规划成本管理的工具：数据分析（备选方案分析）。
工作分解结构（WBS）为成本管理计划提供了框架。
估算成本的输入:经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册；工具：专家判断，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，数据分析（备选方案分析，储备分析，质量成本）
WBS词典是针对WBS中每个组件，详细描述可交付成果，活动和进度信息的文件。包括：工作描述，假设条件和制约因素；负责的组织；进度里程碑；相关的进度活动；所需资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息。
★三角分布,计算进度；贝塔分布 ,计算成本
★控制成本的输入：工作绩效数据，绩效测量基准；工具与技术：数据分析（挣值分析，偏差分析，趋势分析，储备分析），完工尚需绩效分析；输出:工作绩效信息。
偏差分析:用于解释成本偏差、进度偏差、完工偏差的原因、影响和纠正措施。
SV=EV-PV;CV=EV-AC;SPI=EV/PV;CPI=EV/AC;
按照预算单价完成工作：完工估算EAC=AC+(BAC-EV)；
ETC完工尚需预算，按照当前CPI完成工作，CPI=EV/AC=BAC/EAC推出EAC=BAC/CPI;
假设CPI和SPI都影响了ETC,EAC=AC+[(BAC-EV)/CPIXSPI];
完工尚需绩效指数TCPI:(1)为完成计划必须保持的效率TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)(2)为完成当前估算必须保持的效率TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
定义活动工具：分解和滚动式规划。输出：活动和里程碑清单。创建WBS过程输出可交付成果。
排列活动顺序，输入：活动属性，活动清单，假设日志，里程碑清单；工具与技术：紧前关系绘图法，确定和整合依赖关系，提前量和滞后量，项目管理信息系统
资源平衡导致进度延期；资源平滑不会改变项目关键路径
进度压缩：不缩减项目范围的前提；赶工：增加资源，增加成本；快速跟进：增加成本，可能增加风险和返工。
横道图（甘特图）纵向表示活动，横向表示时间；里程碑仅标出主要的可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
控制进度,输入工作绩效数据，输出工作绩效信息。
需求跟踪矩阵：是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。作用：有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候能交付。
定义范围输入需求文件，工具：产品分析，输出:项目范围说明书。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。（工作分解结构，是指活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身）。
创建WBS的工具：分解。把工作分解为工作包，通常需要：识别和分析可交付成果以及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组成部分制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的过程是否恰当。
要在未来远期才能完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解，可以采用滚动式规划。
100%规则，WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保没有遗漏也没有多余的工作。
确认范围:输入，核实的可交付成果（控制质量的输出），输出：验收的可交付成果。输入:工作绩效数据，输出，工作绩效信息。
敏感性分析是针对潜在的风险性，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一种方法。敏感性分析是在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对项目最终效果指标的影响及影响程度。
控制范围：输入绩效测量基准，需求跟踪矩阵，工具：偏差分析和趋势分析；输出工作绩效信息
德尔菲技术:群体决策技术中一致同意的典型技术，特征是背靠背，匿名和旨在取得一致意见。
制定与管理项目工作输出：工作绩效数据；监控项目工作输入项目绩效信息，输出项目绩效报告
变更控制工具支持以下管理活动：识别配置项，记录并报告配置项状态，进行配置项核实与审计，识别变更，记录变更，做出变更决定，跟踪变更
项目收尾阶段输入验收的可交付成果，输出成果移交。
回归分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
合同收尾使用的是采购审计，行政收尾使用的是经验教训
行政收尾在项目结束时，项目提前终止时和项目每个生命周期阶段。合同收尾通常在行政收尾前，但合同收尾又包括行政收尾
整个项目整合管理的过程工具：专家判断
估算活动资源的输出是资源分解结构；资源日历是获取资源的输入，资源分解结构是获取资源的输出
总价激励费用合同（FPIF）成本加激励费用合同（CPIF）合同总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）x卖方分享比率
总价合同——工料合同——成本补偿（从买房角度，风险从低到高）
行政收尾：产品核实依据项目管理计划；获客户或发起人验收；财务收尾：支付尾款；移交：下一个阶段或运营部门；收集项目或阶段记录；审核项目成本发布最终报告；经验教训；存档项目信息到PMIS中；庆功大会并启动客户满意度调查；最后释放资源，解散团队
合同收尾：产品核实依据合同；可交付成果验收；财务收尾：支付尾款；退还保证金或者担保函；更新记录管理系统中归档；最终合同执行报告；采购审计形成经验教训；其他：相关法律文件，归还借用设备、处理剩余物料；更新组织过程资产
需求跟踪矩阵是把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，收集需求输出
责任分配矩阵是RAM,记录角色和职责的一种方式，用来显示分配给每个工作包的项目资源表格，常用RACI
优先矩阵，用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序
矩阵图在行列交叉的位置展示因素，原因，和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
概率和影响矩阵是实施定性风险分析工具，把每个风险的发生概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
相关方参与度评估矩阵是规划相关方管理工具，记录相关方的当前和计划参与程度，进行比较，便于调整策略。
执行阶段：管理质量工具：质量审计；监控：监督风险工具：风险审计；监控：控制采购工具：采购审计。
控制质量和控制资源的工具绩效审查，（绩效审查是测量，比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同）
实施定量分析的工具敏感性分析（龙卷风图）
核对单：行动清单，历史信息，用于提醒；核查表：计数器，收集数据
制定进度计划工具，资源优化技术，先平衡，再平滑
赶工，资源增加，导致风险增加成本增加；快速根据，顺序并行，导致风险和返工；
帕累托图按照二八法则的图形化表示，识别造成大多数问题的少数原因，按照发送频率又高到底排列，目的是有重点的采取纠正措施。
风险：已知——已知风险，应对措施；已知未知，应急计划，应急储备；未知未知，权变措施，管理储备
风险应对方法威胁：上报，规避，转移，减轻，接受；机会：上报，开拓，分享，提高，接受。
规划采购管理的技术：自制或外购分析。
总价合同：范围明确，具备详细细节；成本补偿合同：范围不明确，风险高，需要快速签订合同，不能快速编写准确的工作说明、增加人手等；工料合同：风险居中。
管理质量使用规划质量管理和控制质量过程的全部工具技术，专用的工具与技术：审计+过程分析。
管理团队：合作，妥协，缓解，撤退，强制。
正态分布68%，95%，99%。

