信息系统项目管理师-九大知识领域必备知识点整理_关键链是哪个知识领域的

场景

在备考阶段，九大知识领域有关的知识重点需要背诵的内容整理。

注：

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实现

项目整体管理

其它知识点：

• 项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
• 编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
• 编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；
• 为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素
• 变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
• 变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。整体变 更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
• 项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
• 工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
• 初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
• 项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
• 可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
• 工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；
• 项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
• 绩效评价：项目绩效评价指的是用实际的范围、时间、质量、成本与计划的数值得作比较，评价项目的状态，达到及时了解项目状态，对项目进行监控的目的。项目绩效信息包括：状态报告、进展报告和预测。
• 绩效报告的依据是：工作绩效信息、项目管理计划、预测、可交付物、批准的变更申请。
• 组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划；政策方针；规定流程；企业指南和管理系统；项目积累知识和经验教训；

 

项目范围管理

 

 

其它知识点：

• 产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
• 项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展面更加详细。
• 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。
• 范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
• 项目范围说明书包含：项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件（会对项目团队及其资源的选择造成限制）、项目的假定。
• 工作分解结构（WBS）是把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着其层次的降低，项目工作也越来越详细。最底层的WBS单元叫工作包，是进行范围、进度、成本管理的基础，制定了WBS后，项目相关人员对完成的WBS给予确认，达成共识，形成范围基线。
• WBS结构分为树型和列表型。树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但不容易修改，适合中小型项目。列表型，直观性差，适用于大型项目。
• WBS分解步骤：识别项目交付物和相关工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识或编号； 对当前分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。
• 分解WBS的方法 ：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目的可交付物安排在第二层；把项目重要的可交付物作为分解的第一层；把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
• 创建WBS原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作； WBS的最低层次的工作单元是工作包，项目的WBS应该分解到工作包，遵守8/80原则(即一个人工作一天或最多工作2周时间)。
• WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。
• 在没有WBS模版情况下，项目经理首先应该确定主要的项目可交付成果。
• 范围基准：被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基准，其是项目管理计划的一个组成部分部分，在整个项目生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。
• 范围确认与需求确认区别：需求确认是召开需求评审会，确认需求；范围确认是阶段性的验收。
• 范围确认与质量控制：范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否。质量控制一般在范围确认之前，也可以并行。
• 范围控制是监控项目状态，确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。
• 造成范围变更的主要原因：项目外部环境发生变化（政策）；项目范围的计划编制不周密详细（错漏）；市场出现新技术、手段；项目实施组织本向发生变化；客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
• 范围变更控制时，更应该关注地方：确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
• 需求管理流程：1、制订需求管理计划 2、求得对需求的理解 ；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
• 需求变更管理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。

1. 范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此办公室的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化（变更）。
2. 滚动波式计划是项目渐进明细的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细计划，而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层计划。即近期的计划安排的详细一些，远期的计划安排的粗略一些。
3. 创建工作分解结构的目标：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度。WBS分解得越准确，对进度和成本的估算也越准确，越能促进分工明确。

项目进度（时间）管理

理解记忆：

• 规划组成部分：当项目范围说明书的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度，这些规划组成部分是对工作进行估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。
• 滚动式规划：近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细规划，远期的在工作分解结构的较高层次上。
• 工作分解结构主要用途：一个展理项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；一个帮助经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别发生变更时）所涉及的工作的基本依据；定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
• 里程碑是项目中的重大事件，指一个主要可支付成果的完成。是一个战略计划或项目的框架，以可交付物清单为依据。显示了项目为达到最终目标面必经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
• 重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。
• PDM与ADM，虚活动是ADM（双代号网络图）专有。
• 进度计划网络模板加快项目网络图的编制。尤其是包含几个相同或几乎相同的内容时，大大提高绘制网络图的效率。
• 活动的依赖关系：强制依赖关系是活动之间必须遵守的，硬的依赖关系；可自由处理的依赖是活动之间可以斟酌的、变化的依赖关系；外部依赖关系是本项目活动和其他项目活动之间的依赖关系。
• 三点估算（PERT）：期望时间=（悲观时间+乐观时间+4*最可能时间）/6；标准差=（悲观时间-乐观时间）/6；方差=标准差的平方；
• 面积法：正负一个标准差为68%；正负两个标准差为95%；正负三个标准差为99%；总面积为1。
• 活动历时估算类比估算法：用以前类似的项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间，在很难获得项目工作的详细信息时，用此方法来估计项目工作的完成时间是一种常用的方法。
• 进度压缩的技术：赶进度（赶工），容易造成成本增加；快速跟进（并行），往往造成返工，增加风险。优化流程属于快速跟进
• 关键路径法和关键链法：关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据限的资源对项目进度表进行调整。将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源的限制进度计划，这种方法会改变关键路径（延长），添加了持续时间缓冲段。
• 关键路径是活动工期最长的的路径，一个网络图可能有多条关键路径。关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动的持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。
• 资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能运用或只能运用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。
• 甘特图（横道图或条形图）简单、明了、直观，能较清楚的反应工作任务的开始和结束时间。能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，但是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态化的管理。
• 里程碑图，表示主要可交付特的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。
• 进度控制的步骤：分析实际进度与计划进度；如果进度落后，找出落后原因；针对进度落后原因，制订并选择纠正措施；执行纠正措施。
• 进度控制关注内容：确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展；确定项目进度已经变更；当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
• 缩短活动工作方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；经建设方同意，减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率。

