材料”、“电子影像”、“光电”、“印艺”、“文件处理”为主的6大业务领域，成为一家多元化的技术导向型创新企业。

当年转型时，全体员工一起思考一个问题：公司最核心的胶卷膜的技术，能否改作他用？

终于有人想到：我们来试试化妆品如何？然后，富士胶卷公司成功开发出了红色系列化妆品，用的就是公司最为传统的膜与水解的技术。

于是，富士胶卷重心向健康产业转型，将最先进的人工智能技术与富士胶片传统优势的图像处理技术进行结合，开发出了用于识别和提取器官区域的AI识别技术。
富士还开发出了FCTPixel Shine技术，它能使用AI算法在极低辐射剂量下实现高效的图像处理。
富士还在推进主要脏器、肺癌CT、脑梗检测的CAD（计算机辅助设计系统）的开发。
富士还收购了美国的iPS细胞的提炼设备技术，成了这一万能细胞培植制造设备的专利供应商。

1.2 佳能公司

佳能相机已经向医疗仪器与监控摄像等领域转型。

2013年，佳能将荷兰奥西（Océ）纳为子公司，拓展商务印刷行业。
2014年，佳能收购世界最大视频管理软件公司之一的麦视通（Milestone，丹麦）；
2015年，斥资28亿美元，收购了全球最大监控摄像头厂商安讯士（Axis Communications，瑞典）；
2016年，再出资59亿美元，收购了东芝医疗设备公司。

而这一系列收购，都基于佳能公司自身拥有世界一流的摄像、成像技术。也就是说，是以自身的传统技术，以收购的方式，短平快地搞了一个产业与市场的扩大版。在短短的几年时间里，佳能公司已经跻身为世界第四大医疗设备制造商。

佳能公司显然还不满足于医疗健康产业，它凭借照相技术，又开始进军小型卫星制造与发射领域。

1.3 东芝

东芝整个公司实施转型创新：新能源产业，精密医疗健康产业。

东芝公司是日本最主要的机电制造企业，它有四大块业务一直是领先世界，第一块是医疗设备制造。第二块业务，是电视机与白色家电产品。第三块业务是核反应堆等核电站设备制造。第四块业务是半导体设备与零部件制造。

因为效益不好，东芝把公司最为盈利的两大事业卖了。CT等医疗诊断设备制造事业，卖给了佳能公司。另一块半导体事业最核心的闪存部门，被美国贝恩资本主导的“日美韩联合体”以2万亿日元价格收购。

但是，东芝公司割肉卖掉了几大部门，并没有卖掉自己全部的人才与技术。东芝公司已经研发出家庭住宅与办公楼使用的氢能源燃料电池，并开始投入到世界第一个氢能源住宅区——东京奥运村使用。

1.4 松下

松下已经不是一家家电公司。目前松下占主体的业务形态是：环境解决方案，互联互通解决方案，汽车、消费电子这一类B2B的业务。

以前松下有数码相机这个产品，但现在这个业务转向了B端——智能手机上面。现在全世界智能手机当中用到的数码相机的摄像头和软件，松下是它们的主要供应商。

1.5 索尼

现在的索尼是一家金融公司，也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼，除了还保留了一点消费电子的业务，还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等非常多元化的业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险，而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。

索尼公司在抛弃了电脑等电子产品之后，重点发展电子零部件产业。譬如，索尼的传感器目前占据了世界53%传感器市场，一度曾经达到过70%。同时，索尼积极拓展与教育、音乐、烹饪机器人、陪伴者等相关的产品开发，做未来生活的倡导者。

1.6 NEC

NEC公司早在10年前，就抛弃了电脑事业，全力构建全自动驾驶系统，开拓宇宙空间通讯系统，注重人脸识别技术研发，NEC是2020年东京奥运的最主要的电子服务商。前不久，NEC公司开始着手飞行汽车管理系统的研究，他们预估到10年、20年之后，人类社会需要这一套系统。

1.7 东丽

东丽公司是世界最大的一家纺织品制造企业。它利用纺织技术向材料企业转型，东丽公司研发的炭纤维材料，现在已经是波音787的机体材料，而且还开始用于汽车车体制造。东丽公司还参与健康产业，日本厚生劳动省已经批准了东丽公司的一项医疗技术进行临床应用——用一滴血查癌症。

1.8 如何处理已有包袱

这个网上有很多说法，有说中国企业优秀主动购买的，也有说日本企业看到未来主动放弃的。具体原因可能是多方面。

不过，我们可以用一个点来以管窥豹：

目前，日本最愿意卖给中国人的商品，是房地产。因为经历过泡沫经济崩溃之痛，日本人对于炒房已经不感兴趣，所以日本大量的不动产，找不到好市场，结果就把眼睛瞄准了喜欢炒房子的中国人。但是，我们必须明白，日本的不动产，首先是在日本国内的不动产中介市场当中转了几圈，实在找不到买主后，才会抛给中国人市场，拼命的游说中国人购买。所以，在日本，购买房地产的门槛很低，要购买日本企业和技术的门槛，却高得离奇。