答题策略：

1.掌握十大知识领域：整范进，成资质，沟风采，相全部。

2.项目经理要实事求是，不能违背职业道德。

3.PM注重流程；收集信息；分析信息；走系统；更新相关计划与文件；执行。

4.变更请求被批准后，首先更新变更日志，其次批准的变更必须执行。

5.题目;项目审计期间，项目经理要求查看潜在技术故障的文件，应该查看哪个文件？

答：风险登记册。题干中提到的“潜在技术故障”，说明是风险，因此要查看风险登记册。

6.※※实施整体变更控制流程：

（1）.对可能引起变更的请求施加影响；

（2）,相关方正式提交变更请求（或变更已发生）；

（3）,评估变更对所在领域的影响；

（4）全面评估变更对项目整体的影响；

（5）需求处理变更的备选方案

（6）与发起人，管理层，内部相关方沟通

（7）与客户沟通

（8）提交含解决方案的变更请求给CCB；

（9）批准与否

（10）更新项目管理计划与项目文件

（11）通知受影响相关方

（12）执行批准变更

（13）跟踪确认变更实施情况

凡变更，必流程（走实施整体变更控制流程）

7.在没有对变更进行全面评估之前，不能找CCB，更不能立即实施变更，但是，较小的变更需不要报告给CCB.

8.客户要求变更项目，那么步骤应该是：

（1）首先，评估变更影响

（2）其次，确定备选方案

（3）最后，去找管理层和客户

9.分包商或承建商，或团队成员，未经批准做了与计划（或基准）不一样的事情（比如擅自更改产品规格），但是节约了成本，项目经理应该怎么做?

答：变更既然已发生，需要确定（评估）变更的影响。

10.冲突管理的最佳解决方案已定是积极正面的，如合作解决问题。

11.（1）启动会有两个，一个是intiating meeting 在启动阶段（启动过程组）结束的时候开的，一个是kick-off meeting在规划阶段（规划过程组）结束时候开的，两个应为都翻译为启动，所以要看英文区分。

（2）顺序是启动过程——intiating meeting(这个会议会颁布项目章程和任命项目经理)；规划过程——kick-off meeting(这个会议会确认项目计划，团队成员彼此认识，自上而下要求，自下而上承诺，建立沟通关系，建立责任关系)

（3）章程是项目计划制定之前，是启动过程组的重要输出，章程的内容要熟记。

(4)计划是与项目相关方一起审批的，至少是重要的相关方，不单单是发起人。

12.相关方发生变化，首先应该更新相关方登记册。

13.项目或阶段行政收尾的必须活动

（1）确保所有文件可交付成果都已是最新版本，却所有问题都已得到解决

（2）确保可交付成果已交付给客户，并得到客户的验收

14.凡是题中提到的整体、总体、宏观，高层次的需求，都是在项目章程中

15.发生了偏差，先评估对项目的影响，再做下一步行动。

16.题目：PM发现了项目存在偏差，那么PM下一步应该做什么？

答：应该执行纠正措施（变更流程），确保执行符合计划，敏感词是“下一步”，纠正措施是一种变更请求。

17.看到评估某过程的有效性，总结经验教训，一般选审计工具就行，质量审计，风险审计等

18.变更的处理流程（变更7步）

（1）收集信息

（2）团队分析影响

（3）与受控影响相关方讨论

（4）走系统流程（含提交与批准）

（5）批准后更新风险登记册

（6）通知相关方

（7）执行变更

19.发生了以外，先查看风险登记册里面有没有既定的应对措施，如果有的话，采取措施，如果没有，再进行风险分析，这有个信后顺序，然后更新风险登记册，口诀，凡风险，比查册（风险登记册）。