1. 项目经理可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况：科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；进行恰当的工作记录；绩效测量和报告；偏差分析将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类并分别措施；制定泊进度控制手段；综合运用制定进度工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。
2. 影响项目进度的因素有人的因素、技术的因素、资金的因素和环境因素，常见的影响因素以下几种情况：低估了项目实现的条件；项目参与者的错误；不可以预见的事件。
3. 工作量=项目规模/人员生产率 能最准确地计算项目活动的工作量；
4. AD=工作量/人力资源数量，能最准确地计算活动的历时AD。
5. 合同工期并不是合同中写明的日历工期，而是等于合同中注明的日历工期天数加上非承包商理由而由工程师批准顺延工期天数。采用施工工期和合同工期比较，可以用于判断承包商是否按期竣工，还是提前竣工或是拖期竣工。

项目成本管理

理解记忆：

• 成本失控的原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约；
• 产品的的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装与测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
• 自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
• 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。其包含成本或是进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理使用前必须得到批准。它不是成本基线的一部分。
• 管理储备与应急储备：应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴。这些变更由风险记录册所列的已知风险引起。而管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算，在确定发生了预计的问题但没有估计完全的情况下，可使用储备金。
• 成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，用于度量和监督项目的实际成本执行，项目的范围发生变量，成本的基线也将发生变更，项目经理需要尽快更新预算。
• 成本类型：（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本；（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本；（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本；如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。这是项目经理可以直接控制的；（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用（5）无形成本：难用货币来衡量的成本和收益；（6）有形成本：能够容易用货币衡量的那些价值
• 学习曲线理论：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。
• 沉没成本：没有起作用的费用
• 机会成本：放弃的成本
• 供货商投标分析：成本估算的方法。项目通过竞价过程发包的，项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个交付物的价格，得出一个支持项目最终总成本的成本值。
• 准备金分析：在活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备由项目经理自由使用，用来处理预期但不确定的事件（已知的未知事件），是项目范围和成本基准的一部分。
• 成本类比估算（自上而下估算法）：用过去类似的项目的实际成本作为当前项目的成本估算的基础。
• 成本估算人员应考虑有关风险的因素，应对风险需要成本，风险也总是增加成本或进度延迟，但成本估算不需要考虑项目盈利情况（可研时已考虑）。
• 成本估算的步骤：识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
• 确定资源费率（支出的合理化原则）：就是项目中需要用什么资源，这种资源的单价多少。
• 成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。成本预算过程对现在的项目活动分配资金，但在项目前期，在计划编制阶段完成之前，预算和基准计划是不能最终确定的。成本预算后就会形成成本基线，它是进行成本控制的基础
• 成本预算的步骤：将项目的总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包（按照自上而下，根据占用资源数量的多少而设置不同的分解权重）；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算讲。
• 资金限制平衡：就是不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏，资金花费在用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡，为实现资金平衡需对工作进度安排进行调整。
• 项目成本控制的内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知项目干系人们 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内。

1. 挣值管理是将项目的范围、成本（资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。
2. 挣值管理EVM（Earned Value Management）

1. 四个关键值

PV（Planned Value 计划值）：成本估算部分的总价值；

AC（actual cost 实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；

EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度：

CV（Cost Variance成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）

SV（Schdule Variance进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）

CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）

SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）

 

项目质量管理

记忆理解：

1. 项目质量管理流程：确立质量标准体系；对项目实施进行质量监控；将实际与标准对照；纠偏纠错。
2. 全面质量管理（TQM）：全员参与的质量管理；全过程的质量管理；全面方法的质量管理；全面结果的质量管理。
3. 提高信息系统项目质量的措施：强有力的领导；建立组织级的质量管理体系；建立项目级激励制度；理解质量成本；提高项目文档质量；发展和遵从成熟模型。
4. 质量控制与质量保证的区别：质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。（简单记忆：质量保证看的是整个项目，控制是关注各阶段将交付成果，另外质量保证的工具是质量审计和过程分析。）
5. 文档在信息系统项目中的作用：桥梁和交流的作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识；明晰干系人的责任，文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯也可以做到有据；方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解 系统往往关系到系统维护的效率和成败；进行质量管理。对项目中的各种不可风的指标进行量化。
6. 质量保证包括两个方面的内容：一是使用用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导的保证有对目前各工作人员的信任。另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。
7. 信息系统项目质量保证的作用：保证质量的一个重要环节；为持续的质量改进提供商基础和方法；为项目干系人提供对于质量的信任；是项目质量管理的一个重要内容；与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
8. 质量保证体系包含：是否制定明确的质量计划；是否建立全专职的质量管理机构；是否实现管理业务标准化，管理流程程序化；是否配备必要的资源条件；是否建立屯一套灵敏的质量信息反馈系统。
9. 如何进行质量保证：制定质量标准；制定质量控制流程；提出质量保证所采用的方法和技术；建议质量保障体系。
10. “救火队”的原因：项目交付成果本身有缺陷；项目交付成果没有实现预定的功能需要；项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼粒度不够，没有挖掘到部分重要的需求；随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；由于 文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题。别一方面还使得编撰工作的效率提不高。
11. 质量控制的工作内容：对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施的质量控制工作。
12. 质量管理计划包括：质量政策、质量目标、质量管理活动；具体归纳为：质量责任和人员分工、组织结构、程序与过程、质量控制的方法、工具、重点；质量管理需要的资源；验证标准。
13. 有监理方参与的变更流程：业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业务的信息化项目负责人进行审查，并签字确认；把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审；监理方召集业主和承建方高层对变更进行商讨，变更被批准后还要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整；开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督；变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。
14. 质量控制的流程：选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果与计划或标准相比较；发现并分析偏差；根据偏差采取相应对策。
15. 质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。质量审计可以是预先计划的，也是随机的：可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。
16. 项目质量控制就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行项目质量控制是确保项目质量计划和目标得以圆满实现的过程。项目质量控制活动一般包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中

