1. 前文回顾
在初谈领导力中，我们讨论了领袖的两个核心任务是做决定和实现这些决定。
当我们让团队参与了决策制作过程时，我们获得了大量信息，理应可以做一个更好的决策，但是这个过程中有两个问题：
a. 如何做决策
b. 这些信息可能会对决策的制定意义不大
接下来，我们围绕这些问题进行讨论。
2. 如何做决策
首先，我们可以使用决策树来分析问题。（谈判技巧——准备阶段这里介绍了决策树。）
然后，我们可以用心理学工具检查我们是否陷入了某个心理学陷阱里。（谈判技巧——谈判阶段这里介绍了心理学工具。）
最后，我们需要想一想，我们正在做的决策是否真的只有目前的几个选项？我们是否可以创造性地创造其它选项？
PS: 由于此部分内容，在谈判技巧中探讨过了，这里直接引用，不重复讨论。
3. 这些信息可能会对决策的制定意义不大
引起这个问题的原因主要有三个：
a. 决策团队构成问题（The Composition Problem）
b. 参与度问题（The Participation Problem）
c. 影响力问题（The Influence Problem）
我们将逐一讨论这些问题：
a. 决策团队构成问题（The Composition Problem）
由于我们每个人有种不同的人生观、价值观，所以看待同一个问题时，会有不同的想法，这些想法便是信息。
理想情况下，这些信息构成如下图：
能获取到不同角度看待问题的想法，我们可以找到一个更高质量的解决方案，做成决策。
但是，由于相似吸引理论（Similarity Attraction Theory）告诉我们，人总是喜欢与自己相似的人聚在一起。这就导致我们获得的信息如下图：
我们获取到了大量相似的信息，这并不能起到了信息互补的效果，对决策的制定影响不大。（通俗点说就是，大家都得出了相似的结论，要你们何用？）
这就是决策团队构成问题。
那么，如何解决这个问题呢？
最关键的一点是：我们应该小心谨慎地去寻找参加决策会议的成员，多去选择差异化比较大的成员。
我们应该跳出自己的舒适圈，去寻找那些与我们不相似的人，甚至那些会提反对意见的人。
虽然把那些会提反对意见的人拉进决策会议中，会导致针锋相对的状况出现，但是我们也会获得了关于某个问题的对立面信息。
信息得到互补，我们可以从多个角度全面地看待某个问题，从而做出更高质量的决策。
当然，我们也需要支持这个问题的人的信息，我们需要把这个人或者他的信息带进决策会议。
b. 参与度问题（The Participation Problem）
当我们解决了决策团队构成问题后，我们的决策会议成员所拥有的信息应该是可以很全面地覆盖到某个问题了，但是，他们有在会议上分享他们的信息和意见吗？
举个例子：在一个会议上，参会人员有6个，其中有2个积极发言，有2个偶然发言，有2个不发言，只是观察着其他4个成员。
这2个不发言的成员成为了观察者，在会议中，观察者的存在是不利于信息收集的。
一个好的领袖就应该能在会议识别出观察者是否存在，并鼓励他们，把他们转化为参与者。
那么，如何解决这个问题呢？
首先，我们应该看造成这个问题的原因是什么：
一、也许是会议团队成员太多了，时间有限，来不及逐一发言就会议结束了。
针对这种情况，我们可以在会议中，把团队分成多个小团队，小团队的人数最好是2,3个，然后让这些团队自行讨论。
讨论完后，再把各个小团队聚集在一起，此时，每个人都可以分享刚才在小组讨论的东西。也许某些意见达成了共识，只需一个代表表达此共识即可。需要发言的人变少了，而又能收集到全面的信息。
实在时间不够，我们可以通过会议后写邮件之类的方法，收集信息。
分小团队的方法有2个优点：
1. 成员的发言等待时间大大减少了。
原本要等很多人发言后，才轮到某个成员发言，而现在只需等1个或者2个人。如此，每个人都会有机会发表自己的看法，分享信息。
2. 更容易找到观察者，并把他转化为参与者。
在一个大团队中，去寻找从未发过言的观察者是很难的。但在一个只有2,3个人的小团队，谁没发过言一眼就能看出来。
并且，在小团队讨论中，观察者很容易被邀请进讨论，从而转化为参与者。
二、也许是由于某些原因，部分团队成员不想发言。
研究表明，只要团队成员发过一次言，那么他很可能会继续发言。因为在参与过程中，最大的区别就是0和1，只要突破了第一步，有了第一次发言，之后就很容易有更多的发言。
因此，我们只需要在会议开始时，让每个人都发言，发言内容可以很简单，例如自我介绍神马的。
只要每个人都发过言了，之后让他们继续发言就相对简单很多了。
三、如果上述方法都失效，某些团队成员因为某些原因，死活不想发言。
这种情况下，我们可以去找他们谈谈，是什么原因让他们不愿发言？我们怎么做才能让他们发言？对症下药。
当然鼓励方法有很多，大家可以充分发挥各自的个人魅力，具体情况具体分析。
c. 影响力问题（The Influence Problem）
解决了上述的团队构成问题、参与度问题之后，我们拥有了大量的信息，但这些信息是否代表着信息所有者原本的意思呢？
人或多或少地都会受到别人的影响，特别是面临着不确定的因素时。
当我们面对不确定的事件时，总会不自觉地去看其他人的反应，从而做出反应。
而做决策本身就是件不确定的事，如果是确定的，那意味着决策早就做好了。
所以，当我们让团队成员发言，表达自己的意见时，发言越往后的人，受到前面发言的影响越大，此时，本身就在犹豫的人，说不定就会改变自己的想法。如果有信息改变了，那信息的全面性就得不到保障了。
另外，当大多数人都表达了同一个意愿，如赞成某想法时，某人想提出反对意见的难度就会很大，因为当人们需要提出与大多数人相反的意见时，总会感到不舒服。这个也是影响力的问题。
那么，如何解决这个问题呢？
针对听了别人的意见后，改变自己意见的问题的解决方法：
方法一：通过某种信息表达方式，让团队成员可以在知道别人的意见前，表达自己的意见。如在讨论前，把意见写下来。
方法二：让容易受影响的成员优先表达意见。（更年轻的、更缺乏经验的成员或许会更容易受影响。）
针对当大多数人提出了某个类似的意见，如赞成某提议时，人们很难提出反对意见的问题的解决方法：
创造出一个更容易提出反对意见的环境，如：
一、找一个人先提出反对意见（对，就是找个官托）。
当有第一个人提出了反对意见，那么其他人要提出反对意见的难度就大大降低了。
二、让大家意识到不同意见在决策制定中的重要性。不同意见是宝贵的，鼓励、感谢大家提出不同意见。