20.项目CPI<1,SPI<1,即成本超支，进度落后。新任项目经理遇到这种情况应该怎么做？

答：应该先进行偏差分析和原因分析，然后再根据偏差的程序决定是否提交变更申请，小的偏差不一定要变更基准，通过后续的一些控制和改进可以达到纠偏的效果。

21.项目CPI<1,SPI<1,即成本超支，进度落后。发生这种情况原因有两个：一是项目执行过程中发生了过多的变更请求，做了太多原范围基准意外的工作；二是发了未知风险，让团队疲于应对，如果选项中没有提到变更控制相关，则考虑第二种。项目才执行20%就发生了太多未知风险，需要风险再评估。风险再评估包括，识别新风险，对现有风险进行评估，已经清理过时的风险。

22.（1）风险登记册包括已识别单个项目风险，风险责任人，商定的风险应对策略。以及具体的应对措施；

（2）若登记册中无题干描述风险，则应修订风险登记册并提出变更请求。

23.（项目）工作说明书(SOW)是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明（描述）。对内部项目而言，项目发起者或投资人，基于业务需求，或产品或服务的需求，提出工作说明书。对外而言，国内工作说明书作为投标文档的一部分，从客户那里得到如邀标书，投标信息，或作为合同的一部分得到。

24.相关方确定了一个新需求，题目中说明了该需求会造成影响，那么接下来就是为该需求创建变更请求。

25.发生了一个情况，导致项目进度情况落后，项目经理应该先分析影响，并在预算范围内采取赶工或快速跟进的进度压缩技术，设法按照预定的日期完成项目，口诀：进度落后，赶进度。

26项目无法按约定的进度计划交付，则检查进度计划，确定是否通过赶工或快速跟进，口诀：进度落后，赶进度。

27.当进度落后时，项目经理应该积极主动的确保项目能够按时完成，采取进度压缩技术赶上进度。

28.矩阵组织中，项目团队成员都是从各职能部门谈判获取的

29.项目出现问题，向发起人汇报需要提供预测信息。

30.项目经理已识别到了延误风险，并将该风险应对纳入了计划，当该风险发生时执行风险应对计划即可，监控风险包括实施风险应对计划。

31.关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技术”或软技能，与工作相关的，处理人机界面的方法称为“硬技术”或“硬技能”。

32.项目落后进度，并超出预算，开发和质量保证团队已报告了大量缺陷，项目经理应更新哪一项内容？大量缺陷是发现问题，首先更新问题日志。

33.谁负责创建质量计划？计划有团队编写，PM负责汇总提交。

34.题目：项目进行到中途，一个新项目进入投资组合，并且优先级高于当前项目，因此项目失去了三个关键资源，尽管资源紧张，高级主管依然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会给额外的资源，项目经理应该怎么办？

答：实施偏差分析，出现了关键资源被调走这种情况首先进行偏差分析，确定目前的绩效情况和程度，然后再决定是否需要彩球纠正或预防措施。

35.项目经理必须说明某种情况的可能性，应查阅风险管理计划。(题干中出现可能性，属于风险范畴)

36.如果项目已经交付给客户(系统安装完成)，且完成验收。则说明项目结束，此时客户若再提出一个新的需求，这个时候就不适合做变更了。还是开始一个新项目吧。（项目结束后，提出新需求的情况）。

37.当项目经理制作完验收文件后，一名关键相关方要求重大范围变更，项目经理应该拒绝范围变更，因为项目处于收尾阶段。（项目验收后，提出重大范围变更的情况）

38.做跨国项目时，应尊重文化差异，但如果交付成果被否决，则可能是沟通太差引起的。

39.人员不足以完成项目时，就应该获取更多资源，不管是内部谈判还是外部招聘。

40.在施工过程中，项目团队发现一个将缩短施工进度的新工程，项目经理该怎么做？

答：是一个风险和一个潜在变更，使用新技术新流程可能会带来风险，需要先做影响评估并更新风险登记册。

41.题目：项目经理审查需求并与主题专家面谈，规划项目时，很明确并非所有需求能满足，项目经理下一步应该怎么做？

答：根据专家判断评价并排列需求的优先顺序。

42.记住PM不会花资源做非增值活动。

43.题目：当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时，项目发起人坚持削减范围满足项目期限。项目经理不同意，任务项目应延迟交付全部范围，项目经理一下步应该怎么做？答：要求关键相关方做出最终决策。因为削减范围基准即变更范围基准，需CCB批准。这里的关键相关方制定就是CCB了。

44.题目：在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务，团队成员执行了该请求，导致其项目相关活动延迟后，项目经理在一次状态报告会上得知了这一情况，项目经理应该怎么做？

答：建议重新规划项目活动。相关活动延迟后的情况已发生，目前能做的就是重新规划项目活动，力争按时交付项目，要解决问题，而不是追究责任。

45.风险审计主要是评估风险过程的有效性，而风险审查会除了风险审计外，还需要根据环境，确认风险的状态，是否有更新风险的发生。

46.执行阶段出现的问题一般需要往前（启动或规划）找根源。

47.正在开基准批准会议，也就是说基准只是一个概念，目前还未批准获得，开会的目的是为了批准，没经过批准不能算做正在的基准，准确的称谓应该是：待批准的基准，因此，既然还没有批准就不存在变更问题。

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