预防（保证过程中不出现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）

特殊抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。

 

人力资源管理

理解记忆：

• 让非管理层团队成员参与计划编制过程会产生激励和信任作用，也加强了沟通，获取了团队成员的知识与经验。
• 常用的三种角色和职责描述形式：层次结构、责任分配矩阵、文体格式。
• 组织分解结构（OBS）：与工作分解结构类似，但它不根据交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
• 资源分解结构（RBS）：用来分解项目中各种类型的资源。
• 责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。
• 人员配备计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或非正式的，既可是详细也可是概略的。
• 赫茨伯格双因素：一类是保健因素，这个因素也工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅是削除工作的不满意，无法增加人们对工作的满意感，无法起到激励作用；第二类是激励因素，这些因素与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人产生工作满意感。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓。但一量具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感。这类因素才能真正激励员工。
• X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断：人性本恶（大棒政策）。Y理论对人性的假设与X理论相反：人性本善（自由政策）。
• 马斯洛需求层次理论：从低到高：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现。
• 期望理论：一个目标对人的激励程序受两个因素影响：目标效价，目标对个人有多大的价值的主观判断。期望值，个人对实现目标可能性的主观估计。
• 成功的项目团队特征：团队的目标明确，成员清楚自己对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文可习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制订并遵守的组织纪律；协同工作，也就是一个成员工作需要依赖别一个成员的工作成果，善于结果和学习。
• 团队建设五个阶段：形成期、震荡期、规范期、发挥期、结束期。每增加或减少一个成员都要得形成期开始。
• 冲突解决办法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退。最好是问题解决，最不好是撤退。
• 冲突的来源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用。
• 人员配备计划内容：组建项目团队；时间表现出人办资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规定；安全性。
• 项目团体建设的目标一般包括：提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力；创建动态的团结的团队文化。
• 典型信息系统项目人员分类：管理类：项目经理及其助理；技术类：系统分析员、系统架构师、软件工程师、测试工程师、网络规划设计师、网络工程师、数据库工程师、综合布线工程师；实施和技术类：实施、现场工程师和配置管理人员。

 

项目沟通管理

记忆理解：

• 阻碍有效沟通的因素：沟通双方的物理距离；沟通的环境因素；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织结构性 复杂的技术术语气 有害的态度；
• 沟通计划编制的第一步就是于系人的分析，得出项目中的沟通需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。（项目管理中的计划可以是正式的，也可以非正式的）。
• 沟通管理计划的内容：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法；沟通频率；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表。
• 沟通管理计划的编制步骤：确定干系人的沟通信息需求；描述信息收集和文件归档的结构性 信息交流的形式和方法，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。
• 项目中的会议：例会、项目启动会议、项目总结会议
• 觉沟通方式的优缺点：书面（清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。但缺乏人性化）；对内（讲求效率和准确度，可以以非正式方式出现）和对外（强调信息的充分和准确，要求以正式方式出现）；正式（在项目会议时进行）与非正式（大多数场合）；垂直（信息传播快，准确程度高）与水平（复杂程度高，往往不受当事人控制）
• 绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效。
• 项目绩效报告主要内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；预测；变更请求；其他需要说明的问题。
• 项目绩效考核可能带来的问题：赶工或偷工减料降低质量；员工的超负荷劳动，既影响质量又降低土气；只追求目前的项目能按时交付；只追求本次项目成功，不注重能力的积累。
• 项目绩效评审，由专门的项目评审小组进行项目的绩效评审，项目的绩效评审包括企业对项目的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中所进行的评价等。
• 沟通渠道：N*（N-1）/2，数量级为N2
• 沟通的原则：沟通内外有别；非正式沟通有利于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则性 扫清沟通的障碍。
• 如何召开高效的会议：事先制定一个会议制度；放弃可开可不开的会议厅 明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；在会议之前将会议材料发到参会人员；明确会议规则；会议结束前要总结、提炼结论，要有会议纪要；做好会议后勤保障工作。
• 项目干系人管理的方法：通过调查项目干系人需求和期望可以了解决项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录；在进行干系人沟通时，项目经理需求充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标；在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法，面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的有效方法；对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目进展和有可能带来的影响。
• 团队内沟通 :1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施
• 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
• 冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5． 抑制和控制潜在冲突 ）

 