比如前面提到的东芝，因为东芝也算是半军工企业，它的半导体技术支撑着日本自卫队的军舰、战斗机和作战指挥系统，也支撑着日美联合研制的反导系统。所以虽然有中国企业求购，但是东芝没有把半导体业务卖给中国企业。

0x02 日企如何转型

我们可以发现一条规律，那就是，日本企业的转型创新，不是“破旧立新”，而是在已有的技术基础上实现的转型创新。

企业或者个人怎么能知道如何转型？这里肯定有运气的成分，比如富士胶卷的我们来试试化妆品如何。但是更多的还是基于目前的优势传统技术，探索相关领域。

日本企业的转型战略，概括起来如下：

2.1 业务结构

业务结构为在核心环节走向精深，形成不可替代的把控力，比如：

控制上游，主要是控制先进材料和先进制造设备；
占据中游，主要是研发核心零部件；
放弃下游，也就是说，尽量少做终端产品，因为中国、韩国甚至东南亚一些国家都已经做的很好，日本再参与竞争，已经没有太多的意义和价值。

这样，日本企业就迈向技术密集、高附加值的核心环节，并在某些领域形成了不可替代的优势，甚至是唯一的选择。

想起前一阶段，美国需要从中国进口口罩，美国国内就有人提出：美国需要控制世界口罩产业的能力，美国不需要自己生产口罩，只要把口罩生产的关键材料和工艺控制在手里就可以控制世界口罩产业。颇有异曲同工之妙。

2.2 客户结构

客户结构:从 TO C 到 TO B。

作为终端消费者，我们看到的日本产品越来越少。日本企业确实“退居二线”，慢慢消失在我们的视野中了，因为你必须得把产品拆开，才能看到这些熟悉的名字。在细分的科技领域通过To B的业务不断壮大，取得细分领域里不可替代地位，成为全球产业链的霸主。这是日企的另一条隐秘转型路径。

2.3 国际化布局

国际化布局是转型的顶层设计，从而深度融入全球产业链

日本企业向供应商转型，建立合作伙伴式的全球化关系，让他们融入进了世界贸易的血脉中，成为全球化产业链中不可替代的供应商。

日本企业的全球化，不仅仅是产品市场的全球化，还是资源配置方式全方位的全球化。日本企业通过产业布局、生产要素布局与研发中心布局三个重要举措进行海外全球化产业链布局。

2.4 互惠互利

上下游互惠互利的客户关系模式

客户是日本企业的 “Stakeholders”，利益相关者。日企对Stakeholders极为重视，所形成关系模式也极具日本特色：

一层是指客户关系维护，像世界上最古老的企业金刚组，数千年来将维护与四天王寺的关系作为历代传承者的课题，据说第三十九代传承人生前曾解释：“有很多人说要回归原点，对我本人来说，最重要的事情就是站在原点上思考，努力让我们的客户能得到超过预期的满足”。
另外一层关系则是指日本企业与供应商之间互利互惠、共同繁荣的紧密关联。

2.5 长期主义

长期主义的经营理念

金刚组的千年传承是日本多数百年老铺的一个典型代表，其经营理念——重视维护客户关系、重视传统、安分守己、专注技艺、适度规模——充分揭示了百年老店如此之“稳”的原因，即“用匠人精神，坚守最基本的业务”。

日本企业界奉行一个著名的“三一理念”：一生悬命，一所悬命，一意专心。这就是匠人精神的理念源头。我们熟知的日企终生雇佣制等管理方式，与三一理念是一脉相承的。虽然这也给日本企业贴上了“僵化”、“不变通”的标签，但其正面意义同样不言而喻。

2.6 全链条研发

全链条研发、持续性创新优化沉淀技术优势

日本的科技实力在于它的前瞻性，以及为了实现这一前瞻性所默默实施的周全的技术储备。

日本在国家的历史进程中演化出一套自成体系的上下游全链条的创新研发机制。

**全链条可大致分为四个方面：**首先是应用层面研究，与终端产品最接近，例如产品设计、制造技术开发等；其次是基础研究，即关键或前端的技术研究和规划；再深入则是超前应用研究，进行先行功能的开发，是革命性技术的源头；此外还有大量的海外研发机构。

这样的研发结构让日本企业能够进行持续性的改良和积累，从各个应用层面进行创新和突破，从而促成整体研发效用的最大化。

2.7 金钱

日企成功转型还有一个很重要的基础：拥有巨大的自有资金的积累，能够花得起大钱，收购世界一流的技术企业。

0x03 梁山如何战略转型

枯燥的讲解容易让大家难以理解，我们使用梁山来做例子，看看宋江是如何实施梁山的战略转型。

梁山之前的老大是晁盖，晁盖的思路就是小农经济的强盗路线，即我就带着几个兄弟守着梁山自娱自乐。

但是，梁山这个小公司未来一定会面临企业规模变大，品牌影响力变大，是否要拓展一些新的业务，是否多元化发展的问题。所以梁山即要考虑规模问题，又一定要有持续发展的战略性思路。