项目风险管理

记忆理解：

• 风险的属性：风险事件的随机性；风险的相对性；风险的可变性质
• 风险管理是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头，并不是完全消除风险。领导班子通过对风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。
• 风险分解结构（RBS）：列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类。不同的RBS选用于不同类型的项目和组织。
• 概率和影响矩阵：根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。评估每项风险的重要性及其紧迫程度，规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性和低重要性。
• 应急计划：指当一项可能的风险事件初阶发生时项目团队将采取的预告确定的措施。
• 应急储备：指根据项目发起人的规定，如果项目范围或质量发生变更，这一部分资金可以减少成本或进度风险。
• 风险核对表：是基于以前类似项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。
• 风险识别的特点：全员性；系统性；动态性；信息依赖性； 综合性；
• 风险识别是一项反复的过程，随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。
• 风险数据的质量分析：是评价风险管理中风险数据有用程度的一种技术，包括检查人们对风险的理解程度及风险数据的精确度、质量、可信度和完整性。
• 灵敏度分析：帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响，典型的结果龙卷风图表。
• 蒙特卡洛：也称随机模拟法、建模仿真技术，不需要专家参与分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果分布，可用于进度、成本及风险定量分析。
• 如果项目受资源限制，往往需要项目经理进行资源平衡，当项目发生了突发事件时，不宜进行资源平衡。
• 消极风险应对策略：规避、转移、减轻、接受；积极风险应对策略：开拓、分享、提高、接受。接受分为主动受（发生前采取措施）和被动接受（风险发生后才想办法）。
• 风险再评估：风险监控过程通常要求使用本章节介绍的过程对新风险进行识别并对风险进行重新评估。
• 风险审计：在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力以及风险管理过程的效力。
• 状态审查会：是定期召开的项目状态审查会的一荐议程，经常就风险进行讨论，可促使有关风险的讨论更加容易，更加准确。
• 权变措施：就是随机应变，出现了事先没有计划好的事情，临场处理。
• 进行风险监控一般会进行预留管理，在项目的执行过程中，总有可能会发生某些风险，这会对预算和时间的应急储备产生正面或负面的影响，通过比较剩余的预留储备和剩余的风险，可以看预留储备是否合适。
• 对于项目风险，人们的承受能力主要受下列几个因素的影响：收益大小，收益越大，承受能力越大；投入的大小，投入越大承受能力越小；项目活动主体的地位和拥有的资源，地位超高、资源越多，则承受能力越大。

1. 风险记录单在风险识别阶段产生，并在定性分析和定量分析期间被更新，编制完风险应对计划后，还有可能要更新风险记录。风险应对计划一经认可，则一定会反馈到其他相关的知识领域，如范围、进度和成本管理过程，风险记录的更新也要落实到项目的WBS中（把风险的监控与应对作为新任务增加到WBS中）也要对项目管理计划进行更新，用更新的计划来指导和项目的执行。

变更管理

理解记忆：

1. 变更管理的思想需要知道，任何项目都需要变更，出现了变更一定要走变更控制流程。
2. 项目变更产生的原因：产品范围定义的过失或疏忽；项目范围工作定义的过失或蔬忽；增值变更；应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；外部事件。
3. 项目变更控制委员会（CCB）： 是决策机构，可以是一个人，如果是一个人，那就是甲方老板，其工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不会提出变更方案。
4. CCB审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。在项目整体压力较大的情况下，理需强调变更的提出、处理的规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率。CCB的任务是对建议配置项变更作出评价、审批以及监督已批准的变更的实施，CCB组织可以只有一个人，CCB主要任务是评价、审批变更，在一些大的复杂的项目中，可能会有多个变更控制委员会，他们负有不同的职责，变更控制委员会的角色和职责应在变更控制和配置控制过程中予以明确定义，变更控制委员会的角色和职责就取得所有关键项目干系人认同。
5. 变更控制系统应包括关于：变更申请、变更评估、得到变更委员会的批准或拒绝、变更程序、影响分析、过程记录等的规定。
6. 变更的申请可以是口头的，也可以书面的，但一定要有书面记录。
7. 项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。
8. 变更的流程：提出与接受变更申请；对变更的初审；变更方案的认证；项目变更控制委员会审查；发出变更通知并开始实施；变更实施的监控； 变更效果的评估；判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
9. 变更初审的目的：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的； 格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识；变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
10. 在变更时要注意的几点：对变更产生的因素施加影响；对变更的三段论应当正式化；变更的操作过程应当规范化。
11. 范围变更控制的方法是定义范围变更的有关流程。该流程由范围变更控制系统实现，包括必要的书面文件，纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统来控制项目范围。
12. 对进度变更的控制，包括以下主题：判断项目进度的当前状态；对造成进度变更的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变更出现时对其进行管理。
13. 对成本变更的控制，包括以下主题：对造成酤基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督费用绩效，找出与硒基准的偏差；准确记录所有与成本基准的念头； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；就审定的变更，通知利害关系者；采取措施将预期费用超支控制在可接受的范围内。
14. 变更控制是对项目基线的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。
15. 项目发生变更是在所难免的，项目经理应让项目干系人认识到在项目策划阶段，变更成本较低，后期变更代价很大，因此，是赶早变更越好。
16. 变更管理活动中可能的角色：

1. 变更控制过程贯穿整个项目过程，范围、进度等都会渐进明细，需要持续的变更，一步到位是不可能的，变更控制流程为：提出变更申请；对变更分析评估；CCB审核变更；批准变更；实施变更；验证变更；变更信息归档。
2. 范围变更管理员主要任务进程 如下：分析变更的必要性和合理性，确定是否需要变更；提交变更申请；做出更改，并交上级审批；修改相应的配置项；发布变更确认的信息；发布变更确认的信息。
3. CCB的成员可以由项目经理、用户代表、配置控制人员、质量控制人员或与变更项相关的管理员人员担当，并不是一个常设的组织，成员基本者是兼职，也不用面面俱到。针对变更项的不同可以临时成立不同的CCB小组。最小的CCB小级甚至可以是一个人（甲方BOSS）。

项目采购管理

理解记忆：

1. 采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果和服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或成果。每个采购说明书来自于项目范围基准。其定义了与合同相关部分的项目范围。
2. 采购工作说明书的主要内容有：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问级人员、收费和付款方式 、变更管理等。
3. 采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或售后运维支持等，某些应用领域对采购SOW有特定的内容和格式要求。每次进行采购，都需要编制SOW，不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。在采购过程中应根据需求对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、SOW成为合同一部分。
4. 采购SOW与项目范围说明书的区别：采购工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。
5.    

 

1. 时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家和其他外部支持人员等情况。
2. 方案邀请书（请求建议书）：价格给定，求方案，针对软件系统；报价邀请书（请求报价单）：方案给定，求报价，针对硬件系统。
3. 潜在卖方的报价建议书应按照相应的采购文件的要求拟定，并可反映相关的合同原则
4. 投标人会议：指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议，确保所有潜在供应商对采购目的有一个清晰、共同的理解。
5. 采购审计：是从采购计划编制到合同管理的采购过程中的一种结构性审查。采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处，以保证成功的对项目或其他项目的采购合同进行准备和管理。
6. 在项目中准备进行采购时，应组织制定的采购文件包括：采购管理计划、工作说明书、标书和评估标准等内容。
7. 在供方选择过程中，对提供主要物资的新的供方，应要求其提供充分的质量证明文件，以证实其质量保证能力。

 

 

合同管理

1. 合同法律关系是指由合同法律规范调整的在民事流转过程中开成的权利和义务关系。
2. 合同可以是书面形式（有形地表现所载内容的形式如合同书、信件和数据电文）、口头形式和其它形式。
3. 无效合同通常需要具备下列作一情形：一方以欺诈、胁迫手段订立合同；恶意串通，损害国家、集体或第三人利益。以合法形式掩盖非法目的；损害社会公共利益；违反法律、行政法规的强制性规定。
4. 合同的8要素：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议办法。另外，对于IT项目合同，还需要注意：验收时间、标准；知识产权和售后服务等。
5. 招安信息系统范围划分的合同分类：

1. 要约是希望和他人订立合同的意思，要约的内容应具体明确，并且表明经受要约人承诺，要约人即受该要约的约束；要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示；承诺是受要约人同意要约的意思表示。例如：一个女想让男朋友请她看电影，就说“你请我看电影呗”，这就是要约邀请；男孩说“我请你看电影好吗？”，这就是要约。女孩说“好”，这就是承诺。
2. 合同法规定了4种违约责任的承担方式：继续履行；采取补救措施；赔偿损失；支付约定违约金或定金。
3. 合同的管理包含合同的签订管理；履行管理；变更管理；归档管理。
4. 合同签订管理：签订合同的前期调查；合同谈判和合同签署。合同分析首先该保证合同的内容：合同内容主要包含当事人各自的权利、义务；项目费用及工程款的支付方式；项目变更的约定；违约责任；质量要求；建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限，当事人之间的其它协作条件。
5. 合同履行管理：合同执行；合同纠纷处理：当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准；履行地点不明确的，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地，履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。发行期限不明的，债务人可以随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。
6. 变更管理，“公平合理”是合同变更的处原则，变更合同价款按下列方法进行：首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款；合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用 或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。
7. 合同档案管理，即合同文件管理，是整个合同管理的基础。它作为信息管理系统的组成部分，是被统一整合为一体的一套具体过程、相关的控制职能和自动化工具。
8. 索赔与反索赔：索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定义务而遭爱损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。需建设单位对于属于承建单位承担责任造成的，且实际发生了的损失，向承建单位要求赔偿，称为反索赔。索赔的性属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决。
9. 索赔分类：索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔；按索赔依据分类可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔；按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔。按处理方式分类可分为单项索赔和总索赔。
10. 索赔构成条件：重要前提条件是合同双方存在对方违约行为和事实且发生了应由对方承担的责任与风险导致的损失，对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见到的情况，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不公应给承包商延长工期还应给予费用补偿。
11. 当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
12. 监理工程师在收到承包商送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。索赔流程：提出索赔要求；提交索赔资料；索赔答复；索赔认可；提交索赔报告；（或者 索赔分歧；提请仲裁）。
13. 项目发生索赔后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

 

 

配置管理

1. 文档含义：指某种数据媒体和其中所记录的数据。信息系统项目相关信息从重要性和质量要求方面可以分为非正式和正式文档。从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档，更细致一点可分为14类文档文件具有可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。
2. 配置管理是应用技术和管理的指导和监督来标识和用文档记录配置项的功能和物理特征、控制对这些特征的变更、记录和报告变更处理过程和实现状态、验证与规定的需求的一致性。
3. 配置管理的流程：建立 并维护配置管理的组织方针；制定项目配置管理计划；确定配置标识规则；实施变更控制；报告配置状态；进行配置审核；进行版本管理和发行管理。
4. 配置管理主要包含：制定配置管理计划；确定配置樯规则、建立基线；建立配置管理系统；版本管理；实施变更控制；报告配置状态；配置审计。
5. 配置项就是进行配置管理的对象。典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入软件配置管理。
6. 配置识别的内容：定义每个配置项目的重要特征以及识别其所有者是配置管理员的关键职责。识别需要受控的软件配置项；给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一标识；定义每个配置项的重要特征及识别其所有者；识别组件、数据及产品获取点和准则；建立和控制基线；维护文件组件的修订与产品版本之间的关系。
7. 创建或发行基线主要步骤：配置管理员识别配置项；为配置项分配标识；为项目创建配置库，并给第个项目成员分配权限；各项目团队成员根据自己的权限操作配置库。创建基线或发行基线并获得CCB授权。
8. 基线由一配置项组成，是一级经过配置管理委员会正式审查并且达成一致的范围或工作产品，相对稳定，只能由指定的配置管理员通过配置变更控制流程进行修改。一个产品可以有一个或多个基线，基线通常对应开发过程中的里程碑，产品的测试版本可以作为一个基线。配置管理的基线一般分为：功能基线；分配基线；管理基线。
9. 配置库就是存放配置项的仓库，分别有3（4）种配置库：动态库（开发库、程序员库、工作库）【存放开发过程中需要保留的各种信息】、受控库（主库）【存放某阶段的成果，库内信息的读写和修改都受限】、静态库（软件仓库、产品库）【形成最终产品，等待交付或现场安装。库内信息严格受限】和备份库【重要配置信息备份，应急时恢复受损的配置库数据】。信息系统项目完成后最终产品或项目的成果 应置于产品库内，当需要在此基础上进行后续开发时，应将其转移到受控库后进行。