宋江则看到了梁山的问题，于是带领梁山走上了招安的道路，虽然最后失败了，但是战略转型依然是一个必然的选择。

3.1 未来发展

梁山未来如何发展？从宋江角度看，就是如何利用自身现有的技术来寻求新的产业与市场的拓展，做到绝处逢生。

我们把时间点设置到攻打祝家庄之前。此时梁山的特点在于：

和官兵比能打，但是和民团比较则不占据上风；
团队组合单一，基本都是武将，缺少其他方面人才；

于是宋江就要结合自己能打的优势来出发，看看未来怎么发展，大约有三条路：

谁打我我就打谁，即坚持在梁山发展。但是面临如果团队扩大，如何保证队伍的活力/稳定性/可靠性。比如几万人的补给，不内讧等等；
自己跳出来打别人，即推翻北宋政府。但是此时北宋依然强大，而且即使宋江先发动，基本也不能确保最后胜利果实落入谁手里。因为一旦各地民团军阀权贵都加入竞争，梁山团队半点优势也没有；
帮别人打，即融入北宋政府，然后发挥自己能打的优势为政府做打手。其实就是杨志的思路：只望把一身本事,边庭上一枪一刀,博个封妻荫子；

宋江选择第三条路作为战略转型方向，即是深思熟虑的结果，也是历史的必然。

于是宋江做了如下（或者说有如下策略）以确保可以顺利战略转型。这些基本可以和日企的方法一一对应。

3.2 提高技术能力

我们从日企的转型能看出来，所有转型的前提都是所在企业强大的技术能力。

如果本业没有竞争优势，企图用其他方面来代表优势，来增强实力打天下，是不可能的。

所以必须守住本业，守住核心优势，面向一种新的文化理念，然后把原来的东西接引到新技术新理念中，产生生态链，才能有生态优势。

梁山的根基在于武力强大。但是在祝家庄时期，梁山的武力还是有待提高。所以宋江在随后大量拉拢北宋各级武官上梁山。最终形成了五虎将八骠骑十六小骠将为核心的强大队伍。才可以两败童贯，三败高俅。

3.3 业务结构

业务结构为在产业链核心环节走向精深，形成不可替代的把控力。这就需要再上下游产业链之间做好权衡。

对于梁山来说，上中下游分别是：

上游：北宋政府；
中游：方腊，王庆，田虎，以及祝家庄，曾头市…
下游：各地小山头；

于是梁山做了如下：

控制上游。梁山的套路是融入进上游，获取补给和政治合法性；
占据中游，主要是对于中游的其他竞争对手进行打击，造成梁山的不可替代性；
放弃下游，就是放弃梁山这种模式，也放弃接纳或者打击其他弱小山头的可能。

3.4 客户结构

客户结构:从 TO C 到 TO B。

梁山以前没有客户，或者说客户就是梁山内部各个好汉。比如石秀杨雄被欺负，就去打祝家庄。史进被捉拿，就去打华州。这就是 TO C。

招安之后，客户就是 TO B，即北宋政府。

3.5 长期主义

长期主义的经营理念

晁盖是想守着梁山做强盗。但是俗语说的话：怎见白头的强盗。落草为寇本来就不是长久的买卖。

宋江的招安路线，其实如果能够保持团队的稳定性，还是有长期存在的可能，起码是部分好汉可以长期存在。

而且一旦保持成功，梁山团队也有继续做大的可能。历史上的例子也不少。比如造反的黄巢失败了，但是接受招安的朱温成了军阀，而且结束了唐朝。

宋江的反诗也许就说明宋江的内心是想学习朱温：

心在山东身在吴，飘蓬江海谩嗟吁。
    
他时若遂凌云志，敢笑黄巢不丈夫!
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3.6 互惠互利

梁山招安理想的结果就是和北宋政府形成上下游互惠互利的客户关系模式。

梁山在招安之后，四处出征厮杀，就是努力体现自己在客户心目中的价值。

宋江也积极维护和宿太尉的客户关系。其实宋江也试图维护和高俅的客户关系，只不过高俅他们不鸟宋江。

3.7 全链条研发

这就体现在宋江和晁盖对招人的区别上。

晁盖是看不起其他类型的技术人才，比如因为偷盗就要杀了石秀杨雄。

晁盖道：
“俺梁山泊好汉，自从火并王伦之后，便以忠义为主，全施仁德于民。一个个兄弟下山去，不曾折了锐气。新旧上山的兄弟们，各各都有豪杰的光彩。

这厮两个，把梁山泊好汉的名目去偷鸡吃，因此连累我等受辱。今日先斩了这两个，将这厮首级去那里号令，便起军马去，就洗荡了那个村坊，不要输了锐气。孩儿们快斩了报来。”
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宋江则除了大量招募武将之外，也陆续招了各种其他技术人才，这样梁山就在全链条研发上面有了自己巨大的优势。

比如：