1. 配置管理工具，可以用VSS、CVS等工具建立配置库。也可以手工方式进行。
2. 配置状态报告：就是根据配置项操作的记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况。这样的报告应该是定期进行，并尽量通过CASE工具栏自动生成，用数据库中的客观数据来真实地反映各配置项的情况。配置状态报告应该跟踪以下方面：产品描述记录、每个受控软件组件的状态、每个构建版本发面的内容和状态、每个基线的内容、配置验证记录、变更状态记录和所有位置的所有人配置项的安装状态。
3. 配置审计分为物理配置审计和功能配置审计。物理配置审计关注：第个构建的配置项特伦舒相应的技术文档；配置与配置状态报告中的信息相对应。功能配置审计关注：配置的开发已圆满完成；配置项已达到规定的性能和功能特定特性；配置项运行和技术文档已完成并且是符合要求的。
4. 各角色在配置管理活动中的权限：

1. 配置管理计划就由配置管理人员制订，由配置控制委员会审批，所有配置项的操作权限由CMO（配置管理员）严格管理，基本原则是：基线配置项向软件开发人员开放读取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。

1. 配置审核的任务登时验证配置项对配置标识的一致性。配置审核的实施是为确定项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象，如：防止出现在向用户提交不合适的产品，如将会了用户手册不正确版本；发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更；找出各配置项间不匹配或不相容的现象；确认配置项已在所要求的质量控制审查之后作为基线入库保存；确认记录和文档保持者可追溯性。

 

外包管理

1. 外包也是一种“采购”。外包是企业利用外部的专业资源为已服务，从而降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力及至增强自身应变能力的一种管理模式。本质上来看外包也是属于产品和服务的一种形式，它的管理过程可以参照项目的采购管理过程：外包计划、合同编制、招标、承包商选择、合同管理、合同收尾。从外包的范围来分有几种形式：整体外包、多项/选择性外包、合资/战罢资源联盟、买入式外包。
2. 外包的好处：因获得服务所产生的成本降低；企业组织降低的人事成本；服务交送的弹性；取得专业知识；服务改善；额外的管理时间；专注于核心服务；品质改善；资金投资减少；现金流通；其他的“杠杆利益”。
3. 外包的害处：无法预期的成本降低目标；以前内部自行管理领域的整体品质降低；未和服务供应商达成真正的合作关系；企业雇主和服务提供商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议；无法借机开拓出满足客户亲层次需求和符合弹性运行需求的机会；企业内部知识流失。
4. 如何做好外包：慎重的选择合格的外包商；互相同意对方的承诺；需要经常保持交流；根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。也就是说要多沟通和多监控。
5. 四种外包关系：监督机制；控制机制；激励机制；协调机制。

 

 

要求管理

1. 要求就是系统应该实现的功能，包含：功能需求；非功能需求和设计约束。
2. 需求工程：与需求相关的活动都叫需求工程。分为需求开发和需求管理。
3. 需求开发分为：需求获取（捕获用户需求）、需求分析（将需求信息进行分析、抽象描述、建立概念模型）、需求定义（编制《需求规格说明书》）、需求验证（对需求文档进行评审、确认需求）。在需求开发中，完成需求验证过程后将确定需求基线。需求开发的结果应该有项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明及相关分析模型，经评审，这些文档定义了开发工作的需求基线，在客户和开发人员之间构筑了计划产品功能需求和非功能需求的一个约定。
4. 需求评审：分为用户评审和同行评审。用户和开发方对于软件项目内容的描述，是以需求规格说明书作为基础的；用户验收的标准则是依据需求规格说明书中的内容来制订。可以评审需求文档时用户的意见是第一位的，需同行评审的目的，是在软件项目初期发现那些潜在的缺陷或错误，避免这些错误和缺陷遗漏到项目后续阶段。
5. 需求管理就是获取需求、分析需求、对需求进行管理，防止需求蔓延，并跟踪、验证需求。需要管理的主要目的是确保各方对需求一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪，对待变更的态度是将变更置于合理、规范的管理之下，而不是一味减少变更。
6. 需求管理包含：制定需求管理计划（如何进行需求管理的）、求得对需求的理解（确保项目干系人对需求正确理解）、求得对需求的承诺（实现需求所需的活动人员之间达成一致和建立承诺）、管理需求变更（通过就更流程对需求进行管理，防止需求蔓延）、维护对需求的双向跟踪性（需求文档和产品之间的双向跟踪）、识别项目工作与需求之间的不一致性（识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致性）。
7. 需求变更控制的基本原则：谨慎对待变更请求，尽量控制变更；高度重视需求变更；签署变更控制协议；在基线的基础上，做好变更实施；需有好的变更控制工具的支持；把项目变化融入项目计划；及时发布变更信息。
8. 需求跟踪能力矩阵（一个表）需求跟踪矩阵的作用是可以体现需求与后续工作成果之间的对应关系
9. 双向跟踪的意思：需求文档里提到的需求，在产品中必须实现；产品中实现的需求，在需求文档里必须提到。在软件项目中，做好需求追溯是确保需求不在开发过程中“丢失”的一个有效措施。
10. 4类需求跟踪能力链：“客户需求”可向前追溯到“需求”，从而区分出开发过程中或开发结事后由于需求变更受到影响的需求，这也确保需求规格说明书包括所有的客户需求；可以从“需求”回溯相应的“客户需求”，从而确认每个软件需求的源头；从“需求”向前追溯到“下游工作产品”，从而确保产品部件满足每个需求；从“下游工作产品”回溯到“需求”，从而获知每个部件存在的原因。
11. 需求说明书的特点：完整性；一致性；可修改性；可跟踪性。

 

 

职业道德、组织级项目管理与大型项目管理

1. 组织级项目管理包含：项目管理、大型项目管理、、项目组合管理。可以帮助企业实现其战略目标。包含项目组合管理和建立组织级的项目管理能力。
2. 项目组合管理：不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。需要在项目的风险和收益之间找到平衡点，通过项目的组合管理，可以保证组织内所有的项目都有经过风险和分析，达到平衡，就是要考虑风险和回报。要以提高资源的利用率、降低项目的风险为主要的目的。一般来说，多项目管理从项目目标上看项目可能是孤立无关的，但是这引起项目都是服务于组织产品布局和战略规划，项目的协作管理包括共享和协调资源，、项目进行睥配置管理、统一收集和汇总项目信息。
3. 组织级项目管理中的资源平衡过程主要是：针对所有项目的需求对组织内的资源进行统一的资源平衡，以保证项目的平衡发展。在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资金源冲突程度。
4. 进行项目组合管理，必须进行项目的选择和优先级排序，这是进行组合管理的重要过程。项目选择和优先排列过程是对项目人造士兵 期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。在组织的能力和资源一定的前提下，需要获得最高的利润。常用的项目选择和优先排列方法有：决策表（树）、财务分析、DIPP分析
5. DIPP值是项目的期望货币值与完成尚需成本之比，衡量了企业的资源利用效率，当DIPP小于1时，应该终止或调整项目，DIPP值越大，表示资源利用率超高。越值得优先考虑资源支持。
6. 项目管理成熟度模型（OPM3）过程改进分为：标准化；可测量；可控制；持续性改进。
7. PMO两类职责：日常性职能（建立组织内项目管理的支撑环境；培养项目管理人员；提供项目管理的指导和咨询；组织内的多项目的管理和监控）；战略性职能（项目组合管理；提高组织项目管理能力）。
8. 大型项目管理特点：周期较长、规模较大、团队构成复杂、大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。其管理核心与一般的项目管理类似，只是其更强调：分工管理、分级管理、间接管理。大型复杂藏在的管理模式以间接管理为主，并以项目群方式进行。其组织结构为项目型。
9. 对于大型复杂项目，在制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，确定本项目用什么方法和过程来完成项目，是否需要为一个项目单独的建立一套过程体系需要由过程本身的作用和项目本身的需求和特征来决定。当一个大型及复杂项目在项目过程确定后就需要制定项目计划。
10. 大型藏在的过程一般包含：项目的计划过程、监督和控制过程、变更控制过程、配置管理过程、质量保证过程、过程改进过程、产品工程过程、产品的验证和确认过程。
11. 项目的控制过程有3个重要因素：项目绩效跟踪、外部变更请求和变更控制，需要重点关注的环节是加强绩效报告的有效性并处理好项目的变更。
12. 大型项目可以进行分解结构：按照子项目进行分解；按照片管理职能分解；将前两者结合起来分解，就是矩阵式分解。
13. 由于 大项目在刚开始时，需求都不是很明确，所以需要对进行阶段分解，通常由专业的咨询公司对需求进行详细定义，随着项目进行需求逐步清晰的时候，会导致项目的实际状况和计划差异较大，所以项目计划在需求定义完成时，项目计划应该进行一次较大的修订。

 

战略管理概述

1. 企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性。
2. 企业战略决策的特点：

 

业务流程管理和重组

 

知识管理

1. 1. 1. 1. 1. 知识产权包含：著作权、商标权、发明专利等，具有专有性、地域性（申请国法律有效，无域外效力）和时间性（有效期限，过期不受保护，为社会共同财富）
            2. 三种类型的知识产权的归属以及时间期限：合作开发：知识产权共同所有，巢可以分割使用的，那么可以分开；委托开发：按照合同约定，如何没有约定，则属于受托者（乙方，承建方）；职务作品：属于单位。
            3. 著作权时间：自然人：作者终生及死后50年12月31日；合作开发：以最后一个死的人算。单位的：50年12月31日。
            4. 发明专利权20年，实用新型专利权、外观设计专利权的期限为10年，以申请日计算。
            5. 邻接权是与著作权相关的、类似的权利，通过指表演者、录音制作者、广播电视组织在传播作品的活动方面因劳动和投资而享有的权利，即作品的传播者的权利。邻接权保护期限与著作权相同，保护期50年截止到作品首次发表后第50年12月31日。
            6. 商标的续展注册。商标注册的有效期为10年，但商标所有人需要要继续使用该商标并维持专用权的，可以通过续展注册延长商标权的保护期限。续展注册就当在有限期满前6个月内办理，在些期间未提出申请的，有6个月的宽展期，宽展期仍未提出申请的，注销其注册商标。自该商标上一届有效期满次日起计算。续展注册没有次数的限制。
            7. 知识管理：对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的过程。它倡导扁平式管理，强调引导和激励。要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行隐含知识的共享和传递。其包括建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
            8. 显性知识：可以表达的，物质存在的、可确知的、能够用正式的、系统的语言表述和沟通的知识。隐性知识：个人技能的基础，一般以个人、团队和组织的经验、印象、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在。
            9. 显性知识管理：构建项目知识管理的制度平台；创造更多 的员工 间交流的机会：公司物理环境的改造、组织结构扁平化、设立网络虚拟社区；建立知识索引；设计开发组织高层的参与和支持；与绩效评估体系的结合：行政命令、利益驱动。
            10. 隐性知识共享途径：创建“学习型设计开发组织”，构建项目组织内部的信任机制；项目组织隐性知识的编码化，设立知识主管加强隐性知识学习与共享，建立限制知识垄断的机制，通过利益驱动，创建以为人本的项目组织文化。
            11. 学习型项目组织：激励员工通过组织的学习，不断获得知识资源，更新知识和创造知识的组织结构。提倡的是组织的学习和交流，充分发挥知识团队的高效率。其特点如下：有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；有利于设计开发组织的知识更新和深化；有利于设计开发组织集中资源完成知识的商品化；有利于设计开发组织掌握对环境的适应能力；有助于增加设计开发组织员工的团队合作精神。
            12. 知识管理工具包含：知识生产工具、知识编码工具和知识转移工具。

 

项目整体绩效评估

1. 在项目每个阶段结束时进行项目绩效评审是很重要的，评审的目标是决定项目是否可以进入下一个阶段，这就是后面提到的事中审计。
2. 绩效评估以授权或委托的形式让独立的机构或个人来进行就是绩效审计。项目或企业的绩效自评估可以授权内部审计人员进行，外部评估可以由政府审计部门或中介机构来完成。
3. 绩效评估过程主要是制定绩效评估计划、确定绩效评估项、组织评估队伍、收集审核被评价项目数据资料、进行定量评价、并参与定性评价、归纳、分析、撰写评价报告。
4. 项目整体绩效是指项目的时间、成本、质量、范围、采购和风险等信息。具体包含项目的进度情况、交付物完成情况，活动完成情况、质量标准、成本使用情况以及风险、采购等信息
5. 绩效审计（3E审计）是经济审计、效率审计和效果审计的合称。是指由独立的审计机枪或人员，依据有关法律法规和标准，运用审计程序和方法，对被审查单位或项目的经济活动的合理性、经济性、有效性进行监督、评价和鉴证，并提出改进建议，提高管理效益的一种独立性监督活动。
6. 绩效审计按照审计时间可以分为事前绩效审计、事中绩效审计和事后绩效审计。事前绩效审计包含计划、建设项目的可行性研究、成本预测等内容；事中审计是把项目实施情况与实施前的预测、预算、计划和标准进行分析比较，从中找出差距和存在的问题，及时采取有效措施纠正，是一种动态审计；事后审计是一种总结性审计，对已完成活动的经济效益、效果、效率进行分析与评价，找出问题的原因，发掘进一步提高的途径。
7. 项目评估是在投资决策前对建设项目的可行性研究报告进行评价，确定投资项目是否可以立项，是投资决策的依据。
8. 项目后评价是在项目完成以后，检查和总结项目实施过程，找出问题，分析原因，尊雅型 以后评价时点为基点，预测项目未来的发展。
9. 管理信息系统应遵循的原则：完整性；安全性；可伸缩性；可用性；可管理性；互操作性；适应性；易开发；经济性；快速的响应时间；数据的分布性；易使用性。
10. 对项目的投资结果进行经济评价的方法：静态分析法（不考虑资金的时间价值，主要包含：投资收益率法、投资回收期法、追加投资加收期法、最小费用法）和动态分析法（也叫贴现法，考虑了资金的时间价值。包含净现值法、内部收益率法[IRR法]、投资回收期法）
11. 有三种常用的技术可用于评估经济可行性，也称为成本效益：投资回收分析、投资回报率和净现值。成本效益分析法是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析以评价绩效目标实现程度适用于成本、效益都能准确计量的项目绩效评价。
12. 通常采用绩效报告技术有三种：偏差分析（对比实际的项目完成结果与计划预期的结果。成本和计划表变化是最常用来分析的，但是来自计划风的范围、资源、质量和风险的变化通常是同样或者更加重要的）、趋势分析（是指随时检查项目结果以确定绩效是改进了还是恶化了）和挣值分析（将计划结果与实际绩效结果和实际成绩做比较）。因果分析多用于质量管理。
13. 项目评估主要特征：整体性（综合集成经济、技术运行、环境、风险）；目标性；相关性（时间、知识、逻辑三维结构）；动态性（项目生命周期）；